退任中層干部管理的有效機制探索

焦曉駿

退任中層干部管理的有效機制探索

焦曉駿

中層干部是學校教育教學管理團隊的重要組成力量。中層干部達到任職年齡上限后一般應退任并回到教學崗位，但由于有些學校缺乏有效的管理機制，在實際執行中存在不少亂象。學校需將退任干部管理納入制度建設的軌道，以“民主決策、搭建平臺、明確職責、雙向選擇”為路徑，從而減少人力資源內耗，服務學校發展大局。

中層干部；“退二線”；非職能崗位

一、問題提出

中層干部是中小學常規管理的中堅力量，其重要性不言而喻。中層干部在崗位上歷練一段時間后，有一些得到教育行政部門認可逐步提拔為校級領導，有一些因健康不良、工作失誤等原因中途去職，而多數通常在達到年齡“天花板”（退休前5～8年）時退任，俗稱“退二線”。總體上看，“退二線”是一種比較科學的干部管理機制，是推行干部隊伍年輕化、知識化和專業化的需要，既有利于吸納優秀的青年骨干進入管理團隊，也有利于老同志在退休前得到適當放松以保持身心健康。

中小學校不同于公務員人事體系，沒有所謂“非領導崗位”，理論上退任干部應全部回歸教學崗位。然而，教學崗位的專業化程度要求較高，雖然不少中層曾是學科骨干，但在工作重心長期偏向管理后，退任時實際教學水平大都不如從前。此外，個體間差異較大，中層退休干部身心健康狀況及各學校、各部門的管理人才資源貯備情況也是千差萬別。以上這些因素導致退任干部轉崗時，出現校領導不讓回（工作需要）、本人不愿回（狀態不良）或實際不能回（業務荒廢）等現象。

二、退任中層干部管理失序的主要表現

根據對校長們的調查反饋，我們對到達年限中層干部群體梳理出以下4類問題：

1.“到站不下車。”有的干部雖然達到任職年齡限制，但由于多種原因，校領導層對有關規定采取了 “選擇性忽略”，任由其正常在崗直到退休。不可否認，他們中確實不乏崗位經驗豐富、工作駕輕就熟者，為學校管理可以繼續發揮積極作用。但是，其中也存在因心態或健康原因工作激情減少、主動性不夠的“在位不為”者，還有依仗裙帶關系的亂作為者，甚至有想在退休前“撈一把”以至不保晚節者。

2.滋生“影子權力”。有的干部雖已退任，但仍然憑借其工作資歷或利用某些私人背景介入原部門的管理，存在待遇不減，余威猶在的現象。繼任干部反而有名無實，導致部門內關系復雜化，造成諸多管理隱患。

3.蛻變為“麻煩制造者”。有的干部對退任制度存在抵觸情緒，以“下臺干部”自居，心理失衡，與過去的表現反差極大。他們雖然能承擔一些教學工作，但喜歡對學校的人事安排、工作舉措評頭論足，喜歡唱反調、說怪話，甚至為了一己私利無事生非，做出不分場合亂提意見、捕風捉影寫舉報信等出格的事情，嚴重干擾學校管理。

4.過早成為“自由人”。有的干部退任后不愿再從事教學工作，考勤意識散漫，提前享受起退休生活。他們思想退化、工作退位、表現退步，或沉湎于酒桌、棋牌桌，或埋頭在電腦上做游戲族、追劇族，或養花草、愛魚蟲，甚至搞養殖、做經營。他們表面上不給學校添麻煩，但占用單位的人事編制，享受福利、補貼。這種現象不僅會影響人力資源配置效率，還影響普通教師特別是同齡教師的工作積極性。

以上典型情況，表面上是歷史、實際、個性、能力等因素復雜交錯的結果，實質上是學校這方面準備工作不到位，基本制度不健全，常規管理不規范，沒有能創設并形成退任干部發揮積極作用的氛圍，從而會產生不良影響，損害黨員干部良好的群體形象，對在職干部也會產生負面效應。

三、探索退任中層干部管理的有效機制

退任不是退休，不是休閑享受的驛站，不是工作懈怠的臺階，更不是人品降格的理由。整體上看，中層干部是教師隊伍中的佼佼者，退任后同樣應當是學校的寶貴財富。筆者以為，只要校領導堅持“態度重視、機制科學、溝通到位”的工作原則，依照“民主決策、搭建平臺、明確職責、雙向選擇”的工作路徑，形成退任中層管理的有效機制，可以減少不必要的人力資源內耗，凝聚更多正能量，服務學校發展大局。

以“態度重視、機制科學、溝通到位”為原則，要求校領導統一認識，將退任干部管理納入制度建設的軌道，要像選拔青年人一樣重視退任者，絕對不應存在“甩包袱”或“論親疏”的思維方式。一方面，學校要做好剛性的制度設計，明確相關過程與責任；另一方面，也要有柔性的思想溝通與感情鋪墊，以激發積極性與主動性來提升實際管理效果。

“民主決策、搭建平臺、明確職責、雙向選擇”是探索退任中層干部管理的有效機制的基本路徑。其中，“民主決策”是前提，是制度保障，學校在研究有關政策法規的基礎上廣泛征求意見，才可以防止因人設崗、減少主觀化與隨意性；“搭建平臺”是從校情出發、從實際工作需要出發構建具體工作環境的具體措施；“明確職責”是形成科學機制、理順關系、預防矛盾的關鍵因素?！半p向選擇”是尋求管理制度化與個性化平衡、讓退任中層保持積極性并發揮創造性的重要準則。具體工作可分三步走：

第一步，確立合理的工作量標準及測算模型。學校在集體研究并廣泛征求意見的基礎上，參照在職教師的有關要求與各學科特點，初步確定退任中層的常規工作量標準，建立工作量測算模型，作為發放工作津貼的主要依據。

一般來說，退任中層大都會選擇 “教學+兼職”的工作模式，也可以選擇“全教學”，或在非職能崗位“全兼職”。工作量測算模型的主要構成要件自然是“教學工作量”與“兼職工作量”，而其他有關變量，如健康狀況、年齡及工齡因素等，應與普通教師的標準基本一致。

第二步，確定相對固定的非職能崗位菜單。校領導應跳出教學與管理的二維空間，圍繞學校教育發展大局，綜合考慮各項工作需要，搭建具有普適性的退任中層兼職平臺。學校工作并非只有顯性的“管理層面”與“業務（教學）層面”，還有其他隱性的非職能崗位，如服務類、研究類、文化類等，這同樣是增強教師團隊凝聚力、執行力的重要構成。如果對非職能崗位加以科學規劃并允許退任中層融入，可以發揮他們管理經驗豐富、視野開闊、策劃協調能力較強的優勢。

本文中所涉“非職能”崗位是學校管理、教學科研、對外聯絡的輔助崗位，其工作特點不再是“領導、決策、管理”，而是指導、研究、服務。因考慮到其“項目負責人”的特征，筆者在實際操作中嘗試采用“專員式”崗位（見文末表），表格中所列舉的崗位達30個，學校可根據辦學實際選擇設置。

第三步，明確職責與考核辦法，進行雙向選擇。在非職能崗位菜單初步確定并經行政會議通過后，校長室應給予公示并明確每個崗位的職責與考核辦法。例如：

政策監督員：熟悉教育法律法規，參加有關崗位培訓，負責教育政策、法規和制度的宣傳，收集社區、家長對學校、教師工作的意見與建議。量化考核項目為：

（1）做好教育政策、學校工作的宣傳，每月進行一次“進社區”咨詢、調查與宣傳活動；

（2）根據社區、家長反映的問題及上級信訪部門的反饋信息，每月向校長室報送一次《近期學校工作輿情匯總》；

（3）每月結合有關教育輿情與政策，參加一次教研組活動進行有關行風建設的案例評析；

（4）每學期結合《教育法》《教師法》及熱點主題，做一次有關師德與行風建設的講座；

（5）每年5月至7月，專門協助教務處做好有關學校招生、考試的電話咨詢工作。

再如：

食品監督員：熟悉《中華人民共和國食品安全法》及食品衛生安全管理制度，熟悉市、區教育行政部門有關食品衛生管理要求，對師生的飲食安全負督查責任。量化考核項目為：

（1）積極配合食品衛生監督部門的檢查工作，負責檢查食品衛生等資料的檔案管理；

（2）負責進行午餐配送原料及配料的質量驗收抽查，督促做好臺賬資料登記。每周不少于兩次晨驗，要求上午5：30前到崗（筆者所在區域執行食材招標配送制度）；

（3）負責督查食堂環境與食品加工、存放過程情況，包括消毒，防蠅、防鼠設施使用情況。每周抽查不少于兩次；

（4）督查食品留樣管理，督促校醫做好每個批次留樣記錄（留樣品名、時間及周期），負責校園飲食安全預案的落實。

對于非職能崗位“專員”的工作，應制訂簡明清晰的量化考核表，采取每月個人填報、部門審核、行政處匯總的形式，按百分制統計作為月工作量完成比例的依據。年終考核時，不僅可以根據年度與學期工作完成率進行分析，還可通過家長、同事進行有關問卷來評估實際工作效果。此外，對盡心做好崗位工作且有突出表現的退任中層，如獲得上級有關表彰、發表有關論文、撰寫有關宣傳報道等，應給予獎勵。

需要指出的是，退任中層中還有兩類“特殊”干部：“重拾舊夢”型與“力不從心”型。前者一般在青年時已是業務骨干，對學科教學或科研有執著的追求，他們希望從繁雜事務中解脫出來，專心于自己鐘愛的課堂、課題，或帶徒傳藝，或整理成果，或將特級、正高作為工作目標；后者則在身體健康方面不太理想，平時就常跑醫院、病假較多，他們對退任后的安排心有余而力不足，希望提前進入“休養模式”。對于前者，學校應予鼓勵并通過配徒弟、配助手、配經費的形式給予人力物力的政策性支持，對其工作成績與研究成果充分肯定，樹立其立足課堂、愛崗敬業的典型形象；對于后者，則應參照“病退”的人事制度，主動幫其完成申請報批程序，在獲得批準后執行相應待遇，并在生活方面給予關心?？傊?，退任中層的管理也是學校工作的重要一環，需要形成良性的透明的管理機制，讓“重拾舊夢”者夢圓，讓“力不從心”者心安。

××中學非職能部門設置及崗位安排表

G471.7

B

1005-6009（2017）82-0047-03

焦曉駿，江蘇省蘇州工業園區第十中學（江蘇蘇州，215028）校長，高級教師，蘇州市英語學科帶頭人。