微利時代企業成本控制對策研究

微利時代企業成本控制對策研究

文/陳宸 王亞星，北京國家會計學院

當前經濟全球化步伐加快與全球經濟增速放緩，要素成本上升和市場競爭加劇，我國許多行業已步入高風險與低贏利的經營階段。微利時代企業要樹立戰略成本管理理念、重視隱性成本控制、實施精細化管理、強化產品質量管理和技術創新、培育全員參與成本管理的企業文化，才能提高企業運營效率與效益，持續提升企業成本優勢和綜合競爭力。

成本管理；戰略管理；精益思想；價值鏈

隨著我國改革開放政策的有效推進和市場經濟體制的確立與完善，自20世紀 90 年代中后期開始，我國科學技術水平和生產力取得了巨大發展，物質產品日益豐富，人民生活水平有了重大提高。三資企業的突飛猛進和民營經濟的異軍突起，國內市場的競爭主體多元化格局已基本形成，市場供求關系由“賣方主導”轉變為“買方主導”，國民告別了短缺經濟時代。伴隨經濟與社會環境的巨大變遷，我國企業也告別了呈現高增長與高收益的厚利時代，進入了經濟全球化進程加速背景下競爭激烈的微利時代。微利時代是科技進步、產品和服務供給能力增強及市場競爭的必然結果。當前我國各主要產業部門整體上呈現出結構性供給過剩的狀況，尤其是工業產品存在結構性的市場變現障礙，生產能力的相對過剩已經非常明顯，微利時代特征的凸顯考驗著每個企業的管理能力。

1 微利時代對我國企業成本管理能力的重大挑戰

與世界發達國家進入微利時代的經濟與社會背景不同，我國的區域經濟發展差距較大和經濟結構失衡，還面臨就業及社會保障水平、技術引進與自主創新能力、資源高效開發利用和生態環境保護等比較尖銳的問題。我國又是新興的市場經濟體，企業全球資源配置能力有待提高，全球經濟增速放緩與消費能力下降，致使中國企業面臨更為嚴峻的市場挑戰。對許多企業，尤其是制造業而言，面對內憂外患的嚴峻形勢，獲取并保持成本優勢，成為當前經濟發展中首當其沖的管理問題。

1.1 國際市場對我國企業運營的影響

后金融危機時代，發達國家對實體經濟的重視，加劇了我國出口導向企業的競爭態勢。國際金融動蕩、外貿環境惡化、人民幣持續升值等經濟因素，加之近些年一些發達國家借助反傾銷手段和在特別保障條款下專門針對我國出口產品設立的貿易保護策略，導致我國企業對歐美市場的訂單減少，從而制約了中國產品的出口規模和結構。此外，我國已是能源消耗大國，而全球能源市場價格持續走高，以及部分稀缺原材料進口價格持續上漲等，也對我國出口導向企業在國際市場上曾經具有的比較優勢帶來負面影響。

1.2 國內經濟社會發展方式轉變對我國企業運營的影響

長期以來，我國企業靠大量消耗廉價的土地、能源和勞動力資源等生產要素來謀求經濟增長，它是不可持續的粗放式發展模式，也不利于和諧社會的構建。近年來國內經濟社會發展方式轉變和產業結構調整使我國企業面臨日益嚴格的制度約束。面對經濟社會發展由“數量到質量、粗放到節約、高碳到低碳”的戰略性調整，促使國內企業必須轉變發展思路。隨著改革開放后中國經濟30多年的持續高速增長，不僅原材料消耗、能源需求不斷擴大使市場供應價格持續攀升，導致物耗成本上升。而且受國內加大初次分配比重和勞動權益保護等政策調整影響，人力資源成本也有較大幅度的上升。隨著節能減排、低碳環保理念的盛行，企業對生態環境治理投入的增加，環境成本內部化也增加了企業的成本壓力。

總之，我國企業產品的傳統成本優勢逐漸減少，全要素成本持續上升，盈利空間急劇縮減。通過擴大內需、拓展新市場可以緩解部分壓力，但受到我國居民可自由支配收入數量的約束，在市場份額以及產品售價方面的增長空間相對有限，這就意味著企業必須提升成本管理能力。為了能在這個微利時代下占據市場的一席之地，打造競爭優勢并保持基業長青，企業必須結合戰略成本管理理念，通過實施精細化管理等綜合措施，持續有效地進行成本管控。

2 微利時代企業成本管理策略

可持續發展和價值增值是企業追求的終極目標，加強和改善企業管理是可持續發展的保障，有效的成本管理則是可持續發展的根本。

2.1 重視隱性成本，提高企業運營效率和效益

傳統的成本管理重視產品生產過程中發生的人工、材料等“顯性成本”，而忽略了機構設置、溝通與協調、生產流程、質量管理等“隱性成本”。顧客需求多樣花與個性化日益凸顯，產品品種、規格、款式繁雜而造成的隱性管理成本上升，成本效益的提升不能忽視對隱性成本的管控。尤其對于多元化企業來說，發展壯大到一定程度后，管理復雜化導致溝通與協調成本增加，加強隱性成本管控是提升運營效率的潛在機會。

現代企業組織模式的調整與優化最終能改變企業的成本行為與成本結構，從而影響企業能否建立成本優勢與競爭優勢。選擇有效的組織模式，合理界定各職能部門之間的權利和責任，借助信息化手段促使企業扁平化，優化組織的層級和機構設置，加強跨企業和跨部門的溝通與協調，可以大大降低企業的組織與協調成本。組織外部市場和內部運營的壓力迫使企業采取跨企業協同與精細化管理相結合的組織與管理策略，在加強風險控制能力的同時實現與價值鏈戰略聯盟合作伙伴的共贏。因此，企業管理層可以通過分析企業的組織架構和組織行為來控制企業的隱性管理成本。

2.1.1 動態進行企業組織結構變革

組織結構的扁平化、虛擬化和柔性化變革是企業借助現代信息技術手段適應國際競爭的理性選擇。進人微利時代后，我國企業要對生產和服務流程持續優化，還要通過減少組織層級、加強員工培訓等措施提高管理效率。通過組織扁平化，提高靈敏度以適應瞬息萬變的外部環境。組織虛擬化將擁有不同的資源優、技術與能力優勢的企業打造成戰略聯盟，集成為一個高效快捷的價值流運營系統，提高企業的動態反應能力。權責結構合理化、集權與分權的動態優化可以提高組織的柔性，進而提高決策的科學性和時效性。為充分發揮規模經濟和范圍經濟優勢，組織多元化和集團化趨勢強勁，動態進行組織結構的扁平化、虛擬化和柔性化設計，可以提高企業對外部環境的適應性及隱形管理成本，進而提升組織效率與效益。

2.1.2 組織流程再造，提升組織效率

邁克?哈默（M. Hammer）與詹姆斯?錢皮（J. Champy）認為流程再造是指“為了飛越性地改善成本、質量、速度、服務等重大的現代企業的運營基準，對工作流程（business process）重新進行根本性思考并徹底變革”，可概括為“從頭改變，重新設計”。為了適應激烈的國際競爭環境，企業必須摒棄傳統的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的運營、經營與管理方式。通過工作簡單化、集中化、標準化等流程再造方式，將大大改善流程效率，進而提升企業的運營效益。

將公司中分散在不同部門或戰略單元的重復流程集中起來，通過提高專業化水平可以大幅度節省成本，進而提高資源配置效率。或者將部分流程外包（又稱外協）給第三方，借助第三方的專業化和規模優勢降低產品最終成本。如一些公司將信息系統的維護、更新外包給專業的信息技術提供商，甚至有些企業將人員招聘、社保服務、財務管理也外包給專業機構。

2.1.3 加強信息系統建設與利用

企業信息系統的建設是削減隱形管理成本的重要手段，主要有以下幾方面：首先，建立信息化管控平臺，使成本核算與管控工作網絡化、實時化，有利于成本的監控；第二、實現內部信息資源共享，打破各部門之間的“信息煙囪”，減少各部門溝通與協調成本，實現信息的無縫對接；第三、實現無紙化、自動化辦公，有利于企業運營流程中各項規章制度的執行，減少人為差錯造成的管理成本增加；第四、對價值鏈上游和下游企業實現信息資源共享，充分利用當前電子商務（EB）營商模式。國內外一些公司利用信息化管理技術手段，已經大大提升了經營績效。如國內某大型集裝箱制造企業集團，通過對其下屬的六家木業工廠實施定制開發的企業資源規劃（ERP）系統，庫存積壓率降低了82%，產品報價速度提升了50%，原材料成本降低了10%。一試點木業工廠每年的生產成本合計降低了600萬元，達到了“安全、快捷、高質、節約”的效果（佩格企業管理咨詢網）。

2.2 采用戰略成本控制模式，打造低成本優勢

戰略成本控制是傳統成本控制技術與方法對市場競爭環境變化所作出的一種適應性變革。目前企業要想在微利時代獲取并保持競爭優勢，就必須站在戰略成本控制的高度，必須進行成本控制手段創新，在創新中尋求企業持續發展的生命力。戰略成本控制主要包括科學合理的戰略定位、價值鏈分析和成本動因等內容。戰略經營單元（SUB）可采取低成本戰略、差異化戰略和目標聚集戰略。技術模仿、替代品威脅等因素，造成三種戰略的長期有效均不能忽視對成本的有效管控。邁克?波特教授于1985年首次提出“成本領先戰略”。其本質是企業通過在研究開發、采購、生產、銷售、服務等價值創造領域努力降低成本，使產品生命周期總成本（TLCC）降到低于主要競爭對手的水平，最終成為行業中的成本領先者。

企業要實施成本領先戰略，應樹立以下幾種理念：首先，獲取并保持競爭優勢思想。不論企業采取何種競爭戰略，成本優勢始終是企業戰略制定和實施過程中需要考慮的重要維度。第二，履行節約思想。節約可以使企業以相同的資源消耗創造更大的市場價值，可以使有限的資源或資產延長其使用壽命。第三、全員參與思想。員工的素質、技能、成本行為以及主動降低成本的意識都最終對成本產生重要影響。

在既定的技術條件、質量標準和經濟規模條件下，不斷地挖掘內部流程潛力，通過提高勞動生產率、降低物料消耗、科學合理的管理控制等措施降低產品成本，是實施成本領先戰略的基本前提和最低要求。然而，生產單位產品的物料消耗和勞動消耗從技術層面有一個最低標準，當實際消耗接近或等于這個最低標準時，再要降低產品成本只有改變成本發生的基礎條件，可通過采用新工藝、新設備、優化產品設計、新型替代材料等，使影響成本的結構性因素得到持續改善，為產品成本的進一步降低提供新的平臺，創新成本控制手段，這是降低成本的高級形式。目前，跨越組織邊界，借助行業價值鏈進行成本協同優化，是戰略成本管理的新發展。

2.3 利用精益思想，實施精細化管理

精益思想（Lean Thinking）源于20世紀80年代日本豐田公司開創的精益生產（Lean Manufacturing，簡稱LM）方式，它成就了日本汽車的質量與成本優勢，并給美國汽車產業造成威脅，導致世界汽車工業重心向日本傾斜。精益思想從理論的高度總結了精益生產中所包含的新的管理思維，促使管理人員重新系統思考企業流程，盡可能消滅一切浪費，創造更大價值。后來精益生產方法已拓展到企業運營活動的各個方面，不再僅僅局限于生產領域，還將精益生產方式應用到第三產業和非營利組織。

精益管理，又稱精細化管理，是精益思想在企業各層面的深入應用。精益管理模式的目標是以持續追求浪費最少、價值最大的生產方式和工作方式，它在微利時代，企業需要正確地分析市場的機會和威脅，進行合理的地戰略定位，還要在產品設計、生產、銷售等各環節實施精細化管理。

實施精細化管理，要做好以下幾個方面：首先，建立精細化目標管控體系。管理指標要覆蓋到企業經營各環節的經濟事項或活動。企業經營涉及計劃、采購、生產、銷售、輔助活動等各環節經濟事項，只有將目標管理落實到各環節經濟事項上，才能保證組織整體目標的實現。其次，管理指標定量化。管理指標通過定量化，有利于評價管理效益。既要用數據細化組織目標、計劃及預算，還要用數據考核運營結果，通過差異分析，分析原因并尋求對策。第三、應用先進的信息技術。精細化管理離不開實時、真實、有效的信息，先進的信息技術是提供有效信息的必備條件。隨著管理思想的演進和信息技術的發展，企業制造資源計劃（簡稱 ERP）成為實施精細化管理的有效技術手段和方法。ERP系統是在對企業所有資源進行合理有效計劃安排的基礎上，以達到提升客戶滿意度、減少庫存投資和提高作業效率為目標的先進管理手段和方法。

2.4 重視質量管理和技術創新，持續提升企業綜合競爭力

目前，成功運營的企業離不開產品成本、質量、供貨和售后服務及時性之間的平衡。質量與成本之間的平衡是企業經營者面臨的重要抉擇。卓越的質量管理，不僅能降低產品的預防、檢測、返修等活動的顯性成本，而且能夠降低產品的隱形成本。產品質量差會導致品牌吸引力下降和企業的聲譽受損，進而喪失市場份額和發展機會。成功的質量成本控制，首先要注重源頭管理，即不采購不合格原材料、及時發現和處理不合格半成品、不合格產品；其二、通過工藝、流程的持續改善盡可能減少或消除生產中的浪費；其三、建立卓越的設備維修團隊，防患因設備故障而造成的廢品或次品。其四、重視產品售后服務態度和質量，通過周到、敏捷的售后服務體系，提升顧客價值和市場形象。

技術創新是企業發展的不竭動力，也是企業的一種戰略性成本動因，它可以大幅降低生產成本，提高產品的國際競爭力。如中鋁公司破解的“新型結構鋁電解槽技術”， 促使中鋁的電解鋁生產成本降低5%左右，每年公司效益將增加26億元左右（朱婭瓊，2009）。

但是，技術創新需要完善企業科技創新體系和機制。構建一個完備的科技創新體系、搭建一個有效的科技資源共享平臺是有效開展科技攻關、技術創新和科技成果轉化的必要支撐條件。對于擁用眾多子公司、分公司的現代大型企業集團，通過整合科研資源，可以發揮協同優勢，全面提升集成創新、原始創新、和引進消化吸收再創新的多層次創新能力。只有保持自主創新能力，才能真正實現企業可持續發展。當前，企業與高校、研究機構構建研發戰略聯盟，也是減少研發風險和提高研發效益的重要策略。

2.5 合理劃分責任中心，科學設計業績評價體系

管理就是用正確的方法做正確的事情，成本管理也是如此。科學、合理的戰略定位可視為“做正確的事情”，而管理控制系統優化是“做事情的正確方法”。責任中心及其業績評價是管理會計和管理控制的共同核心。現代企業，尤其是大型企業集團，合理劃分責任中心，并針對投資中心、利潤中心、收入中心、成本與費用中心采取不同的績效評價指標體系，是當代企業成本控制系統中的重要構成部分。

責任中心業績評價后果影響團隊的士氣、組織成員的公平感、以及組織成員的成本行為。定性指標與定量指標相結合、財務指標與非財務指標相結合、長期指標與短期指標相結合，靈活構建與每一類責任中心相匹配的指標評價體系，可以提高組織資源的運營效益，也是成本管理科學與藝術的完美體現。

在微利時代運營的企業，加強成本控制是提高組織績效的重要決策。企業成本發生的過程，也是資源消耗和價值創造的過程。資源配置效率是成本控制能力的重要表現。制度、技術、行為是影響資源配置效果的重要維度。企業要適應當前經濟環境，就必須塑造成本參與文化，不斷進行技術和管理創新，并利用現代信息技術提高組織柔性和管理精細化水平。

[1]顏育紅，微利時代下制造業的成本降低[J]，企業家天地.

[2]張慧，微利時代戰略成本管理的生命力[J]，編輯學刊，2009.

[3]周松、王艷，贏在成本——微利時代的企業領先戰略[J]，會計之友，2009.

[4]韓昆、吳建榮，微利時代基于供應鏈的財務創新[J]，經營管理者，2009.

[5]祝蘭芳、王征兵，微利時代下制造業的成本管理[J]，管理現代化，2008.

[6]朱婭瓊，中鋁：微利時代的創新戰略，中國投資[J]，2009.