多元化還是專業化，這仍然是個問題

我最近一直在思考一個問題：樂視的失敗，問題到底是出在其“生態”上，還是出在賈躍亭身上？

賈躍亭在11月初接受騰訊采訪時反省說，“（樂視）方向是對的，生態戰略是對的，但是節奏上完全錯誤，應該循序漸進。”他又說：“我們創造的互聯網生態模式啟發了很多人：到底應該是工業時代的專業化分工，還是應該打破創新的邊界?！?/p>

樂視的生態模式，可以說是一種進化版的多元化。但樂視在最終把業務擴張到極耗資金的汽車領域之后，局面開始失控。

關于專業化和多元化，多年來一直存在著很大爭論。美團是個典型的多元化公司，其創始人王興在今年6月接受《財經》采訪時曾經表達了“美團沒有邊界”的觀點，他說：“我花了很多時間在思考這個問題。在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢?！?/p>

這在當時引發了很多討論，攜程創始人梁建章專門寫了一篇文章反對王興的觀點，立場非常鮮明：中國不需要更多多元化公司。

梁建章在文中稱，多元化和專業化當然沒有絕對的對和錯，歷史上肯定有很成功的多元化和專業化公司。但我們還要看一下大的趨勢：越是市場大、人口多的國家，產業的分工就會更細，企業的專業化程度越來越高。專業化有利于創新，多元化公司從決策和激勵機制不利于創新，但是多元化公司往往有更多的財務資源可以通過模仿和投資來擴張業務板塊。

梁建章舉例稱，美團的點評業務是收購點評后獲得的，外賣業務就是模仿了“餓了么”公司。從社會效應來講，多元化公司因為不是引領創新，所以對社會的貢獻要比專業公司要小。同樣，也因為不是自主創新，多元化公司的資本回報比較低。

在資本回報率方面，《定位》的作者艾·里斯和杰克·特勞特曾經做過一個統計。他們將美國企業主流的經營哲學稱為A（America）模式，將日本企業主流經營哲學稱為J（Japan）模式。總體而言，A模式最為顯著的特點就是聚焦，狹窄而深入；J模式則寬泛而淺顯。通過長期跟蹤日本企業和美國企業的財務狀況，他們發現，典型的J模式企業贏利狀況都極其糟糕，中國企業普遍的榜樣、日本最著名的六大電子公司（日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋）從1999至2009年10年間的經營成果居然是虧損100億美元。相對應的是，同期美國500強企業平均利潤率為5.4%，優劣一目了然。

但我認為，這也不是最終結論。當前，商業模式的優劣勢正在被重新改寫。

馬云在2015年底接受秦朔采訪時，提到了一個履帶戰略：“我們早些時候就認定一個理論，沒有一家互聯網公司能夠3年到5年都保持優勢的。阿里巴巴B2B需要修復，淘寶就當第一陣營，然后是天貓，然后接下來支付寶起來了，過兩年再是云計算，再是菜鳥，一輪一輪的。因為每一個的優勢只能保持3年，然后回來修復，再開始輪換。你用昨天的商業思維來看，怎么看怎么不對?！?/p>

我們現在需要回到賈躍亭的“生態”理論。當一家公司的各個業務線相互關聯、相互支撐，同時各條業務線能夠形成一個閉環時，一個商業生態就成立了。在這個生態之下，每個業務集團，未必做到行業第一，但當所有業務聚合在一起時，一個綜合型的高競爭壁壘形成了。我們可以看到，阿里巴巴、騰訊，都建立了各自強大的生態體系。

11月15日，騰訊發布的2017年三季報顯示，其凈利率約28%；阿里巴巴的三季度凈利率約32%。相比之下，蘋果公司2017年第四財季的凈利率約20%。J模式代表勝過A模式代表。

中國正在誕生更多的生態型公司，它們會成為商業史上新的值得研究的案例。

我想，我也可以回答本文最開始的問題了：樂視的生態問題并不大，但成也賈躍亭，敗也賈躍亭。

在近期頗受關注的汽車電商領域，各家二手車電商紛紛拓展疆土，推出新車電商、汽車金融、融資租賃等新業務，其最初的商業模式邊界已經變得模糊。不管誰將最后勝出，但可以預期的是，在這個行業很可能將誕生一個包含上述所有業務模式的綜合型公司，汽車電商領域的新生態公司正在誕生之中。

在零售電商已經基本定格的局面下，汽車電商成為了下一個聚焦點，BAT、風險投資、銀行系資本，全都涌入到這個領域，一場新的戰爭已經在醞釀之中。我們本期封面文章《汽車電商進入幸存者游戲》所關注的，就是汽車電商的新戰爭。這場戰爭一定會異常激烈、異常兇險。

——胡劉繼endprint