以創業企業為例探討中小企業的員工激勵機制

以創業企業為例探討中小企業的員工激勵機制

文/李大寶，青島中大天創國際物流有限公司；中國人民大學

企業的競爭是核心競爭力的競爭，更是人才的競爭，人才的競爭又是學習力與創造力的競爭。在這樣的背景下，擁有人才的同時，如何激勵員工有效的發揮潛能，更好的為企業服務成為至關重要的課題。但與發達國家的研究相比，目前我國對員工激勵的研究無論從數量上還是質量上都存在著較大差距，而對核心員工激勵效力的研究就更少了。本文旨在通過探討新型創業企業的激勵、激勵因素、后員工、核心員工等方面的探究，為中小企業提升員工激勵實現更大的社會效益提供借鑒意義。

員工激勵；企業管理；核心員工；人力資源

當今企業人才管理的關鍵就是激勵，建立有效員工激勵，可以增強員工的積極性和創造力，是企業持續發展的根本。現實中，大部分企業已經意識到員工激勵對企業發展的重要性，并已經建立了相應的體系或者相應的措施，但距離真正獲得激勵成果還有較大的距離。對中小企業而言，他們處于不上不下的位置，輪規模和實力，遠不足大型國企和民營巨擘，論活力和企業負責人的個人魅力形象，又不如年輕創業者的新型企業，處于這個尷尬的位置，容易在員工激勵、企業管理等方面出現問題，造成人才流失和管理失衡。

1 激勵的內涵及主要激勵理論

員工激勵是企業經營管理環節的重要的組成部分，任何一個企業的生存和發展都需要在每個崗位上擁有合適的員工來實現企業的愿景。激勵，指的是通過有效的內外部刺激，激發員工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮潛力，達到預期目標。激勵理論主要仍是以需求、動機以及誘因等為中心。需求或動機是一個人的內在狀態，而誘因是指一個人希望藉由某種行動以達到目的所具有的價值。

員工激勵有激發和鼓勵人產生熱情和積極性的意思，是現代管理學中不可或缺的環節和活動。激勵是將外部一定的刺激轉化成為一種內部心理動力，從而提高人的意識和行為。從心理學研究來說，激勵是指人的精神狀態被刺激后，處于一種活躍的狀態，對個人行為有著強大的推動力，促使人們為了達到期望和目標而努力，所以說激勵也是一種精神力量，它對人的行為產生激發、推動、加強的作用。

2 新型創業企業的員工激勵特點

所謂新型創業企業，是與傳統企業創立模式和品牌營銷手段相區別的，主要是隨著“大眾創業、萬眾創新”的推動，一批擁有高學歷或新理念的年輕創業者，在新媒體環境下依托新技術發展，以從事互聯網技術、彰顯個性服務為主的小規模創業型企業。由于從事領域屬于新興業態，創業者主要集中在八零后、九零后，并且缺乏足夠的經濟資本，因此在企業管理尤其是員工激勵方面，年輕的創業者們絞盡腦汁突發奇想，構思出一套符合新型經濟環境的員工激勵手段，為初創時期的企業帶來了活力和戰斗力，更為老牌企業們做了一次表率，值得中小企業參考借鑒。

2.1 初創企業不吝惜股權的共享

對企業經營者來說，企業股權的歸屬決定企業屬于誰，也對企業未來的發展起到決定性作用。對傳統的重投資輕管理輕服務的企業而言，資產股權的重要性，關乎企業經營者的個人利益及話語權。對互聯網環境下的創業企業來說，企業的價值并沒有過度集中在有形資產，而是集中在知識產權、管理、技術人才和市場開拓等方面，資產多數是無形的，更多的企業價值則是集中在“人才”身上，這讓年輕創業者們對股權和經營權的理解，有了更深層次的認識。

同時，新型創業企業的發展初期，企業CEO往往缺乏雄厚的資本，也就無法過多承諾給員工薪酬待遇，但對“未來”的期許卻可以不斷“畫餅”，因為資產價值的變化，員工的付出和集思廣益，才是企業發展的最重要推動力，通過股權分配，讓核心員工都成為企業的股東，也就是擁有者之一，有利于提高核心員工的積極性，發揮出更大的價值，人才能夠實現盡其用，這個過程也是不斷能提升企業價值的必經之路。

因此，中小企業需要學習新型創業企業的股權分配模式，成為一種全新的員工激勵手段。但由于性質的差別，中小企業可以選擇略微不同的股權分配模式，將永久性股權根據自身情況，調整為虛擬股份，讓核心員工在不掌握過多股權的情況下，獲得一定股權比例的分紅，同樣也能提升核心員工忠誠度，實現預期的員工激勵效果。所謂虛擬股份，實質上是一種享有企業分紅權的憑證，不享有其他權利，因此，虛擬股份的發放不影響公司的總資本和股本結構。

大型企業在股權激勵方面也好不吝嗇，但選擇這種方式的大型企業較少。以華為的虛擬股份為例，華為在2015年營收2882億，超BAT（B=百度、A=阿里巴巴、T=騰訊）營收總和還要多800億。服務全球150多個國家的企業和政府機構，70%的營收來自國外。BA T雖然在中國是超級互聯網王國，但是他們卻是被外資所控制的互聯網科技公司，而華為是百分百中國人控股，一家沒有上市、市值超過BAT總和的民營企業。華為的股東是任正非和工會，其中工會持股98%以上，但華為的市值能超過BAT之和，其中的秘訣在于華為的虛擬股份，將員工的積極性發揮的淋漓盡致。

2.2 大膽放權，激發核心員工的責任感榮譽感

小型規模的初創公司，在人數、項目和收入規模上，還無法與成熟的中小企業相媲美，但在管理上卻未必沒有好的模式。饅頭商學院的CEO王欣就在公司大膽啟用了輪值CEO制度。讓她想到這個主意的原因是她認為“創業公司往往只有老板比較著急”，所以她想讓其他合伙人也感受一下做CEO的壓力。在CEO看來，所有的核心員工都應該著急企業的未來發展，所以她希望合伙人和核心人才都能夠體會一下自己的壓力，進而激發大家的工作熱情。在和幾位合伙人商量之后，他們根據公司在不同階段的目標側重來啟用相應領域的合伙人做CEO。比如這段時間公司主做內容，就讓做新媒體的人來擔任一把手，下一季度如果主攻產品，就會找負責產品的人來掌管公司。如果臨時CEO在規定時間內沒完成目標，就適當延長其任職時間，直到目標完成。

企業老板和員工之間的差別，不僅是管理層次和股權的差別，更重要的是信息、資源的不對稱，如果讓核心人才也做到類似的位置上，以同等的身份開展工作，獲得相應的機會和一時的權限，可以令更多人激發出對企業的責任感和榮譽感。作為輪值CEO，企業的中高層管理人員其實也僅僅是企業的核心員工，按照正常企業的工作程序，發言權和決定權都十分有限，建言獻策能否被采納，也有較大的變數。經過企業CEO的放權，核心員工搖身一變成了輪值輪值CEO，有機會參與企業的核心決策，并占據一定的主導地位，新環境中員工的心態和考慮角度發生了變化，仿佛企業中已經有了自己的靈魂印記，甚至將自己真正當成了企業的“主人”。等他們回到自己原來的崗位上，視野和思維方式也會有變化，自我要求的標準也會水漲船高，對企業的團隊建設推動力不可估量。

2.3 與員工同在一線，獎勵即時兌現

初創企業的規模小，管理者與員工之間隔閡少、距離近，這種肩并肩的工作裝填，拉近了彼此的距離，更能體現公司老板的敬業精神和專業態度，也能增進與員工之間的了解。但在國內的多數中小企業，企業負責人已經很難與員工在一線共同工作，只能通過中層管理者了解一線狀況。相比之下，并肩工作更能讓員工獲得精神上的激勵，樹立更高層次的奮斗目標。

初創企業的負責人與員工交流更深入，尤其是一對一的交流，讓員工獲得認同感和榮譽感。交流的內容不僅僅局限于本崗位的工作內容，還可以是家庭生活、個人理想、公司的長遠謀劃、對業內各種新現象的看法等。這樣的交流對普通員工來說，是莫大的激勵，而且容易迸發出靈感火花，發現企業管理和員工激勵的好做法，對改善公司政策結構、提升領導力、優化產業架構都有積極的意義。員工在交流中呈現出的意見或建議，一旦被公司采納，不僅可以獲得獎勵，在內心的榮譽感也有較大的收獲，更重要的是作為一種激勵手段，員工通過這種交流可以更多展現自己的工作能力，為企業建言獻策過程中實現自我推銷，進而獲得被賞識的機會。

接近一線員工，也展現出創業企業積極兌現承諾和激勵的一面。在員工激勵的落實緩解，激勵的落實時間拖延越長，能產生的價值就越少。當員工取得一定業績或作出重大貢獻時，部門負責人或企業CEO要及時將激勵政策落地，包括物質獎勵和精神獎勵等多層次。有的公司將流程，獎勵要隨著月工資一起發放，其實大可不必，還有的公司對重大獎勵僅采取內部表彰或發獎金形式，而多數創業企業則更愿意舉行一場聚會或儀式，通過熱鬧的方式為優秀業績的員工送去激勵，這些手段都值得國內中小企業的經營區去了解學習。

3 提升中小企業員工激勵水平的建議

3.1 注重關注核心員工的訴求

企業的核心員工一般具備較高的學歷水平或技能素質，多集中在管理、技術和研發領域，也是優秀員工的代表。相比于普通員工，核心員工具備更優質的人力屬性和價值，也是員工激勵的重點對象，他們對企業本身具有強大的帶動作用。核心員工的激勵手段上，薪酬已經不再處于主體地位，更高層次的心理需求和個人理念落實、成就獲取，占據了主導地位，這也是企業管理者應該重視的。在國外的企業人力資源管理研究中，核心員工作為企業的重要人才，已經擺脫了薪酬對生活的影響，生活上對金錢的需求已經較弱，而更高層次的精神需求才是備受追捧的。

對核心員工，國內中小企業的CEO們缺乏足夠的認識和理解，需要完善對核心員工的激勵體制。首先，經營者要樹立明確的核心員工意識，僅僅以職務大小和技術高低作為評價標準，實際上會疏漏一大批具備管理才能和技術潛力的重要員工。其次，國內中小企業要建立針對核心員工的專屬激勵政策，比如破例讓級別不高的核心員工參加高級別會議、重要的培訓教育、獨立負責小型項目等。再次，新媒體環境下的創業企業與傳統中小企業相比，都應該加強對核心員工的儲備，避免核心員工的數量質量不足，難滿足企業的需求。

3.2 員工激勵的手段要多樣化

中小企業的員工激勵，既要學習創業企業靈活多樣的激勵手段，也要保證有自身特色的激勵機制持續下去。在物質方面，企業的員工激勵可以通過發放薪酬、福利、獎金來落實，精神層次可以舉行公開的表彰、表揚、優秀員工媒體宣傳、休假、培訓等方式舉行。激勵的手段，最終目的是讓員工獲得愉悅感和成就感，滿足個人生活和工作的需求，為以后的工作帶來持續性的動力。企業應該按照員工的心理，多方面擴展員工激勵方式，根據不同生產環節、時間、層次進行員工激勵。

除了正面激勵，負面激勵也是企業管理的重要抓手，二者之間是相輔相成的。在懲罰制度上，企業可運用降薪、罰款、降職、取消培訓機會等方式，加強對員工工作秩序和效果的管理、評價。與正面激勵類似，負面激勵也要及時執行，做到公平、公正、公開，確保員工對各類政策的信服。激勵機制需要充分的與績效考核與薪酬相聯系，讓制度能夠更好地達到影響力，促使員工更好地尊崇制度本身。

3.3 保證公正公平的執行

要確保制度能夠公正公平的執行，要嚴格依照制度內容做到獎懲有度。只有實際的實行制度才能引起員工的關注度。對于獎勵與懲罰可以做適宜的公開公報，讓員工感受到激勵機制的存在價值。平時需要積極的做好工作考評與監督管理工作成果展示，讓大家意識到激勵機制運作的規范性，有專業的參考標準，獎懲制度都有對應的參照標準，不存在無中生有。讓所有員工對管理做監督，讓員工有充分的參與感，更加認可制度管理的專業性，從而更加尊重制度，提升制度本身的影響力。

公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻的員工，應該有不同的獎勵。

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