當事情越來越多 CEO要做別人無法代勞的事

王興

2003年，我在美國讀書，我看到美國出現了社交網絡——Friendster，彼時還沒有Facebook。那時，水木清華的BBS上已經有人在學習，是慕巖做的Uuzone。我學過計算機網絡，知道網絡能改變信息的傳播，從而改變各種事。這是一個很好的創業機會，應該抓住它。

我創業的意愿并不那么強，僅僅是希望有一件事可以發生，如果別人還沒做，那就我來做好了。創業對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界。

最初創業，除了同學我沒什么社會關系，我們什么都不會，不會技術、不會管理，校園營銷也不會。但我們不會就去學，一步步摸爬滾打地過來了。最初做社交網絡，我們沒有學會聚焦，想做一個所有人都用的社交網絡，想著人越多越好。經過一年多的折騰，我們發現不靠譜。理論上所有人都能來，但是所有人都不來。

2009年底，我們面臨再次創業需要尋找方向，當時美國的Groupon對我們有啟發。我相信社交會改變人們獲取信息的方式，所以我們畫了一個四縱三橫的圖，后來變成四縱四橫的圖，帶著這個去找方向，進行優劣分析。

在我們看到Groupon的同時，還看到了一個很火的做移動簽到的產品，但最后我們沒有選擇做這個產品。因為如果你選一個很新的東西，你做起來容易，別人做起來也很容易。比如純社交，騰訊有非常好的產品和軟件工程師，還有無與倫比的推廣渠道，你很難獲得優勢。我們從價值、自身團隊的優劣進行了分析，還考慮了外部環境，最后美團選擇了線上線下結合。

之后，我們把目標定為幫大家通過互聯網提升吃喝玩樂的質量。創業要明白到底要滿足什么人的什么需求。你可以把其他所有規則都不當一回事，但是有一條你必須堅守：不管干什么事都要以客戶為中心，這是決定一個企業成敗的關鍵。

我們是一家以客戶為中心的公司，所有競爭看似在和對手搶，其實都是為了服務客戶。一家企業服務多少客戶，能給這些客戶提供多么豐富的服務，這是所有事情的核心。我們圍繞這個核心去看消費者和合作商戶的需求和信息化程度，然后想辦法將二者結合起來。

進入一個領域，是做還是不做，或者怎么做；是自己做，還是與人合作，主要看客戶的需求是否被最好地滿足了。

當事情越來越多的時候，CEO的重心也要有所變化，要去做一些無法讓別人代勞的事情：第一是戰略愿景和總體戰略，第二是團隊，第三是確保公司有足夠的錢。此外，CEO要堅持修身，不停地反省和學習，不停地想辦法提升自己。作為公司的支柱，也是公司的天花板，CEO如果不能不斷提升自己，整個團隊是不可能有提升的。

哈佛商學院教授斯蒂文森對企業家精神和創業家精神的定義，我覺得非常好。企業家精神是什么？是喜歡冒險嗎？是勇于或者善于創新嗎？這些當然很重要，但并不是最核心的要素。可以確定，企業家精神是一種追求，是一個過程。它追求的是一個機會，你要創造一些東西，要從無到有，或者從小變大、從少變多，從不太有效率變得很有效率。

真正具有企業家精神和創業者精神的人，要干一件事，要追求一個機會，最好的方案是什么？先設定找到最好的方案，看缺什么東西再去補。哪怕那些東西現在沒有，只要別人有，在一個資源流動的社會，就有機會獲取該資源。

一個企業要成功或者要發展，沒有企業家精神是不行的，但光有企業家精神也是不夠的。除了要將企業家精神付諸實施，還需要有其他方面的能力，如常規的管理和應用，以及專業團隊的合作。

我認為世界觀有兩種。一種是兩個圓，但是不相交，一個是中國，一個是外國；另一種也是兩個圓，是大圓里面套小圓，大圓是世界，小圓是中國。這兩種世界觀很不一樣。我們是一個誕生在中國的互聯網企業，先滿足中國市場需求，但最終是希望有能力服務全世界。

坦率地講，我不覺得我們已經成功，我們只是在一個不斷往前走的路上，這是一個非常真實的心態。有一句話讓我印象非常深刻：Only the dead have seen the end of war。（只有死人才能看到戰爭的終局。）

這句話是對軍人講的，在中國做互聯網創業，不像軍人那樣是肉體上的你死我活，但也非常激烈。競爭是瞬息萬變的，現在環境變化越來越快，新的技術層出不窮，沒有任何人能夠覺得自己已經成功了，或者覺得自己能夠保持成功，必須要保持一個不斷向前的心態。endprint