三整合三優化 做強“中儲”品牌

俞錦木

中儲發展股份有限公司上海地區事業部近幾年實施了大手筆改革，形成中儲上海地區既有差異又有聯動富有特色的三大業務板塊。徹底解決了企業內部同質化競爭存在的重置資源浪費現象以及硬件設施上的缺失等問題。

中儲發展股份有限公司上海地區事業部，近幾年實施了大手筆改革，形成中儲上海地區既有差異又有聯動富有特色的三大業務板塊。徹底解決了企業內部同質化競爭存在的重置資源浪費現象以及硬件設施上的缺失等問題。通過對人力資源、倉儲資源、產品資源的三整合和管理模式、倉儲布局、信息管理的三優化，做大了市場，做“精”了業務，管理上了臺階，做強了“中儲”品牌。

一、資源三整合

（一）人力資源整合

1.整合管理模式

本著“精干、高效”的原則，首先對原三個分公司三套領導班子整合和“瘦身”。新領導班子實行集中辦公、統一管理、統一營銷、統一預決算的扁平化管理模式，提高了對現有人員工作強度與工作責任感，降低了管理成本，集中辦公提高了信息的互通，分頭落實解決了問題處理的及時性，大大提高了團隊的工作效率。其次對原分公司相同功能的管理部門機構統一，合并“瘦身”，將原物流運營部改制為作業分庫，分流人員加強到生產一線、營銷部門等，大大提高了企業運作的工作效率。

2.整合營銷隊伍

多年來，三分公司在市場營銷上存在“等客上門”的習慣，而且，營銷力量配備不強。企業整合后，重組市場開發團隊，集中人才形成拳頭，統一對外營銷，采取緊貼市場、緊抓源頭、參與競爭、及時應變的策略，大力開展品種結構調整和優化，不斷鞏固和擴大市場份額，確保了業務穩定增長，同時實行統一的收費標準，擴大了營收空間，企業效益得到了提高。

3.整合運營團隊

人力資源是企業第一資源，也是最重要的資源。為此，我們從五個方面入手：

第一，選拔優秀人才。我們在合適的崗位配置合適的人員外，把“想干事、能干事”的骨干充實到一線擔任部門管理崗位。并引進有學歷、素質高的新人。

第二，競聘上崗機制。建立“能者上，平者讓，庸者下”的人才能進能出能上能下的良性循環機制。

第三，加強專業培訓。鼓勵員工進行職業技能的深造，開展崗位技能練兵和職業晉級培訓，為他們提供學習平臺，指定專人進行帶教培訓，企業與職業技術學校聯動培訓員工。

第四，重視績效考核。把員工的績效與企業經濟效益掛鉤，努力做到事業留人、崗位留人、感情留人、待遇留人、環境留人。

第五，搞好分配激勵。由于三分公司企業薪酬分配不一致，操作流程不一致，為此，新公司制定了統一的分配激勵機制，調動了員工的積極性。

（二）倉儲資源整合

1.調整作業點布局

分公司充分發揮各作業點的區位、設備、技術優勢，對現有貨源進行重新統籌調配，使生產經營模式各俱特色，業務優勢互補，貨場品種多元；大場運營部主營電解鎳；吳淞運營部主營白銀、電解銅；滬閔運營部主營銅桿。并對作業點進行整體規劃，實行部分堆場與庫房的改建，根據堆場與庫房面積容量、貨物到達方式、地理優勢區域進行產品資源調配。例如，吳淞作業區距離港口碼頭較為近，重點存放進口海運產品；滬閔作業區整體容量較小，但距江浙兩省較近，側重存放需短途運輸的產品；大場作業區堆場與庫房容量較大、約25萬平米，擁有四條鐵路專用線，且鐵路集裝箱可直接進場，則主要收儲國內集裝箱到貨的產品。通過優勢互補，取長補短，既為客戶最大限度降低了營運成本，也提高了分公司的贏利空間，達到企業與客戶雙贏。

2.作業區設備共享

三分公司整合后，設備共享。如原吳淞分公司一直利用自有車隊開展港口至庫區的運輸。大場分公司的三個作業點位，貨物到達后，部分貨物需要短駁進入相應的作業點貨位，在整合前基本采用社會車輛運輸，整合后，利用吳淞車隊運輸，產能進行了互補，增強了企業的競爭優勢，又降低了作業成本。

（三）產品資源整合

地區資源整合后，有色金屬業務板塊產品快速增長，吳淞分公司實現“走出去”戰略，積極走訪客戶，深入了解客戶對企業在業務流程、服務質量方面的意見，并針對市場和客戶的需求變化，及時調整營銷策略，提升服務質量，滿足客戶需求。召開上海營銷業務研討會，實現“一張中儲牌，地區全調控”的目標。

分公司除大場運營部主營電解鎳、吳淞運營部主營白銀、電解銅、滬閔運營部主營銅桿外，還實現中儲上海地區一盤棋，當吳淞分公司滬閔運營部銅桿發生脹庫時，及時將1375噸銅桿移入到臨港分公司奉賢倉庫，留住了客戶，滿足了客戶的需求。

二、管理三優化

（一）管理模式優化

由于中儲上海地區資源整合，實現了客戶從進口、報關、商檢、運輸、儲存、發運的整個流程的“一條龍”服務，使客戶真正體會到“中儲”品牌的價值所在。

第一，有價值競爭優勢。由于貨代和倉庫的客戶是共有的，服務對象是一致的，這不僅杜絕了企業內部同質競爭，還減少了業務開發成本，實現了“分段報價”為“整合報價”，達到企業和客戶雙贏。

第二，有控制風險優勢。分公司整合，培訓了營銷、倉儲人員，使倉儲人員也熟悉港區提貨流程、現場理貨方法，控制了風險。

第三，有降低成本優勢。以往貨代都是由合作供應商提供運輸服務，現倉庫車隊提供運輸保證，降低了客戶成本。

第四，有資金結算優勢。有色金屬融入期貨市場，整合后，倉儲給貨代把關，不管貨物怎樣過戶轉移，只要貨物在倉庫，就可避免資金的流失。2015年3月，上海期貨交易所推出期貨鎳交割模式，中儲大場分公司又實現了期貨鎳交割運營格局，并按照上海期貨交易所“定置式”管理的堆垛要求，以最短的時間確保期貨電解鎳及時入庫交割，構建“期貨交割標桿庫”。

（二）倉儲布局優化endprint

由于中儲股份是老牌央企，雖然現有城市規劃也促進了中儲上海地區部分經營場所的遷移、擴建，但原中儲上海滬閔與中儲上海大場建造年限較早，設備還是比較陳舊，所以整合后，分公司對舊建筑進行了改建規劃，適應自身要求，合理布局，提高了現有的運營能力與作業能力。

第一，對經營場所的道路進行改建。為提高運營能力與作業安全保障，對不平整道路進行大規模改建，也改善了公司的庫容庫貌。

第二，對原有的庫房進行修繕。因原有滬閔和大場的庫房建筑年代較久，部分庫房利用率相對較低，有些物資對儲存環境要求相對較高，因此，對現有庫房進行了修繕。

第三，調整與配置各類起重設備。對常規設備進行統籌調配，盡可能提高設備的利用率。

（三）信息管理優化

第一，統一數據系統。我們對原有三分公司的倉儲管理軟件進行流程和模塊疏理，更新倉儲軟件系統，完善操作流程；增強了倉儲軟件系統對單據重要信息的自動識別和審核；強化值班經理責任，設定操作員權限；統一操作方式，完成系統一體化。

第二，構建客戶“云端平臺”。分公司為方便客戶，開發了入庫碼單的遠程查詢功能，可以同時處理1000家客戶發起的遠程查詢、入庫、過戶、凍結、出庫等相關操作，成為客戶服務的“云端平臺”。此外，分公司還開發了駐外站點的單據掃描傳輸軟件，保證了單據傳送的實時性；向銀行、醫院等重要服務窗口看齊，開發了提貨車號排隊顯示系統，規范了窗口管理；對大場、吳淞倉儲內部存貨憑證系統做了統一IT升級改造。

第三，試用引進條形碼、二維碼管理模式，將傳統的手工驗收記錄脫離出去，使用電子標簽等形式，以提升進出庫效率，降低作業差錯率。

三、做強“中儲”品牌

（一）做“大”了市場

由于分公司實行了統一營銷，鞏固了有色金屬電解銅物流業務在華東地區的龍頭地位，開發了電解鎳業務，使之成為“全國最大庫”，控掘了白銀、銅桿業務，市場做大了。2013年，吳淞、滬閔二分公司未整合前，營業收入8748萬元，利潤2919萬元。2014年，吳淞、滬閔分公司整合，營業收入1.01億元，增15%；利潤增18%。2016年，吳淞（滬閔）、大場分公司整合后，營業收入達3.03億元，增長22%；利潤增長30%。

（二）做“精”了業務

分公司大場運營部電解鎳業務，為提高作業精度，提高效率，率先在行業中改革，實行“一次過磅”、“一次結算”，建立“一次交易”平臺。

“一次過磅”：就是在入庫時對每件電解鎳進行過磅和編號，更加細化作業要求，并將詳細碼單提供給貨主。貨主可直接勾選所需要的貨物，指定發貨。

“一次結算”：就是貨主在銷售時，根據購貨人需要的重量，直接在碼單中勾取，確定重量，立即結清貨款，提高了資金的利用率。可以說“一次結算”成為了大場分公司核心競爭力。

由于在入庫源頭實行了“一次過磅”，客戶在發貨時會指定編號發貨。大場分公司為此特地組織技術人員升級了倉儲軟件，只要輸入客戶信息，貨物的碼單明細就能按照要求排序，大大提升了單據、電腦數據的配對效率。軟件升級后，該項業務處理效果提升了3倍。

此外，大場運營部嚴把入庫重量關，真正做到“零磅差”；嚴把外觀驗收關，不讓“次貨”充“真貨”；嚴把單據簽發關，做到“誠信”傳萬家。2014年，電解鎳吞吐量完成36.4萬噸；2015年，完成53.3萬噸；2016年，完成58.4萬噸。大場“電解鎳庫”已成為“全國最大庫”。

（三）管理上了臺階

由于管理部門成功實現了“瘦身”，減員增效合理分流，使富余人員充實到一線操作隊伍，大大提升了工作效率，降低了倉庫管理成本。同時，企業整合，優勢得到互補。我們本著“短運距、省費用、為客戶著想”的原則，對鐵路、水運、公路到達的貨物進行合理調配，提升了為客戶服務的能力，既方便了客戶，又為客戶最大限度地降低了運行成本，達到了企業和客戶的雙贏。

（作者：中儲發展股份有限公司上海吳淞分公司副總經理）endprint