電子商務(wù)視野下的企業(yè)集團戰(zhàn)略性績效的制度影響分析

文/黃葵 孔藤橋，共青科技職業(yè)學(xué)院

電子商務(wù)視野下的企業(yè)集團戰(zhàn)略性績效的制度影響分析

文/黃葵 孔藤橋，共青科技職業(yè)學(xué)院

當(dāng)今電子商務(wù)視野下企業(yè)采用何種產(chǎn)權(quán)制度進行生產(chǎn)和經(jīng)營，是決定企業(yè)績效的根本性要素。據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家對全國性連鎖快餐店進行調(diào)查的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)由特許經(jīng)營者所有的快餐店績效高于由母公司所有的快餐店，這說明所有權(quán)的不同，或是企業(yè)制度的不同，可以產(chǎn)生不同的企業(yè)績效。

企業(yè)；績效；制度

在當(dāng)代電子商務(wù)時代背景下與單體企業(yè)相比，企業(yè)集團的制度要素從隱含地發(fā)揮作用變?yōu)樵诳冃?gòu)成中起著最根本的作用，其作用主要有三方面：1、企業(yè)集團普遍存在的跨文化經(jīng)營特征使改善不同成員企業(yè)制度之間的效率差異成為關(guān)鍵；2、企業(yè)集團的法人層次結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的代理鏈條使得其可能存在的代理問題比單體企業(yè)更為嚴重，因此，其治理結(jié)構(gòu)的有效性就成為企業(yè)集團制度優(yōu)越性能否充分發(fā)揮的關(guān)鍵；3、企業(yè)集團資源優(yōu)化配置功能的發(fā)揮必須以制度的有效期為前提。制度要素通過企業(yè)家對企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)、管理能力、創(chuàng)新能力和資源配置模式加以控制和調(diào)整，在一定的組織條件下通過企業(yè)集團的績效反映出來。

企業(yè)集團是現(xiàn)代公司制度為適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)狀況、取得更高的生產(chǎn)力和資源使用效率而進一步發(fā)展的結(jié)果。作為一種創(chuàng)新的經(jīng)濟組織形式，在一定條件下企業(yè)集團能通過市場協(xié)調(diào)替代企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)，在降低企業(yè)組織行政費用的同時，又相對于純粹的市場機制節(jié)約了市場協(xié)調(diào)費用，從而使整個經(jīng)濟組織運行的費用最低。企業(yè)集團的組織形式使企業(yè)組織與市場機制之間的相互替代具有了高度的靈活性，因而更適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求。組織要素在企業(yè)集團戰(zhàn)略性績效評價體系構(gòu)成中是一個關(guān)鍵性的基礎(chǔ)要素，是資源要素與能力要素相互作用的紐帶，其地位與作用尤為特殊和重要。

組織架構(gòu)是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式。抓好企業(yè)集團的組織架構(gòu)是使我國大企業(yè)、企業(yè)集團成為我國國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性主體力量。國際國內(nèi)許多實踐證明，企業(yè)集團組織架構(gòu)是否合理，對于企業(yè)集團的生存存在著重大的影響。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者西孟教授認為“有效的開發(fā)社會資源的第一個條件是有效的組織架構(gòu)”。這就是說，組織架構(gòu)是否合理和科學(xué)直接影響到組織能否高效的運轉(zhuǎn)。企業(yè)集團是多個法人的聯(lián)合體，其集團的組織架構(gòu)要考慮到對集團內(nèi)部公司或企業(yè)的協(xié)調(diào)與控制。一般來說，企業(yè)集團的組織架構(gòu)分為U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

U型結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”。其典型特征是在管理分工下實行中央集權(quán)控制。企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門只有很小的獨立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。這種組織結(jié)構(gòu)在獲得管理分工所帶來的優(yōu)勢的同時，具有自身無法克服的缺點：企業(yè)雖設(shè)有財務(wù)、營銷和生產(chǎn)方面的專家監(jiān)督各職能業(yè)務(wù)，有專門的人員收集和選擇信息，但業(yè)務(wù)的多樣性仍使他們整日忙于協(xié)調(diào)、評估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費精力，致使管理效率下降；往往因管理幅度過大而造成管理失控，加大了行政管理費用；事無巨細的過分集權(quán)使企業(yè)無力顧及企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略與控制實施，無法做好企業(yè)長期的資源配置工作。

因此，U型結(jié)構(gòu)是一種過分集權(quán)的組織架構(gòu)，企業(yè)集團各成員企業(yè)在縱向合并的初期可以采用這種結(jié)構(gòu)。但當(dāng)組織擴大的內(nèi)在要求致使組織費用大于市場交易費用時，這種組織架構(gòu)不僅不能節(jié)約交易費用，反而會影響組織運行的效率。

H型結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)即控股公司結(jié)構(gòu)，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。H型結(jié)構(gòu)是實行公司內(nèi)部分權(quán)的一種形式，母公司的控制權(quán)僅限于估價各子公司的采取績效、調(diào)配資金，以及通過買進或賣出子公司的股票調(diào)整總體的業(yè)務(wù)規(guī)模。

H型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)使子公司保持了較大的獨立性和自由度，這對提高子公司的經(jīng)營積極性，規(guī)避、分散公司經(jīng)營風(fēng)險具有積極意義。但是，由于H型結(jié)構(gòu)的管理運作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，且被控公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過于分散，使得控股公司總部往往難以有效地控制子公司，加大了控股公司的代理成本。這些不足在一定程度上促進了H型結(jié)構(gòu)向更有效的組織架構(gòu)演進，要么進一步演化為M型結(jié)構(gòu)，要么在采取措施克服有限理性壓力下的情況下演變?yōu)閁型結(jié)構(gòu)。我國大部分企業(yè)集團（特別是橫向聯(lián)合而成的）在組建初期基本上都采取了H型結(jié)構(gòu)，但實踐表明，H型結(jié)構(gòu)中存在大量的機會主義，這與發(fā)揮集團整體效益的原則是背道而馳的，因此，我國大部分企業(yè)集團都面臨組織架構(gòu)調(diào)整的問題。

M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，直接源于U型結(jié)構(gòu)與H型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)的顯著特征是集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合，有效解決了U型企業(yè)和H型企業(yè)管理效率的有限性和機會主義問題，降低了企業(yè)內(nèi)部的管理成本。M型結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了層機制與市場機制的有機結(jié)合；有利于改善信息傳遞和激勵機制；有利于加強協(xié)調(diào)和控制。同時，M型結(jié)構(gòu)應(yīng)用于企業(yè)集團中也存在問題，主要表現(xiàn)在：集團公司總部與各事業(yè)部門所掌握的信息不對稱，會進一步惡化道德、風(fēng)險問題；不利于事業(yè)部門之間的橫向聯(lián)系，包括人員的調(diào)整；由于母公司和各子公司的機構(gòu)設(shè)置應(yīng)基本保持一致，因此造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、中層管理人員膨脹及管理費用增加等。

針對M型結(jié)構(gòu)的不足，筆者建議集團公司應(yīng)采取一些措施對M型結(jié)構(gòu)進行改進和完善，如在集團內(nèi)設(shè)立中央會計系統(tǒng)，統(tǒng)一各集團成員企業(yè)的財務(wù)會計核算方法；在集團內(nèi)設(shè)立銀行或財務(wù)公司，由集團公司領(lǐng)導(dǎo)直接控制；分部的重要人事職權(quán)應(yīng)納入集團公司統(tǒng)一管理等。

總之，有效的制度結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)整體運作效率的高低，并將最終決定企業(yè)集團的績效。

[1]席酉明．企業(yè)集團發(fā)展模式與運行機制比較［M］．經(jīng)濟科學(xué)出版社．2003．

[2]王鳳彬．集團公司與企業(yè)集團組織—理論、經(jīng)驗、案例［M］．中國人民大學(xué)出版社．2002．

[3]趙月華．母子公司治理結(jié)構(gòu)［M］．東方出版社．2006．