淺析股權激勵對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義

文/劉玲，重慶商務職業(yè)學院

淺析股權激勵對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義

文/劉玲，重慶商務職業(yè)學院

股權激勵，作為完善公司治理、激勵核心人員的有效機制，對企業(yè)發(fā)展意義重大。國內外實踐表明，股權激勵能有效增加企業(yè)價值，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。目前，我國股權激勵受到政府、企業(yè)、學者等各界關注，并積極參與研究和實施。筆者從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)利益相關者、委托代理關系等角度綜合分析股權激勵機制及其對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義。

股權激勵；股權激勵理論；企業(yè)戰(zhàn)略

1 引言

股權激勵是企業(yè)完善治理結構，健全激勵機制，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效手段。自20世紀50年代，股權激勵在美國開始實施，至今近70年的實踐，給國內外企業(yè)帶來不可抹滅的現(xiàn)實意義。我國股權激勵的發(fā)展起步較晚，20世紀90年代才開始引入，至今近20年的實踐，已有1000余家企業(yè)公告實施股權激勵計劃。根據(jù)各大咨詢公司、研究機構、學者等調查研究，如和君咨詢、上海經邦集團研究所的股權激勵年度報告，都顯示股權激勵計劃的實施在一定程度上促進企業(yè)業(yè)績和股價的增長。

2 股權激勵的概念及其理論剖析

2.1 股權激勵概念

股權激勵是指企業(yè)以股票或其他股權性權益為標的，或者以股票、其他股權性權益為結算基礎的其他資產授予董事、監(jiān)事、高管人員、核心技術人員等企業(yè)應激勵的員工，促進相關人員個人利益同企業(yè)長遠利益相結合，推動企業(yè)價值增長和可持續(xù)發(fā)展的長效激勵機制。

2.2 股權激勵的理論剖析

2.2.1 根據(jù)委托代理理論和公司治理理論

隨企業(yè)發(fā)展階段變化，其規(guī)模、戰(zhàn)略也會變化。根據(jù)錢德勒組織結構服從戰(zhàn)略理論，組織結構從簡單到復雜，所有者也不再能親自處理各類事務及對所有管理者實現(xiàn)垂直領導和直接控制，逐步使得企業(yè)所有權與管理權的分離。

兩權分離形成一種委托代理關系，理論上講，這有利企業(yè)經營管理專業(yè)化和經營效率的提高，推動企業(yè)快速發(fā)展；但這也使得委托人和代理人之間責任、信息不對稱。這種現(xiàn)象在于，所有者提供財務資源，其目標就是營利，但大部分處于企業(yè)之外，享有剩余權益，只能寄托經營者實現(xiàn)這個目標；而經營者在企業(yè)直接從事管理工作。雖然經營者作為企業(yè)利益相關者，也是利益最大化的追求者，但其追求的利益和具體行為目標與股東并不完成一致，形成利益矛盾，如經營者除追求業(yè)績，還希望增加報酬、閑暇時間、避免風險，或利用信息不對稱謀取額外個人收益享受，如辦公室豪華裝修、公費私人旅行等，產生所謂的“道德風險”、“逆向選擇”問題，增加企業(yè)代理成本，降低企業(yè)價值創(chuàng)造。

所有者為了有效降低代理成本，實現(xiàn)治理制衡，在“監(jiān)督”經營者的基礎上，采取股權激勵制度，將經營者變?yōu)樗姓咧唬援a權相關為約束，使經營者收益中也包含所有者利益，身份轉變讓經營者與所有者利益捆綁，讓經營者參與公司增值分享，變“資本雇傭邏輯”為“利益相關者合作邏輯”，促使經營者與所有者利益統(tǒng)一而采取所有者利益最大化行動，有效解決企業(yè)委托代理減損企業(yè)價值的問題，，促進企業(yè)價值創(chuàng)造和長遠發(fā)展，實現(xiàn)“雙贏”。

2.2.2 其他理論

股權激勵作為各界研究熱點，有著豐富的理論基礎。20世紀50年代，美國心理學家赫茨伯格（Herzberg）提出 “激勵保健理論”，將人們的工作動機分為保健因素、激勵因素。其中，保健因素消除不滿情緒；激勵因素調動積極性。在激勵因素中，獎金的激勵具有短期性，要想調動經營者的積極性為企業(yè)長遠發(fā)展做考慮，就必須有長期激勵計劃。股權激勵的有效期一般涉及年限較長，是目前最常見的企業(yè)長期激勵制度，激勵經營者將更多時間精力投入企業(yè)價值創(chuàng)造中而促進企業(yè)長遠發(fā)展。

美國經濟學舒爾茨和貝克爾20世紀60年代相對傳統(tǒng)物質資本提出人力資本理論。在現(xiàn)代企業(yè)價值創(chuàng)造中，人力資本作為生產要素發(fā)揮作用的地位越來越凸顯，為人力資本作為企業(yè)資本投入企業(yè)而取得企業(yè)剩余權益奠定了理論基礎，能進一步優(yōu)化投資者回報機制，當經營者獲得股權授予就是參與自己的成果分享，這份“資本認同感”使其愿意與所有者利益捆綁，采用有利企業(yè)長遠發(fā)展的經營決策。

3 企業(yè)戰(zhàn)略及股權激勵的戰(zhàn)略意義

3.1 企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展的指航標，指引企業(yè)未來發(fā)展方向。在企業(yè)發(fā)展過程中應通過宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及企業(yè)內部資源能力的綜合分析，制定企業(yè)戰(zhàn)略。沒有制戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不明確的企業(yè)，就像失去指航標的船，東搖西擺，易盲目發(fā)展、難以形成競爭優(yōu)勢，或偏離企業(yè)發(fā)展軌道、造成資源浪費，危機企業(yè)生存和可持續(xù)長遠發(fā)展。

3.2 股權激勵的戰(zhàn)略意義

通過上文理論角度的剖析，股權激勵是通過股權結構的改變，將企業(yè)經營者與所有者的利益捆綁，建立所有者和經營者之間的制衡關系，以降低企業(yè)的代理成本，從根本上解決公司治理問題。但企業(yè)實施股權激勵制度，能否真正發(fā)揮出股權激勵的長期激勵效果，離不開企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實施。

根據(jù)企業(yè)股權激勵的實施過程，可以看出設計股權激勵方案是激勵計劃成功的關鍵。其中，激勵對象的選擇，即考慮人才戰(zhàn)略后的選擇，是激勵計劃能否真正發(fā)揮戰(zhàn)略意義的決定因素。一般企業(yè)激勵對象為董事、監(jiān)事、高級管理人員或核心技術人員，而且我國公告的股權激勵計劃有效期一般4年以上，有的甚至10年。在股權激勵計劃長期實施中，激勵對象作為關鍵核心人員，對企業(yè)發(fā)展影響深遠。若激勵對象選擇盲目，則會造成企業(yè)資源浪費，甚至偏離企業(yè)戰(zhàn)略，影響企業(yè)可持續(xù)長遠發(fā)展。所以，企業(yè)要想實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，就得以戰(zhàn)略為導向明確企業(yè)未來發(fā)展所需人力資源，將這部分關鍵核心人員與企業(yè)利益捆綁，保持其穩(wěn)定性，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，并強化其“利益共享、風險共擔”意識，增強團隊凝聚力，調動積極性、創(chuàng)造性為企業(yè)長期戰(zhàn)略目標奮斗。目前，股權激勵已成為企業(yè)發(fā)展中至關重要的戰(zhàn)略模塊之一。

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