我國連鎖超市物流現狀及優化對策探討

張磊

摘要：超市作為零售業中的主要形式，發揮著自身在物品流通中的核心作用。連鎖超市作為零售業的一種高流轉業態，通過采用“高周轉率、低利潤率、價廉物美、顧客自我服務、一次購齊”的銷售方式，極大地促進了商品流通的發展。文章重點就我國連鎖超市物流現狀及優化對策進行研究分析，以供參考和借鑒。

關鍵字：連鎖超市；物流現狀；優化對策；分析

引言

近年來，外國的大型超市成功搶灘我國一線城市零售市場，并開始進軍二線城市，對我國零售商業帶來了巨大的沖擊。人們開始認識到在銷售管理進行變革的同時，還應在物流管理方面進行對弈，通過加強物流管理，構筑國內連鎖超市的核心競爭力。

1我國連鎖超市物流現狀分析

1.1物流管理觀念落后

從物流管理大環境來看，由于我國引進物流管理的時間短，致使許多企業對物流環節的認識程度不夠，更多的企業對現代物流管理的理念僅停留在概念層次上，普遍缺乏對物流在經營戰略與戰術層次的綜合運作能力。從超市內部看，由于我國超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應商和物流渠道，造成物流活動分散，同時物流專業化程度低，社會化意識淡薄。

1.2采購及庫存成本高昂

我國連鎖超市統一采購和進貨的比例通常只有30～60%左右，大多數總店與其分店之間只是一種加盟關系，缺乏內在的經濟聯系。許多分店實行的是單店采購和進貨，無法取得大規模采購帶來的優惠價格，采購成本居高不下，同時許多連鎖超市仍然采用各分店自行設立倉庫的舊模式，這不僅造成了層層設庫、庫存量高、斷貨時常發生等嚴重現象，而且占用了大量的流動資金，增加了庫存成本，成本降不下來，連鎖超市在價格上的優勢也就難以體現。

1.3物流信息技術手段落后

目前國內絕大多數連鎖超市都能做到門店的統一，但在商品容器及有關的裝卸搬運、存儲、運輸等的設備未能實現統一的規格化和標準化，至于顧客服務、品類管理、銷售、結算等幾乎無標準化可言，一旦訂單上的信息與超市不一致，配送商就要在制造商和超市之間進行多次周旋，這不僅影響配送服務水平，造成缺貨斷檔或庫存積壓現象嚴重，降低了要貨、送貨的準確度，還增加了不必要的配送成本，同時低配送率不僅造成了整車裝載率低、回車空駛率高、運力的大量浪費，而且使遞送速度慢，保證率低。

1.4缺乏有效的合作機制

在與供應商的關系上，許多連鎖超市持利益對立而不是共同協作的心態。目前我國連鎖超市的盈利模式大多處于向供應商要利潤的階段，為了獲利，拼命擠壓上游供應商的利潤空間，一方面盡力壓低進價，另一方面除了向供應商索取名目繁多的費用，還采取拖延貨款、壓占供應商流通資金等違規做法，與供應商之間形成了緊張的競爭關系。因此，雙方必定不可能心平氣和地本著互信互惠的原則，建立長期的戰略合作關系，從而導致了企業物流管理的低效，影響了企業的更多贏利。

2我國連鎖超市物流優化對策

2.1完善采購制度

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此如果不制定嚴格的采購制度和采購程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善的采購制度至少應包含以下四個方面的內容：第一，制定嚴格的采購程序。采購制度應規定商品采購的申請、授權人的批準權限、商品采購的流程、相關部門的責任和關系、各種商品采購的規定和方式、報價及價格審批等；第二，建立供應商檔案和準入制度，優化整體供應商結構及供應配套體系；第三，建立價格檔案和價格評價體系，原則上采購的商品價格不能超過檔案價格，否則要作詳細說明，同時要定期收集有關信息，分析、評價現有的價格水平，及時做好在檔價格的更新和調整；第四，建立采購人員工作績效評估制度。

2.2庫存改進

在庫存控制的時候，實施現代庫存管理方法。超市物品繁多，如果多對其采用相同的存貨管理方法，顯然會增加難度，因此應采取有區別的、輕重緩急明晰的管理方法，如ABC管理方法，不同物品的A、B、C分類標準不同，同類物品不同行業其分類也不同。一般分類標準如下：A類商品的銷售額占總銷售額的70%～75%左右，品種數占總品種數的5%～10%左右；B類商品的銷售額則占10%～20%左右；而C類商品的銷售額占5%～10%左右，品種數占5%～10%左右。對于A類，采取定期定貨，定期盤點庫存，盡量減少安全庫存，必要時采取緊急補貨；對于B類，以定量訂貨法為主，輔以定期定貨法，適當提高安全庫存；對于C類，采用較高的安全庫存，減少訂貨次數等方法來管理庫存。采用此種管理方法，能突出重點，減少管理成本和庫存量，消除存積壓和斷貨現象，提高經濟效益和服務水平。

2.3構建完善的物流管理信息系統

連鎖超市應要求供應鏈上的企業，普及EDI技術，以保障流程中各項業務的順暢。連鎖超市本身要完善信息系統的各項功能，建立高速有效的信息網。先進信息系統可使企業優化成本管理，實現物流運作的高效性。以沃爾瑪為例，二十世紀七十年代后期，沃爾瑪采用了電子數據交換（EDI）技術，對所有產品制定統一的代碼即UPC代碼。商品的運送與銷售都要掃描該碼，可以清楚地了解商品的供應及銷售情況，合理地預測未來的行情。而且供應商與沃爾瑪的計算機系統互相連接，供應商可以了解其商品的銷售情況，并對未來生產進行預測，來決定生產策略，從而豐富了供應商的市場信息。

2.4加強連鎖超市物流配送中心的建設

實現商品供貨的配送中心化是連鎖經營的精髓所在，有了配送中心，連鎖企業才可能實現統一進貨、集中庫存、統一各分銷店的連鎖經營方式，才可能實現直接的產銷銜接，增強商業對市場信息需要的反饋能力，實現在商品配送中心內統一結算和商業信息的自動化管理，降低資源配置成本和代價以及流通成本和銷售價格。

2.5部分業務外包

由于連鎖超市的快速擴張、布點以及其商品的多品種、小批量化、高配送率等特點，連鎖超市把非核心領域外包給第三方物流企業，才能把有限的資源配置到自己的核心業務上去，例如有的連鎖超市沒有強大的冷藏系統及先進的設備，就可以把生鮮食品的倉儲和配送外包給第三方物流企業。第三方物流可以從包裝、儲運到分揀、配送等實現一站式的物流服務，從而為連鎖超市節約了費用，增加了盈利，也加速商品周轉，減少庫存，降低經營風險。

2.6組建物流聯盟

連鎖超市企業可以靈活地采用物流共同化的聯盟方式，通過縱向（供應商和連鎖超市之間）和橫向（超市和超市之間）的結合共同組建物流體系。基于供應鏈信息平臺的支撐，供應商、連鎖超市、第三方物流服務提供商可以通過供應鏈系統的信息平臺進行作業協同和商務協同，解決單一企業對物流系統投資的不經濟或低效率等問題，使連鎖超市企業最大限度地利用有限資源，從而信息共享、風險共擔、利益雙贏。

結束語

綜上所述，我國連鎖超市應深刻認識到當前我國連鎖經營競爭的殘酷性和構建物流核心競爭力的緊迫性，盡快用現代科學技術武裝自己，不斷優化物流管理，提高服務水平，降低物流成本，才能在激烈的競爭中贏得優勢，實現可持續發展。

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