平衡計分卡理論概述

文/諸小龍，江蘇紫金農村商業銀行股份有限公司江寧開發區支行

平衡計分卡理論概述

文/諸小龍，江蘇紫金農村商業銀行股份有限公司江寧開發區支行

平衡計分卡從其誕生到如今，通過多年的發展，已經成為了管理中一種相當實用、高效的管理方案，對于提升企業管理水平、提高企業競爭力發揮出了相當重要的作用。在文中主要就對平衡計分卡的理論進行概述，以期可以加深對平衡記分卡理論的認識。

平衡計分卡；理論；內容

1 平衡計分卡的起源

20世紀90年代，哈佛大學教授卡普蘭和復興方案公司總裁諾頓共同發明創造了平衡計分卡，從此，平衡計分卡的誕生引起了全世界的關注和重視，得到了眾多高級管理者的青睞，據《財富》發布的世界前1000多公司中，約有70%的公司使用了平衡計分卡系統。期初平衡計分卡在企業中應用，但在20世紀80年代末90年代初，單靠財務指標來進行績效考核暴露出了許多問題，例如企業為了提高經營業績便調低成本、壓縮開銷，但這樣卻使產品失去了市場競爭力。針對這些問題，西方研究者開始著手研究如何衡量財務與非財務指標對績效考核的影響，于是在1992年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業評論》上刊登了第一篇將平衡計分卡作為績效管理系統的文章，首次提出了平衡計分卡的概念1。之后的1993年又在《哈佛商業評論》上刊登“平衡計分卡的實際應用”2，全面總結歸納了平衡計分卡的實際應用，卡普蘭和諾頓又在《哈佛商業評論》上發表《將平衡計分卡作為戰略管理系統》的論文，又全面系統的介紹了平衡計分卡，使平衡計分卡的理論更加完善3，將平衡計分卡從單純的評估工具轉變成了企業戰略管理工具。

1996年，卡普蘭和諾頓又出新作—《平衡計分卡：化戰略與行動》，這是有關平衡計分卡的第一本著作，意味著平衡計分卡理論的成熟。他們在2001年發表了第二本著作—《戰略中心型組織》，這本書高度總結了過去幾年平衡計分卡在不同組織中的運用情況4．第三本專著—《戰略地圖》于2003年問世，第四本和第五本分別于2005年和2009年出版，卡普蘭和諾頓利用這五本專著不僅從理論方面詮釋了平衡計分卡，也在實踐中詳細地闡述了平衡計分卡系統。目前，平衡計分卡系統已全面轉變為績效管理的工具，已經得到了廣泛的運用。

2 平衡計分卡的內容

平衡計分卡是一個擁有績效考核功能，能夠全面綜合考量企業長期戰略目標的績效考核系統。它被《哈佛商業評論》評為“75年來最具影響力的管理工具”5。它是將企業中的每個部門每個層面的任務目標分解成更加細小具體的目標，然后再根據這些目標設定不同的評價指標，全方位的衡量評價企業的運行。平衡計分卡系統由四個維度組成，分別是財務維度、顧客維度、內部流程維度和學習與成長維度。平衡計分卡就是通過這四個方面互相關聯互相聯系共同作用，“從而避免了傳統上只以財務指標為主導的戰略實施和績效體系可能出現的弊端”6，以利于企業戰略的實現。

平衡計分卡是在傳統績效考核基礎上的一種更新，既保留了原先的財務指標，也引進了其他三個指標。財務指標雖然有一定的缺陷，但能對過去和現在做出歸納，能讓管理者來衡量怎樣為客戶更好的服務，能告訴管理者如何提高企業內部運營流程效率和對無形資產的投資。而面對當今如此激勵的市場，企業只光追求財務指標是遠遠不夠的，還要了解顧客的喜好，只有顧客滿意我們，企業才能長久生存，而要想適應不同顧客的喜好，我們就要大力投入產品運營技術，不斷創新，開發市場，提高生產力。

3 平衡計分卡的四個維度

財務維度

從財務維度上看，我們如何滿足股東和投資者的要求？股東和投資者最關心的就是財務指標，這些指標可以反映出企業的運營狀況，可以讓管理者了解他們決策對利潤的影響，便于管理者制定策略，執行計劃。

卡普蘭和諾頓（1996）7把企業的生命周期分為三種階段：成長期、維持期和成熟期。

在成長期，即為企業剛起步階段，企業需要投入大量資源于開發、創新產品和發掘客戶等，因此在這個階段主要的財務指標為收入增長率、業務增長率、市場開發增長率、客戶群增長率和銷售增長率。在維持期，即為企業茁壯成長階段，通常也是企業開始盈利階段，因此主要的財務指標為經營收入、投資報酬、經濟增加值等。在成熟期，企業目標是收回前兩期的投資，保持現有狀況，降低運營資金。

顧客維度

要想讓股東和投資者獲得高回報，我們必須關注企業的生命根基-顧客，顧客是企業的上帝，是企業生存下去的保障，我們要去了解顧客的需求，然后不斷研發新產品，提升服務。在了解顧客需要時，企業管理者首先要清楚自己企業的市場定位，弄清符合自己企業的客戶群是哪些，這樣才能讓企業的產品有針對性、差異性。然后根據這些設計出有關指標

內部流程維度

卡普蘭和諾頓指出，以顧客為主的指標固然重要，但必須先將顧客的期望與需求轉化為組織內部應該做的事。只有企業的內部流程良好，組織有效運營才是獲得顧客滿意的基礎，所以講內部流程指標列入平衡計分卡，通過在內部流程層面設制合理的衡量指標來促進企業優化運用過程，提高服務。卡普蘭和諾頓認為任何企業都應有一套內部流程價值鏈。整個價值鏈有三個部分：創新流程、經營流程、售后服務流程。

○1創新流程：企業需要進行市場考察，了解企業的市場及客戶群的定位，這樣就能清楚客戶的需求從而決定是否研發新產品。

○2經營流程：這個流程是從企業接受訂單開始直到向客戶發售產品或提供服務位置的整個過程。

○3售后服務流程：這個流程指企業如何為產品提供維修、退貨保障等問題。

內部運營流程關聯著投資者的收益和顧客的滿意度，這是平衡計分卡的重要組成部分，主要的指標有：產品周轉時間、返工率、投標成功率等

學習與成長維度

這一維度主要指的是企業的無形資產，卡普蘭和諾頓將其分成了三個方面：人力資本、信息資本和組織資本。人力資本強調的是員工能力，卡普蘭和諾頓9指出衡量員工能力的指標有：員工滿意度、員工保持率、員工生產率。信息資本主要指支持企業戰略目標所用的信息系統和網絡平臺。要想及時獲得客戶信息、及時掌握服務和產品的反饋，一個良好的信息系統是必不可少的。組織資本指的是調動員工工作積極性，讓員工了解企業文化、企業目標，讓其與企業同發展同進步這一過程中所需要的資本，主要指文化、領導力、協調、團隊工作等方面。