中小企業員工激勵的問題及破解研究

，.威伯科汽車控制系統（中國）有限公司；.碧桂園房地產開發有限公司；..中國人民大學

中小企業員工激勵的問題及破解研究

文/李茂六1王宏祚2，1.威伯科汽車控制系統（中國）有限公司；2.碧桂園房地產開發有限公司；1.2.中國人民大學

在國內的經濟環境中，中小企業多呈現出活力不足的現象，尤其是對傳統行業來說，遠不如新型互聯網企業呈現出的朝氣。在中小型企業發展蓬勃的形勢下，卻存在大多數中小企業平均壽命不超過10年的巨大隱患，不僅導致企業管理者對企業發展的掌控力減弱，后繼發展受影響，也嚴重影響我國經濟的穩定性和可持續發展。除了互聯網企業員工的教育背景和年齡區間影響外，員工激勵機制的落實不到位，也制約著國內中小企業的管理效果。本文通過研究國內中小企業的員工激勵政策及發展現狀，探究通過員工激勵提高人力資源管理水平的路徑。

中小企業；企業管理；員工激勵；人力資源

在各類經濟體制之下，中小企業都是最重要的企業組織形式，對經濟發展的帶動性、對經濟基礎的穩定性，起著舉足輕重的作用。然而，由于部分中小企業管理不善，帶來活力不足，資產的升值情況不容樂觀。如何在市場競爭中保持中小企業的活力和發展優勢，是目前市場經濟環境下企業管理者不得不考慮的重要問題。但由于中小企業內外部的諸多因素，讓企業保持活力的員工激勵機制難以落實執行，帶來企業發展的再次限制，進而因人才問題造成惡性循環，甚至危及中小企業的生存。本文通過對企業員工激勵現狀的研究，通過存在的問題及破解方略，來探尋中小企業健康發展的員工激勵機制核心，使其在市場競爭中保持發展優勢。

1 員工激勵的內涵與分類

激勵(Motivation)是驅使人們付出行動的各種動力的組合，這些動力是由個人內在性和源于個人以外的外在性動力組成。隨著管理學科對其的需要，現在激勵被廣泛應用于管理學、組織行為學、人力資源學這幾個學科的重要領域，作為其研究對象和內容。激勵在管理學中的定義，是指為了充分調動員工的主觀能動性，激發員工的工作動機，而采取的各種有效的途徑和方法，以實現最終的組織目標。

根據不同的企業管理模式來分析，國內企業的員工激勵方式，主要分為以下幾類：一是物質激勵，包括薪酬、福利等看得見摸得著的獎勵形式；二是精神激勵，包括評優、表揚等榮譽激勵形式；三是物質與精神激勵的組合形式，包括職位提升、培訓教育、旅游獎勵等以經濟形式為基礎，個人榮譽或能力提升為表現形式的激勵手段；四是負面激勵，主要是獎懲機制中的處罰機制，在員工出現紕漏時起到重要的警戒作用。

事實證明，某些企業活力不足的癥結，在于不能形成有效長期的員工激勵機制，難以激發員工的工作創新積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業優秀人才跳槽，流失嚴重，降低了企業的核心競爭力。作為人力資源管理的重要組成部分，員工激勵機制與員工管理、企業制度、日常經營都密切相關，需要企業經營者將員工激勵融入到管理行為的各個細節中，形成員工強烈關注并執行的一套有效機制。

2 中小企業員工激勵的問題

對中小企業來說，員工激勵的科學性時常受到質疑，與國企相比，中小企業的生命周期較短，各類政策尤其針對員工的激勵規定浮動較大，相關政策的穩定性較弱。尤其對中小企業員工來說，往往存在物質激勵不及時、精神激勵不到位、組合激勵手段少、負面激勵過于嚴苛等問題，造成中小企業人心不穩、人才難留的現狀。經過系統分析，中小企業的員工激勵主要存在以下問題：

2.1 中小型企業的“一言堂”氛圍嚴重

對現代管理制度下的企業來說，制度是企業生存和發展厄生命線，如果企業沒有完善的管理制度，即便有先進的技術和管理理念，也無法得到落實執行。中小企業多數是私營企業，企業經營者作為“一把手”，對企業有絕對的掌控權，管理制度的制定、執行和修訂，也都帶有濃重的“老板”色彩，這種情況下，中小企業的員工激勵政策和落實，容易出現“一言堂”的問題。企業管理者喜歡按照自己的觀點和方式行事，難以接受他人提出的質疑或不同意見，要求員工按照自己的思路執行政策，尤其在員工激勵方面，獎勵和懲罰都有嚴重的個人主義色彩，獎懲合理性很難與企業的管理制度相契合，最終導致員工對員工激勵政策的不信服。中小企業管理者的員工激勵機制“一言堂”，當決策正確時會為員工帶來正面激勵，但當決策錯誤時，員工往往不會站出來阻止，多數情況下會在指令執行中陽奉陰違，輕則導致部分業務收到影響，重則可能釀成企業管理經營的重大失誤。

2.2 中小型企業員工激勵政策設計不科學，激勵政策過于單一

對于發展過程中的中小企業里來說，由于缺少足夠的積累，對企業經營管理的系統政策設計不足，而考慮到企業員工年齡偏低，往往在制定員工激勵政策時，會過度考慮薪酬方面的激勵手段。從目前企業管理制度來看，員工激勵方面的薪酬體系不完善，薪酬與員工的學歷、資歷、業績表現掛鉤不科學，薪酬激勵最終導致眾口難調，無法滿足不同層次員工的需要，一些不合理的薪酬激勵手段，甚至帶來適得其反的管理效果。另外，在薪酬激勵方面，企業管理者過分強調貨幣工資的主體地位，企業管理者并未實現優化薪酬結構，導致貨幣激勵和非貨幣激勵相結合的水平不足，難以實現對員工整體的激勵效果。由于企業目前主要實行的還是單一工資而非多樣化的薪酬結構，靜態工資而非動態報酬，因此薪酬對員工的激勵作用沒有充分發揮出來。

2.3 激勵政策缺乏長遠性，應該向國企和事業單位的“職稱”政策考慮，為員工帶來長遠的奮斗積極性

企業管理不僅要讓員工獲得“現在”，還要讓員工看到“未來”，這樣員工才有動力在崗位上長期堅持下去，并通過學習提升自己的水平，獲得更高的自我價值，為企業效力。管理人員帶給員工未來的方法有很多，比如為員工安排培訓，提高員工自身的能力;比如給員工設立目標，待其實現后給予獎勵。目標或遠或近，獎勵或大或小，從幾百元的獎金到升職，都能讓員工備受激勵。這一點，中小企業與大型國企和事業單位的員工激勵手段相比，在提升工作崗位的粘性、增強員工的忠誠度、穩定人才隊伍等方面，還有比較大的差距。首先是員工激勵政策的穩定性不足，朝令夕改的激勵政策無法獲得員工的認同感，“一言堂”的管理環境對企業穩定型具有嚴重的負面應想；其次是激勵政策的落實缺乏規律性，在中小企業中層，往往存在管理人員跟風的情況，對一些激勵政策執行的周期較短，無法做到長期延續，在一些結點時間或項目完成時，缺乏整體的考量和分工細化考核，相當一部分擁有較高業績的員工，無法獲得應有的激勵，容易帶來逆反情緒；再者，企業長遠的激勵手段缺乏固定模式，在國企和事業單位，職稱評審與員工待遇、晉升、退休待遇等密切相關，但在中小企業則缺乏這種固定的評價模式，工作多年和新入職的員工無法獲得綜合科學的評價和劃分，導致員工的奮斗積極性不高。

2.4 員工職位管理不科學

多數員工在缺乏發展力度的中小企業中，無法實現職位的提升，同時也缺乏其他的自我提升機會。職位晉升是企業員工實現自我價值，獲得物質和精神激勵的重要渠道，尤其企業的金字塔管理結構，能夠成為管理者的員工少之又少，部門負責人及以上管理者所占的比例，約占企業的十分之一左右，如何利用極少的崗位，帶來較大杠桿的管理效果，是中小企業長期面對的難題。中小企業職位管理的不科學，體現在人才梯隊不完善、優秀人才長期被壓制、以能力為導向的職位晉升難以落實。一方面，在民營企業中，人才總量本身收到限制，尤其是傳統行業中，呈現出人才和年齡倒金字塔的結構，中高層的管理者往往學歷較低、執行力差，但隨著高層次人才的引進，中層以下人才承擔起主要生產經營職責的同時，卻沒有獲得相應的職位和話語權；另一方面，民營的中小企業缺乏“能力導向”的晉升機制，競聘和內部考核流于形式，日常業績考核沒有基礎標準，有能力的員工無法脫穎而出，正反對比之下，反而容易造成有能力的員工離職。

3 知名企業的員工激勵經驗

以中車青島四方機車車輛股份公司（簡稱“中車四方股份公司”）為例，為了提升員工的工作積極性，制定了一批優秀的員工激勵制度，并在執行中積極落實，不僅在企業員工中挖據出一批高技能人才，還將他們推向全國，成為行業內的標桿，進而反哺企業的品牌形象，不斷提升員工集體的技能水平。在技能人才領域，中車四方股份公司的員工激勵值得各類中小企業學習，囊括了薪酬待遇、技能提升、個人榮譽、自我價值實現等方面，綜合性提升了該公司近萬名一線員工的工作積極性。

中車四方股份公司在生產的每一個環節，都始終把高技能人才培養放在生產的重中之重，通過搭建優質的人才培養平臺，為各類人才提供學習環境和成長空間，建立了數量龐大、技藝高超的人才梯隊，塑造出中國高鐵時代追求精湛技術和勇于創新的“工匠精神”。圍繞中車四方股份公司發展需要，組織制定了《員工培訓管理制度》、《職工教育經費管理辦法》、《高技能人才管理辦法》等，于2009年成立培訓中心，歸口管理職工教育培訓工作。培訓中心初始投資1000余萬元，目前培訓場所約1850平方米，包括4個理論培訓教室、2個焊接實訓基地、2個鉗工實訓基地、1個電工實訓基地、1個精益培訓道場。擁有專職培訓管理人員15人，技術、技能、管理等各專業內訓師287人。

通過建立完善核心人才、首席技師和高級技師、技師的評聘機制，為技能員工提升技能、施展技藝提供了廣闊平臺，涌現出了“大國工匠”寧允展、“全國勞模”周勇、“全國技術能手”郭銳、張合禮、全國五一勞動獎章獲得者李文龍為代表的高技能人才，通過選樹典型，影響帶動中車四方股份公司廣大員工投入到“練就過硬技能、弘揚匠人精神”的潮流中，有效推動了中車四方股份公司快速發展。

中車四方股份公司還為為高技能人才發放專項津貼，這不僅是薪酬激勵，更是一種精神激勵。首席技能專家每人每月3600元、資深技能專家每人每月2600元、技能專家每人每月2000元、公司技能專家每人每月1500元。對于技師津貼、核心技能人才專項津貼，按就高原則享受，不得重復享受。

通過一組數據，我們可以看出中車四方股份公司在員工激勵方面付出的努力，以及獲得的豐碩果實。近三年，中車四方股份公司合計報名參加技能鑒定的員工共1471人，新培養高級技師91人、技師406人。中車四方股份公司堅持鑒定取證、擇優聘用的原則，對取得技師、高級技師職業資格人員進行擇優聘任，并按照有關辦法按月發放津貼。根據中車四方股份公司《高技能人才管理辦法》相關規定，中車四方股份公司于2012年、2014年相繼組織完成兩屆高技能人才評聘工作，累計聘任技師及以上高技能人才616人，約占持證人員的58.7%，約占技能員工總數的11.1%。聘任的616名高技能人才中：高級技師164人，占高級技師持證人員的72.9%；技師4 52人，占技師持證人員的54.9%。在聘人員中有首席技師19人，其中具備高級技師職業資格9人，技師職業資格10人。中車四方股份公司在聘高技能人才616人中，有176評選為核心技能人才，占比28.6%。中車四方股份公司設置技師津貼對聘用的高技能人才實行補貼，首席技師每人每月1200元；高級技師每人每月800元；技師每人每月500元。

4 年輕創業者的員工激勵模式探討

在“大眾創業、萬眾創新”的大潮下，創業者的熱情空前蓬勃，一大批新型初創企業洶涌而來，這些企業多數依靠互聯網起家，呈現出企業管理者思想開放、員工團隊年輕化、經營項目靈活接地氣等特點。在這群以八零后、九零后為領導者的新型企業中，員工激勵機制也在悄然發生變化，除了比較常見的股權激勵，還有一些創業者的經營管理訣竅，值得中小企業學習，這是理念的創新，也是時代變化促成的創新。

4.1 年輕創業者更加重視個人魅力塑造

互聯網企業和周邊的配套服務業，是年輕創業者集中的領域，受到新媒體環境的影響，尤其經歷了網絡娛樂時代的造星運動后，這些年輕人迫切想成為“偶像”，這也催生了創業型娛樂節目的誕生，盡管多數企業經過市場的大浪淘沙，能繼續發展的并不算多，但這些年輕創業者對自己個人魅力和品牌的塑造，為傳統思維的企業領導者們上了一課，這種魅力包括穩重、自信、經營理念、項目闡釋等。

在個人魅力的感召下，下屬員工更相信能夠干出一番事業，對外界的投資吸引力也更大，這也進一步增強員工的積極性。中小企業經營者都會面臨規模小、效益低的困難期，甚至在轉型中出現迷茫，這時老板的個人影響力在團隊激勵中舉足輕重，甚至超過從事項目本身的市場前景。員工們是否認可企業領導者的個人魅力和對外品牌影響，將成為是否“相信領導”的重要標準，這種信任和好感也是重要的員工激勵，恰恰是很多中小企業領導者缺乏，而年輕創業者具備的一種能力。

4.2 年輕創業者對合伙人十分尊重和優待

這是一個兩面性的評價，在互聯網、服務行業的創業者中，當事業發展到一定階段后，合伙人之間會呈現出千姿百態的關系狀態，而創業項目持續發力、獲得良好效益的企業，無一不是擁有和諧的合伙人關系，這種狀態的出現，必須要有一個靈魂人物坐鎮，并尊重和優待其他合伙人。不論企業發展到何種規模，早期的創業合伙人甚至普通員工，都是一筆重要的財富，他們是企業發展的見證者，也是企業文化的執行者，“老人”的存在如同一家企業的活歷史，能夠成為新員工參考的標桿，以此來為自己量身，謀求更大的發展機會。這種員工激勵，是從形象到現實的一種轉換，能夠提高員工對自己和企業雙重價值的評估。

4.3 大膽放權，激發核心員工的責任感榮譽感

小型規模的初創公司，在人數、項目和收入規模上，還無法與成熟的中小企業相媲美，但在管理上卻未必沒有好的模式。饅頭商學院的CEO王欣就在公司大膽啟用了輪值CEO制度。讓她想到這個主意的原因是她認為“創業公司往往只有老板比較著急”，所以她想讓其他合伙人也感受一下做CEO的壓力。在CEO看來，所有的核心員工都應該著急企業的未來發展，所以她希望合伙人和核心人才都能夠體會一下自己的壓力，進而激發大家的工作熱情。在和幾位合伙人商量之后，他們根據公司在不同階段的目標側重來啟用相應領域的合伙人做CEO。比如這段時間公司主做內容，就讓做新媒體的人來擔任一把手，下一季度如果主攻產品，就會找負責產品的人來掌管公司。如果臨時CEO在規定時間內沒完成目標，就適當延長其任職時間，直到目標完成。企業老板和員工之間的差別，不僅是管理層次和股權的差別，更重要的是信息、資源的不對稱，如果讓核心人才也做到類似的位置上，以同等的身份開展工作，獲得相應的機會和一時的權限，可以令更多人激發出對企業的責任感和榮譽感，等他們回到自己原來的崗位上，視野和思維方式也會有變化，自我要求的標準也會水漲船高，對企業的團隊建設推動力不可估量。

5 中小企業員工激勵的建議

5.1 建立科學的人力資源管理制度

對企業來說，人力資源管理是工作核心，而員工激勵則是人力資源管理工作的重中之重。員工激勵的方式多種多樣，企業人力資源不僅要制定詳細的激勵政策，還要嚴格執行，避免獎懲不對等、不及時和遺漏的現象。企業要從長遠出發，建立公平合理行之有效的員工激勵機制，只有長期執行，才能讓員工感受到受益和壓力的共存，才能在工作中選拔出優秀人才，體現出人才優勢。只有在制度的保障下實現員工的個人利益，才能建立起企業與員工之間的默契，讓人才留得住、走得穩。

對員工的激勵手段不僅是獎懲，也是一種衡量標準，在員工考核、晉升和評優中，若干時間以來的激勵情況也是彼此競爭的重要因素，正是這些個體差異的存在，才能讓員工之間存在強烈的競爭意識，同時也要通過團隊之間的競爭，提升員工之間的合作意識。激勵不僅是物質與精神，還包括員工的個人能力提升，企業通過人力資源培訓，讓員工在企業中不斷成長，這種讓員工受益終身的激勵手段，也要有選擇性的開展，既包括受培訓的員工，也包括所開展的培訓項目選擇。

5.2 建立優秀的企業文化

企業文化代表的是一家企業的形象，也是企業的價值觀所在。但很多中小企業沒有自己的企業文化，在員工教育和對外業務中，缺少企業的精神定位，令員工缺乏歸屬感。“歸屬感”也是員工激勵的一種，但長期以來并未收到中小企業的重視，被錯認為是比較虛的東西。當公司業務覆蓋達到一定范圍后，企業文化能夠讓企業的生產經營和業內水平具象的體現出來，同時這也是一種具有相當競爭力的品牌。以海爾集團的“創客”來說，所謂創客可以簡單理解為小微的創業者，但經過海爾集團的企業文化包裝，以及較大范圍的推廣，“創客文化”不僅成為海爾集團的新增長點，也成為長期一段時間內我國經濟發展的支撐點，“大眾創業、萬眾創新”的熱潮中，創客的光芒吸引了諸多投資者的注意，在各行各業都旅游斬獲。企業文化的塑造作為一種員工激勵手段，內涵價值觀可以告訴員工如何做才是對的，更重要的是通過企業文化的對比，可以讓企業之間彼此區分，優秀的企業文化為員工帶來跟更大動力，能讓員工更信心飽滿地投入到工作中。

5.3 細化優化員工激勵基本方式

從員工激勵執行的角度來說，獎勵員工的方式有五種基本類型：公司明文規定的物質獎勵；老板彈性給予的物質獎勵；給予員工正面的回饋，通過不同的方式，讓員工了解他們的工作表現優異；公開表彰員工的表現，例如升遷、頒發最佳員工獎等；私下表彰員工的表現，例如，請員工吃飯、給予員工額外休假等。

對員工的獎勵激勵，要立即執行。不要等到發年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時，就應該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。此外，公司提供的獎勵必須對員工具有重要意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。

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