試論企業“事前算贏”預算管理體系的運行完善

文/李京川，中石化財務共享中心東營分中心

試論企業“事前算贏”預算管理體系的運行完善

文/李京川，中石化財務共享中心東營分中心

近年來，國際油價持續低位，面對嚴峻的生產經營形勢，油田企業建立完善“事前算贏”機制，以油田企業經濟業務活動全過程管理為對象，以精細執行效益評價和風險管控為手段，以服務油田可持續發展戰略為主線，以“支撐決策、整合業務、完善標準”為主要內容，不斷推進提質提效，保障油田企業經營效益最大化目標的實現。同時落實節點管理，強化重點費用管控，培育新的效益增長點，全力打好“戰寒冬、求生存、謀發展”攻堅戰。

新時期；油田企業；財務預算；管理體系；建立

構建“事前算贏”預算管理體系，其主導思想是將精益管理的思想融入到全面預算中，充分發揮全面預算管理合理預測、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化技術，不斷強化預算效益引導、推進預算過程控制，提升預算管理效用。

1 “事前算贏”預算管理體系的目標和作用

順應時代發展趨勢，財務管理正在從核算型向價值管理型轉變，財務管理要充分發揮“服務、支撐、引領”作用，不斷提升價值創造能力。由此，事前算贏、事中幫贏、事后雙贏的全面預算管理體系已經成為新時期企業預算管理發展的核心方向。效益目標指揮到哪里，生產運行計劃就執行到哪里，這種圍繞完成效益目標制定排產計劃的經營方式，就是“事前算贏”的預算管理。通過全口徑預算管理、價值引導、倒逼機制，用財務績效引導生產運行，按照邊際效益安排生產，將事前預算與企業發展需求結合在一起，加強對企業效益增長點的預測，提升企業競爭力和盈利能力。

2 “事前算贏”預算管理體系的組織框架

“事前算贏”預算管理體系以原有全面預算管理體系為基礎，匹配經營管理體系的分布大致可劃分為匯總層、管理層、操作層三個層次。其中匯總層由財務中心價值管理人員、地質工藝及其它專家組構成。管理層由相關科室和管理項目組人員及財務中心業務人員組成，操作層則由基礎財務人員、三級和四級經營管理員負責。“事前算贏”預算管理體系的組織構建，將更加注重發揮專家優勢，集合地質、工藝專家的集體智慧和集中力量，突出強化一體化統籌；更加注重開發生產過程中技術、運行與經營管理的深度結合，突出強化方案優化；更加注重目標管理和效益考核，突出強化管理挖潛；更加注重信息集成， 突出強化效益管理數據流的分層集成與共享，保障覆蓋業務全系統、貫穿業務全流程“算贏”工作的高效執行。

3 “事前算贏” 預算管理體系構建運行的關鍵

“事前算贏”預算管理體系的構建與運行需把握三個關鍵，即細化標準、深入業務、高度集成。其中，標準的建立和完善，著重在于滿足業務經營環節資源分配的標準定額庫的建立，以標準約束執行、以標準強化管理。深入業務，先算后干，要根據業務類型特點，建立與相關業務資源投入量的聯動關系，通過價值動因分析和關鍵指標評價，支持方案優化和調整。高度集成，則體現為充分集合投資、成本、開發、運行等一體化信息，為科學決策提供強化定量分析和數據支撐。

3.1 高度集成、算效益，支撐決策

決策效益是最大的效益，提升決策的科學性、合理性、高效性是“事前算贏”的關鍵內容。需要預算管理人員能夠站在全局的高度，以效益的視角、用數據化的語言，為決策者實施企業的戰略調整、資源優化配置和價值管理提出建設性的意見。主要工作方向包括：建立標準的數據歸集模板，通過設計運行計算機系統軟件，實現數據的自動歸集、分配和分攤，提高數據處理質量和效率。建立數據顯現追蹤機制，組織各系統人員編制完善既定評價方法操作手冊，加強評價數據的實踐應用和管理運用，加快評價技術向管理效益的轉換益的轉換。

3.2 深入業務、算效益，優化方案

深入業務就是把預算體系與計劃、生產、物資、銷售、財務等業務緊密結合起來，業務驅動預算，實現經營過程的可預測、可控制、可優化、可考核、可評價，做到“事前算贏”。

3.2.1 先算后干，以“算”定方案

油田企業性質決定其具有開發工藝技術復雜、生產流程環節多、現場施工狀況多變等特點，開發方案的確立、實施和調整具有較強的不確定性。如果按照干到哪算到哪的方式運行，容易導致方案設計與執行“兩張皮“，形成低效和無效工作量和成本費用的無謂支出。落實業務管控”事前算贏”，其關鍵著眼點在于圍繞經營效益關鍵指標的設立、對比和優化提升，深入實施技術方案、工作量效果、成本費用的綜合優化，達到方案設計算優、執行變更算優、評價考核算優的管理目標。

3.2.2 先算邊干，以算調結構

油田企業作為資源開采型企業，成本效益的高效實現，很大適度上決定于產量結構、工作量結構、銷售結構的統籌優化。 而每一項優化都不可能靠拍腦袋掉下來，需要借助投入產出效益評價的平臺，通過開展不同方案的投入產出分析，以數據論證和評價支撐決策方向和管理方案。

3.3 細化標準、算效益，挖掘潛力

成本挖潛是效益提升的重要基礎， 也是與廣大基層操作和管理人員關系最緊密的管控節點。細化標準建立，深化對標追標管理作為當前成本挖潛的有效手段，必然是“事前算贏”的最普遍運用。

3.3.1 對標準算潛力，狠抓降本增效

一是將標準數據做“細“，針對單井作業、單井材料、單車燃料、噸油循環成本、噸水循環成本等單耗指標，按先進程度、技術復雜度和管理難度進行分級細化，為開展橫、縱向及同期成本消耗對比提供數據準備。二是將標準數據做“全”，樹立生產要素都是資源的理念，圍繞井、站、線、人員、設備，逐步完善技術規范、運行消耗、質量檢測、推薦供應商等標準數據庫，保障規范執行、資源優化有據可依。三是對標分析要“精”。強化對標的日常性與重點性的結合落實，針對有重大潛力的項目建立專題對標分析平臺，著力開展事前、事中、事后的全過程對比追蹤，最大限度的挖掘效益潛力。

3.3.2 對標準算貢獻，狠抓管理增效

管理的有效性在于其針對性，抓管理增效，如果眉毛胡子一把抓，胡子一把抓，效果往往要打折扣。“事前算贏”要突出利用不同的”算“法，能夠反映管理差異，指導高效管理措施的針對落實，實現差異分析向管理效益的快速轉換。

[1]陳洪申.事前算贏 預算管理的探索[J].中小企業管理與科技，2015(07).