人力資源測評在績效管理中的應用

文/焦琰棋，中國社會科學院研究生院

人力資源測評在績效管理中的應用

文/焦琰棋，中國社會科學院研究生院

隨著現代社會的發展，人力資源在社會資源中的重要性日漸凸顯，各個企業之間的人才競爭也是越來越激烈。為了更好地開發和管理人力資源個體，應用績效管理的方法來培養人才，考核人才并制定獎懲措施激勵人才愈加顯得重要。而隨著人力資源逐漸凸顯其重要性，將人力資源測評應用到績效管理中，建立合理的用人和選人機制，能夠更好地挖掘企業人力資源的價值，為企業培養更為優秀的人才，使員工更好地為企業做出貢獻，從而提高企業的競爭力。本文簡介了績效管理的相關概念，分析了人力資源測評在績效管理應用過程中存在的問題，并在此基礎上提出相應對策。

人力資源；績效管理；測評方法；存在問題；完善措施

1 人力資源在績效管理中的主要作用

1．1 績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理是以完成組織目標、部門目標為目的進行績效計劃設計，然后管理者通過輔導溝通，發現下屬員工在工作中出現的問題，及時提供輔導和幫助。在績效考核過程中，通過公平合理的方式評價個人和部門對企業的貢獻，并根據考核結果比較高低績效員工和部門之間的差距，鼓勵下屬揚長避短，從而更好地提高組織和個人的績效。

1．2 提高員工積極性

企業員工都會比較在意企業通過何種方式來表現自身的工作成績，并且也希望企業能夠告知他們如何更好地提高工作效益。績效管理中的績效考核環節能夠以評分或者其他具體的表現形式來反饋員工的工作表現，從而能夠幫助員工更好地了解自身的工作情況以及存在的不足，有助于員工更積極地改進工作績效。

1．3 便于組織進行人事決策

績效管理通過績效考核及考核結果應用，可充分根據績效考核的評價結果能反映員工的能力、知識及其他的一些品質，可用于發現員工、組織中存在的問題，也有助于組織管理人員挖掘部門中的人才，從而更好地進行人事決策如提升員工、辭退不合格員工及調配員工、調整薪酬等。

2 人力資源測評在績效管理中的應用

2．1 關鍵績效指標法

KPI指標的提取的具體實現步驟如下：第一步：分解企業戰略目標，對其進行分析，然后建立主要業務流程與各子目標之間的聯系。通常情況下企業的總體戰略目標可分解為幾項主要的支持性子目標，并且這些子目標與企業的主要業務流程之間是具有聯系的。第二步：確定各支持性業務流程目標。還需進一步確認這些本身的總目標，以支持戰略子目標的完成。第三步：建立各業務流程與各職能部門的聯系。這個步驟是將戰略目標的更進一步的細化和具體化，在更微觀的層面建立指標、流程與職能之間的聯系。第四步：提取部門級 KPI 指標。這個步驟是在建立了上述指標、流程與職能之間的聯系的基礎上進行的。第五步：目標、流程、職能、職位目標的統一。

2．2 360度測評法

360度測評法最大的特點在于它不是定位與員工之間的比較，而是定位在員工的自我評價、改進和發展。與傳統的測評方法相比，360 度績效測評收集的信息更為全方位，使得管理人員可以從多個角度來測評被測評者，從而可以因避免出現測評者的暈輪效應、偏寬或偏嚴和感情效應等現象，也就使得績效測評能夠更為客觀而全面。在現代人力資源管理中，績效測評已經不僅僅是為了給行政管理提供決策依據，更多的是為了更好地引導員工行為，指導他們更好地改進自身，提高員工工作績效。因此，360 度績效測評十分適應現代社會的人力資源管理過程。但是，它也存在一些缺點。過分依賴于360度績效測評方法，容易誤導員工走向誤區，以做事方式為其行為指導，而忽視了眼前進行的工作。同時，360度績效測評需要較高的成本，過高的成本可能會蓋過測評所帶來的價值。

2．3 目標管理方法

目標管理的實現一般包括如下四個的步驟：第一步：建立一套完整的目標體系。由于目標管理方法重視目標的制定，因此，建立完成的目標體系是最首要的步驟。這項工作需要上下級的共同參與，一般是從企業的最高主管部門開始的，層層下方，逐級確定目標。建立完成的目標體系后，每個部門都應該具有了明確的目標，并且每個目標都有人明確負責。第二步：組織實施。在已經實現目標體系制定的基礎上，就應該注意權利的下放。主管人員只需要注重綜合性管理，其他權利下放給下級人員。能夠完成目標則依賴于執行者的自我控制。第三步：檢查和評價。目標管理方法注重目標的完成情況，因此，應該定期對各級部門的目標完成情況進行檢查和評價。檢查方法可靈活多樣，可自檢，也可互檢。對于最終的檢查評價結果，應實行獎懲制度。第四步：確定新的目標，重新開始循環。

3 人力資源測評在績效管理中存在的問題

3．1 工作分析不到位

工作分析是完成人力資源管理其他工作的前提，是人力資源管理其他職能活動的基礎，因此，工作分析雖然看上去不重要，實際上在整個人力資源管理系統中十分重要的。但在具體工作中，多數企業仍不夠重視工作分析，往往就導致具體的工作分析不到位，經常走入工作分析誤區。最常見的有：重結果、輕過程；重技術、輕理念；重形式、輕應用。重繁復、輕簡潔等。

3．2 測評指標設計不科學

很多企業設計的測評指標、評價標準，沒有考慮以上因素。從而在績效管理實現過程中，出現績效測評定性指標過多，定量指標過少，使得績效測評過程主觀評價權重增大，客觀評價權重太低，測評的隨意性加大。比如測評指標僅僅有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等幾個級別，每一個級別的評定只有一個定性的評價標準，而沒有量化的標準，從而使得最終的績效測評結果主觀性偏大，每一個級別之間的界限不明確，測評結果不具科學性。

3．3 績效測評信息溝通不暢

“發現問題，解決問題，提高績效”是績效測評的主要目的，但是在具體的應用過程中，很多企業往往沒能夠取得績效測評預期的目標。很多時候，之所以不能達到績效測評理想的效果，是因為績效測評信息溝通不夠暢通。缺乏有效的溝通，員工與管理者之間缺少交流，員工對績效測評的參與度不夠高，從而使得績效測評不夠全面，脫離崗位職責。不全面、準確度不高的績效測評，不可避免地會降低績效測評的信度，從而影響績效測評的實施。

3．4 績效測評往往出現偏差

績效測評偏差，指的是績效測評人員在觀察和評價被評價者，實施績效測評過程中，無意識地出現的系統性偏差。這些偏差往往是難以消除的，因為績效測評人員在測評過程中并不知道自己已進入了偏差誤區，從而當他們意識到測評過程中產生了偏差，也無法較好地修正這些已造成的偏差，繼而使得績效測評結果不合理，大大降低了績效測評結果的信度和效度。

3．5 測評結果無反饋

績效管理是一個績效計劃制定、信息溝通、考核及考核結果應用四個環節形成的循環過程。但是，大部分企業往往只注重制定績效計劃，完成績效考核等工作，卻忽視了績效考核結果的應用。于是，在企業日常的績效管理工作中，我們常常會遇到這樣一種情況，企業實施了績效測評，但是測評結果卻被作為秘密文件由企業高管和人力資源部門進行保管。這樣一種現象，使得績效管理的效用大打折扣，企業員工無法通過績效測評結果來發現自身的問題，改善自身的職業技能。

4 加強人力資源測評在績效管理中有效措施

4．1 各層次人員正確理解績效測評

完善績效測評的應用，首先，應幫助企業各層人員了解績效測評的目的。績效測評的目的可分為五類：1）企業員工晉升、解雇和調整崗位的量化依據。2）確定企業員工工資水平、獎懲情況的依據。3）開發員工潛能和培訓教育的依據。4）依據測評結果制定激勵措施，調整人事政策。5）將測評結果提供給營銷、財務、研發等部門作為決策參考。

4．2 建立科學明晰的績效測評指標

不合理的績效測評指標，會大大降低員工的積極性，影響績效管理的應用效果。科學的績效測評指標，應參照職能標準等級表，對應每位職工的具體工作內容，確定每位員工的職能標準，進而設計適度且具體的績效指標，不能過于盲目，應該給員工一種“努力工作可以實現”的感覺。同時，由于各個測評指標相對不同的測評對象來說，會有不同的地位和作用，因此，還應該參考多方面的意見，合理設置績效指標的權重。

4．3 ．加強有效溝通，確保績效測評實效

為確保能有效進行溝通，在績效設計階段應該要充分了解員工的要求，減少測評的片面性和主觀性；在測評實施階段，注重與員工面談，力求測評結果能根據員工的工作業績和困難程度做到合理公正；測評結果完成后，及時與員工進行溝通，使員工更好了解組織的評價，幫助他們改進自身的工作。通過有效溝通，能夠提高員工的參與度，達到績效測評的預期目的。

4．4 重視測評結果的反饋

測評結果是整個績效管理過程中十分重要的數據，充分利用這些數據能夠為企業的健康發展做出重大貢獻。但是，往往很多企業都選擇將這些數據進行保密處理，而不及時反饋給企業員工。因此，企業應該重視測評結果的反饋，通過測評結果反饋，讓員工了解自身的缺陷及可提升空間，同時，員工也可在了解當前績效測評政策的基礎上提出自己的意見，幫助企業更好的修改績效測評策略，提高績效管理水平。

4．5 縮短績效測評周期，提高測評效率

企業的績效測評周期是半年或年終進行，這種周期設置往往不能夠很好地反映員工的成績和不足，不利于企業對人力資源個體的管理和開發。因此，可增加月度測評、季度測評和日常測評，縮短測評周期，充分結合各種測評機制。這樣，企業能更好地掌握員工的日常工作態度，了解員工完成工作任務的情況，通過階段性評價員工績效，更好地及時發現問題，制定相應改善策略，提高員工的工作績效。

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