設備專家庫和設備信息庫都要“管”

國華電力公司

設備專家庫和設備信息庫都要“管”

國華電力公司

國華電力公司行政辦公會按照國家法律法規、神華集團和公司管理制度規定,統一領導全公司采購管理工作。公司采購管理委員會是公司采購管理的議事、決策機構，向公司行政辦公會負責，并報告工作。采委會下設辦公室，辦公室設在經營管理部， 經營管理部是公司物資與采購工作的統一歸口部門。公司其他職能部門負責本部門業務范圍內的物資管理工作，未明確職能管理歸屬的物資管理業務，按預算管理職能進行相應歸口進行管理。各下屬單位是生產物資管理活動的實施主體，執行落實各項物資管理要求，負責權限內的物資管理事項。

從管理制度體系構成來看，國華電力公司編制了采購與物資管理“一規三標”。采購管理“一規三標”指《國華電力公司采購管理規定》、《國華電力公司采購管理實施標準》、《國華電力公司供應商管理標準》及《國華電力公司電子平臺招標管理標準》。重點是對采購項目就采購等級、采購流程、采購方式、采購審批程序的規定。物資管理“一規三標” 指《國華電力公司物資管理規定》、《國華電力公司生產物資儲備管理標準》、《國華電力公司基建物資管理標準》及《國華電力公司物資信息系統應用標準》?！段镔Y管理規定》重點對物資儲備定額、倉儲及驗收、生產物資調劑、基建物資監造、基建物資代保管進行規范管理。

一、公司開展設備物資管理主要做法、經驗

1. 開展物資和采購管理對標工作，落實采購管理長效提升機制。

按照國務院國資委的要求，進一步規范采購活動，建立采購管理提升長效機制，深入開展對標管理，找準差距，明確措施，持續提升采購管理水平，與集團各項指標吻合，力爭3年內達到國資委要求的先進水平。

根據集團物資部下達的《神華集團公司物資采購管理專項提升對標指標》，從采購管理體制、采購管理機制、集中采購、供應商管理及采購管理基礎工作等幾個方面開展對標工作。制訂切實可行的工作措施，加大自查發現問題的整改力度，認真落實整改，確保采購管理提升對標工作取得實效。

2. 落實“一規三標”要求，明確職責分工，優化采購審批流程。

2015年國華公司發布了采購與物資管理“一規三標”，明確了各級責任主體與職責范圍，理順了審批流程。同時，將各下屬單位的采購等級分為報審類、非報審類。采購計劃與結果管理方式由審批為主調整為報備為主。按照集團要求提高了招標額度的標準，招標額度以上的項目必須公開招標。

3. 更加注重采購管理統計分析與監督后評價工作，嚴格規范采購行為，降低采購風險。

通過月度匯總采購計劃及結果報備、統計信息及相關采購資料，對數據進行分類整理，形成月度采購結果統計及分析工作報告，并在公司月度經濟活動分析會上予以通報。報告包含對本月各下屬單位的采購結果分類數據的統計、非招標項目數據的統計、招標采購項目中不符合法規及規定的關鍵點分析及相應采購建議等。

同時，配合公司巡視組的采購專題監督工作，親臨各子分公司開展現場抽查采購項目情況，將違法違規的采購情況形成巡查報告，定期公布。

4. 一如既往做好招標文件范本標準化工作，規范采購管理，提升管理水平。

2014年國華公司在集團公司的指導下，派出頂尖專業技術專家協助編制了電力板塊28種設備的集團集中招標文件范本，目前已經集團公司下發并應用。

2015年國華電力研究院設備選型部對自行采購設備進行專業劃分后，初步編制了32種設備的招標文件示范文本，2016年完成修編工作并下發應用，并完成新增19種自行采購設備的招標文件示范文本的編制工作。

5. 積極推進公司集中采購，通過集約化效應促進采購成本降低。

大力推進兩級集中采購，嚴格執行集團集中采購管理標準，對于集團集采范圍內物資、工程和服務采購，推進集約化采購。

逐年穩步增加國華公司物資類集中范圍，提高集中采購率，降低采購成本。擴大框架采購、短名單采購的服務范圍，充分利用社會專業化資源，借助信息技術和電子商務，將供應鏈上業務流程相互集成，向著采購與物資管理集約化經營的方向發展，通過戰略采購、集中采購，借助規模優勢和先進的采購技術，實現在資金、設備、技術和先進物流經營理念及管理模式上統籌，獲取規模經濟優勢，打造一個強有力的物資供應保障服務體系。

6. 加強物資庫存管理，優化庫存結構，合理控制成本。

要求各子分公司查找庫存上漲原因，按照“少買多出”的思路建立降低庫存方案，對需求計劃進行“精細化”管理，分析近年庫存持續維持在高位的具體原因，落實計劃管理部門的技術管理責任、具體專業主管的技術技能責任，并制定年度庫存控制方案。

同時，明確各廠庫存指標，1000MW及以上新投產電廠的庫容比控制在15元以下，1000MW以下新投產電廠的庫容比控制在18元以下。國華生產技術部、物流中心聯合按月度（或季度）進行考核，落實績效指標。

7. 深化落實重點措施，有效控制庫存增長。

庫存控制重點在對于計劃檢修物資采購計劃的準確性控制，完成的計劃檢修（A、B、C級）均實現修后庫存零增長的目標。

加強計劃檢修后庫存零增長管理，組織北斗公司在SCM系統中開發檢修后庫存零增長在線統計功能并上線運行，完成檢修項目的發電公司及時在線統計，已完成的檢修項目全部實現庫存零增長的目標。

加強庫存分析管理，編制出入庫分析、舟山單機備件庫存等分析報告。針對部分電廠庫容比指標高于控制指標的情況，先后對準電、太倉、寧東、孟津電廠庫存現狀進行診斷分析，指出庫存高企的原因，并提出了改進建議，指導電廠降低庫存、控制增長。

8. 貫徹基建生產一體化理念，庫存控制關口前移至基建期。

針對基建備件移交易形成庫存積壓的實際情況，2015年以壽光電廠為試點，在基建期開展生產備件管理研究。通過和電廠生產準備部技術人員溝通交流，統一管理思路，組織電廠編制備件需求清單，在國華總庫存中查找存量資源，實施備件聯儲。

為了實現關口前移，從基本建設采購期和轉運行后的備件管理控制：結合基建生產一體化進程，優化基建期設備招標采購時隨機備件的采購方式，控制隨機備件的移交數量，建立基建招標時各主要設備的推薦性備件清單，實現對生產備件庫存的源頭控制；在機組168運行之前6個月，由項目單位按照定額導則提出備件需求清單，物流中心牽頭以此為依據開展聯儲、代儲的可行性研究。

9. 持續優化并落實備件儲備方案，發揮聯儲、代儲的作用，控制庫存增長。

建立與電力行業先進企業的管標，實現國際一流的物流管理目標；深入與制造商、五大電力集團的物資儲備合作關系，從多角度達到國華電力的備件供應、儲備、運輸等方面的供應鏈效能，提高庫存周轉率，強調管理措施。開發聯儲、代儲資源，完善聯儲、代儲機制。

代儲合作獲得突破。開展600MW機組變壓器代儲工作，組織完成了代儲變壓器選型討論、技術規范書討論、充油儲存方案討論，與常州東芝變壓器廠達成共識，編制變壓器代儲方案。

聯儲范圍持續擴展。協同華能、華電物資召開東方電氣1000MW機組跨集團備品聯儲研討會，確定聯儲合作方案。組織綏中公司盤點儲備需求，參與東方電氣百萬機組備件外部聯儲合作。開展燃汽機組備件的跨集團聯合儲備，擬定津能陳塘莊燃氣熱電、華能高碑店燃氣熱電、國華高安屯燃氣熱電備件聯儲合作交流方案，開展三廠的備件聯儲合作。

10. 加大閑置物資調劑力度，有效提高物資利用率。

完善閑置物資界定標準，充分借助信息化系統，將可調劑的閑置設備和庫存閑置物資共享到集團ERP系統“可調劑物資信息共享平臺”，實現全集團的可視化。對北京一熱的調劑力度的基礎上，重點開拓庫存三年以上的調劑力度，針對于三年期以上的備件落實處置率大于20%，納入公司利潤指標完成的一項考核業績，對于三年內造成的物資積壓重點落實考核，對三年以上的備件經定額的修編及設備運行檢修的狀態，科學合理地予以儲備，并對于十年以上或不能再使用的備件考慮報廢處理。對于近兩年內改造的設備，不需再使用的備件，需做報廢或調劑處理。必須經相應的管控流程進行審批，之后進行合法處置。

11. 進一步完善供應商管理體系，提升整體服務質量。

規范供應商準入管理標準，動態優化供應商資源結構。2015年，結合國華電力采購管理“一規三標”編寫，制定了統一的供應商準入標準和審批流程，所有準入供應商必須通過資信收集、資質認證以及供應商準入評價等環節的審核，確保了準入供應商的質量。

針對產品屬性及運行信息，策劃安全的供應平臺。2015年，學習貫徹集團供應商短名單采購成功實踐與管理要求，結合采購現狀及市場情況調研，擬定幾類物資的供應商短名單。

動態管理、協同共享，供應商資源共享機制建設方面取得新突破。 發揮公司集約化的大物資體系作用，貼近項目，服務于需求。針對生產運營電廠的檢修技術支持服務、備件緊急供應，綠色發電改造項目的物資供應保障、基建項目的物資采購，協調供應商資源解決電廠相關需求63項。

12. BI智能分析效能充分顯現，管理信息化水平持續提升。

通過BI系統提取的各類大數據，全力支持神華集團、國華電力專項審計及巡視工作，同時，完成了采購和庫存等數據的實時采集及報送工作。協助紀檢監察部進行物資采購價格在線監測工作，針對采購周期、采購方式、不同區域、價格差異等內容進行實施監控，為國華公司、電廠各層級人員的業務管理、事后監控等方面提供全方位的系統支持。利用BI系統為公司實施物資的集中采購、供應商短名單的確定、采購價格及成本節約等方面提供全面的系統支持。利用BI系統，實時抓取各電廠對供應商的評價信息，將評價有問題的供應商信息實時傳送給相應的管理人員，為及時響應電廠需求保護電廠權益提供了可能。

13. 建立設備專家庫，專業優勢提升管理質量。

建立了設備專家庫，2015年就收錄專家257名（集團首席專家4名、公司專家79名、廠級174名）。發揮設備專家的技術專長，依托技術中心的技術優勢，已完成設備技術規范書審查236份，設備調研、設備采購等專家技術支持165人次。組織第一批綠色計劃改造的電廠專家對后續改造的電廠的設備選型和采購進行技術支持。

基建生產一體化方面，充分利用生產的設備專家的現場經驗，審查基建項目設備采購的技術規范書，參加評標，彌補項目公司技術力量的不足；基本建設采購設備時借鑒生產綠色發電計劃改造的經驗，將基建的設備采購要求應用于綠色發電計劃的技術規范中。

14. 推進設備信息庫的建立，提供設備國產化專業分析，降低生產成本。

收集整理在裝和在建主要設備信息，包括品牌、在裝量、規格型號、采購成本等信息，建立設備信息庫。收集國華公司和外系統設備運行質量信息，參與設備故障調查和分析，建立設備質量信息庫，保證后續設備采購的安全性和經濟性。

通過對設備信息庫中設備的性能及運行情況的分析，結合市場調研及最新技術水平要求，推薦優質國產品牌作為進口品牌的替代首選，在滿足技術要求的前提下，有效降低成本。

二、設備物資管理工作存在問題及改進舉措

1. 非生產物資供應商準入管理缺少一個信息系統平臺。

改進措施：研究制定方案，盡快實現電廠非生產物資通過信息系統采購及供應商管理。

2. 人員的業務素質、技能水平有待進一步提升。

工作量日益繁重，管理標準不斷提高，工作協調量大，現有人員一人多崗、一崗多責現象較多，對人員的業務素質和技能水平要求更高。

改進措施：開展多種形式的人員培訓，如派人員赴電廠、礦點、航運公司等相關單位學習，請電廠管理人員到物流中心輪訓，請專家進行專題講座等，采取“走出去、請進來”的方式，加大人員培訓力度，促進人員技能水平再提升。

3. 基本建設開始采用項目EPC模式，新模式下設備選型、設備采購需要摸索；采用最低評標價法的幾個項目的主機采購是個新的課題，對最低評標價法的理解和認識需要加強。

改進措施：要堅持設備選型標準化的工作原則，融入項目的設備采購工作中去，掌握一手資料，加強總結，建立標準化的文本。下階段設備選型工作繁重，任務重人員少，須落實責任，加強績效管理。

加強EPC模式的項目的設備管理，交流和總結EPC管理的經驗，提高管控水平。

組織學習《招標投標法》、《招標投標法實施條例》、《機電產品國際招標投標實施辦法（試行）》等法律法規，積極參與項目可研審查、初設審查、標前澄清以及合同談判等，收集相關資料，保證最低評標價法廢標和調價條款設置合理。

三、下一步設備物資工作安排

1. 采購管理

大力發揮集中采購優勢，嚴格執行集團集中采購管理標準，并逐年提高國華公司集中采購率，提高采購效率，降低采購成本。本著“管辦分離、監督分級、信息公開”的原則，認真貫徹落“應招必招”的采購管理要求，落實責權對等，保障采購程序依法合規。

2. 庫存管理

以庫存定額管理為標準，做好庫存結構化管理，與社會資源對接，建立與電力行業先進采購與物資管理對標，實現國際一流的物流管理目標；深入與制造商、五大電力集團的物資儲備合作關系，從多角度達到國華電力的備件供應、儲備、運輸等方面的供應鏈效能，提高庫存周轉率，5年內庫容比達到20元/千瓦。

3. 供應商管理

生產型供應商與貿易型供應商準入比控制在5：1；基于品類、品牌開展供應商評價：動態評價與綜合評價實現100%按品類評價，集中采購項目實現100%按品類、品牌評價；供應商服務滿意度達90%以上。

4. SCM-BI建設

建設國華電力供應鏈主數據管理子系統，國華電力供應鏈流程管控子系統，實現對數據、流程的標準化、體系化管理；積極推進SCM-BI的應用能力建設，實現SCM-BI在公司基建、生產和管理各領域的一體化應用；構建國華采購與物資管理大數據體系，實現供應鏈信息系統應用的最大化的價值增值。深入研究信息化對組織變革的影響，為公司組織變革提供保障。

5. 設備專家庫

選拔優秀設備專家，建設涵蓋國華電力各專業的設備專家團隊，通過參與設備采購招標活動，發揮專業優勢、不斷提高設備選型品質和采購質量。

6. 設備信息庫

收集主要設備信息，建立國華電力設備信息庫，通過對主要設備及其分包外購設備的在裝量、規格型號、采購運行成本等歸類和分析，編制設備采購招標文件技術范本，完善采購文件示范文本標準化管理工作，將行之有效的審核意見落實到招標文件中，落實到采購過程中，為設備采購選型以及設備升級改造提供參考依據。