國有企業薪酬管理問題研究
文/孫飛,全球能源互聯網研究院
隨著我國市場經濟制度的不斷完善,出生于計劃體制經濟下的國有企業也在不斷改進自身,通過上市、混合所有制改革等措施,不斷提高“自身內功”。人才是一個企業的靈魂,而薪酬管理正是人才管理中的重要一環,國有企業在市場經濟條件下,薪酬管理不斷突破創新,但還存在一定問題。
國有企業;薪酬管理
改革開放總設計師鄧小平同志在1992年的南巡講話中指出,人才是第一生產力。現代企業的競爭,歸根到底是人才的競爭,只有牢牢抓住人才,才能在市場經濟的殘酷競爭中立于不敗之地。企業需要人才,人才也需要有良好企業,他不僅能通過企業展現自身的才華,也能通過自己在企業的工作,獲得相應的報酬,從而滿足自身以及家庭的各種需要。隨之而來的,就是企業薪酬管理,它是現代人力資源管理中非常重要的部分,通過建立合理有效的薪酬管理制度,積極發揮薪酬管理的引導作用,提高人才的工作滿意度,實現企業和人才的雙贏局面。
在我國,由于經歷了二十多年的計劃經濟體制,國有企業的薪酬管理已適應了計劃經濟。自從改革開放后,通過多年的不斷摸索和發展,國有企業的薪酬管理已經有了很大的提高,但受限于傳統的薪酬管理體制和理念,仍然存在一些突出的問題。
薪酬管理是現代人力資源管理中的重要模塊,它是與績效考核、人員配置等模塊密切聯系的,從而形成了企業人力資源管理體系。我國很多國有企業經營管理人員成長于計劃經濟時代,由于當時盛行平均主義和“大鍋飯”體制,每個人定位哪個層級,他的工資就是確定的,不存在額外獎勵。在現代市場經濟條件下,需要通過績效考核,對于不同員工設定不同的薪酬基數,但是國有企業的經營管理人員的理念還處于過去的時代,對于現代薪酬管理中人員激勵較為抵觸,直接影響了薪酬管理制度的制定和實施。
傳統的國有企業中,各個部門職責明確,各司其職,這有其優點,能夠明確責任部門,不拖沓、不推諉,迅速完成工作,但是在現代市場經濟環境中,由于社會瞬息萬變,薪酬管理工作需要多個部門的共同合作才能最優的執行。國有企業中,薪酬管理中的體系設計、制度執行仍然是由人力資源部負責,沒有或者很少有其他部門參與,這造成了薪酬管理制度在設計過程中參與度低,很有可能與實際工作脫節。
同時在薪酬管理制度執行時,由國有企業的業務部門較少參與制度的制定,因此對于制度的認同度低,缺乏薪酬調整與溝通,他們認為只要做好本職工作,部門的業績上來了,員工的薪酬自然就會少來,具體員工能夠獲得多少薪酬、如何發放薪酬,這是人力資源部的工作。因為對于薪酬管理參與少,造成了對于薪酬管理信息的不了解,例如一名員工獲得了一筆獎勵,但是沒人告訴他這是為什么獲得的獎勵,從而錯失了一次很好的激勵機會。
薪酬調整機制是薪酬制度充分發揮激勵職能的長效機制,能夠鼓勵員工積極工作的重要措施。很多國有企業現行的薪酬制度沒有規范的薪酬調整機制,一方面,機關管理人員只能通過晉升薪級和崗級的方式進行工資的調整,其中崗級晉升一般管理崗晉升到一級主管以后,由于領導干部的崗位數量有限,造成大多數管理員工晉升的天花板效應,挫傷骨干員工的工作積極性,不利于國有企業的各項管理工作和諧、持續發展。另一方面,國有企業的技術人員存在雖然技術能力強,但是管理能力較弱或者一門心思只想搞技術,造成了這類人員無法獲得領導干部職務,影響了相應薪酬的增長。
國有企業因為其穩定的工作環境,在過去很長一段時間內是應聘者的熱門選擇,但隨著市場經濟的不斷發展,不同行業產生了較大的差異。例如煤炭行業,由于煤炭產生大量的污染,國家正在實施替代煤炭的戰略,因此煤炭行業存在較大的不確定性,國有煤炭企業就因為其穩定的收入待遇,獲得求職者的青睞。但是在計算機領域,各種風險投資不斷涌入,員工的工資也是水漲船高,高校畢業生年薪超過20萬元,比比皆是,可是在國有企業,由于受到工資總額限制,同時也要考慮其他專業技術人員的薪酬待遇,無法給予這類員工與外部市場相一致的收入待遇,導致這類人員的流動性較大,嚴重影響了國有企業的正常發展和人才隊伍建設。
國有企業現在主要實施績效工資,員工的薪酬與績效考核掛鉤,可是不同的國有企業,由于所處行業不一樣,面對的情況也不一樣。部分市場化程度較高的國有企業,他們的經營者和生產者,需要面對的問題更多,需要對他們實施額外激勵措施,例如分紅激勵、股權激勵等。由于國有企業的屬性特殊,雖然在十多年前就開始探索股權激勵,但是仍處于起步階段,無法對國有企業的經營管理人員提供足夠的長期激勵,導致部分國有企業經營管理者為了獲得短期收益忽視了企業的長期發展。
[1]鄭雪婷.國有企業高管薪酬管理制度研究[D].中南民族大學,2013.
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