“解憂”便利店

文/本刊記者 馮珊珊

看上去準入門檻低、毛利潤高的便利店，究竟是不是資本風口？

在到處都在談電商對傳統零售的沖擊時，便利店卻在中國經歷著快速發展的時期。由于投資成本低，門店成熟周期短，更貼近購物者等特點，便利店逐漸成為表現低迷的零售市場上新興的增長動力。

《不可消失的門店》作者大衛·貝爾認為，就新零售格局而言，中國有些方面比美國先進。在支付系統方面，美國盡管有刷卡機Square之類的企業，但總體而言，應用得并不好。但中國的手機和移動互聯網發展很迅速，處于更高的水平。另外，“社群經濟”或者“用戶經濟”將在零售業擁有重要的地位，正因為如此，Facebook才收購了WhatsApp。而在這方面，中國有微信，因而更先進。

看上去準入門檻低、毛利潤高的便利店，究竟是不是資本風口？一個很重要點在于流量的變化。阿里巴巴前CEO、嘉御基金創始合伙人兼董事長衛哲曾在一次演講中透露，過去互聯網引流成本很低。03年的時候，淘寶剛剛起步，一直到05年，淘寶每獲得一個活躍用戶成本大概是2-3塊人民幣，今天大約要100元人民，短短幾年漲了50倍。按照平均每次幾十塊錢的客單價，100塊左右的獲客成本，即使有15%-20%的毛利，平均要10次復購才能把引流成本收回來。引流成本成為互聯網企業不能承受之重。

“現在為什么大家都在談論新零售，其實這不是講給用戶聽的，而是講給商戶聽的。從商業的本質來看，做生意就是在追逐流量和用戶。當一個生意的邊際流量成本變的更合理時，我們就會去追逐這種業態，發展到現在，也就是所謂的新零售。”

“便利店節點網絡的用戶價值得到重估，周邊網絡顧客的數量乘以總的網絡，就是你的顧客的價值。由于顧客頻度很高，物理連接成本就會降低，與顧客互動的信息化流動就變多了。”

在衛哲看來，很多便利店的中心大概在月租金1萬到3萬。平均人流1萬到3萬不等。作為客流的入口，便利店可以很低的成本獲得今天互聯網都羨慕的引流成本。“以前便利店是獲了這一單，沒有獲得這一客。如果你把這個客人變成你的注冊用戶，變成你的會員，你的房租除以每個月新增客流，相當于每次獲客也只花2～3塊人民幣。”

新消費的需要

新消費的需要包括新的群體、新的技術、新的服務內容的需要。這股消費升級的浪潮對傳統零售的人貨場結構提出了挑戰。

“以前傳統的商業主要是貨、場、人的順序，先有商品，之后有了商品交易的場所，再去連接人。那個時候物質還處于早期階段，但是現在物質已經極大豐富，甚至說用戶需求越來越個性化，這個時候我們就需要去重構人貨場的邏輯。”聯想之星投資副總裁高媛媛介紹，首先是人層面的變化。消費升級的真正動因，就是用戶行為的變遷。

第一，需求的升級。以前我們在買東西更注重產品的功能，但是現在更愿意關注產品的品質。第二，關注體驗。以前我們買東西只關注產品，現在我們還關注服務，關注產品附加的價值。第三，分眾時代。越來越多的人會基于興趣、文化，基于某種服務去消費，比如美甲、O2O等。此外，人的消費心理也發生了很多變化。以前可能想占有，現在更關注分享。無論是Airbnb還是共享單車、滴滴，某種意義上都是進入了一個共享的時代。

其次是貨層面的變化。貨的變化則是因為供需錯位。美國、日本沒有新零售，因為它線下的零售業態已經非常發達了，它的供給和需求是匹配的，所以它的電商發展不起來。供給側改革傳導的一個理念，就是以需定產。供給和需求的不平衡，給了新零售很多的發展機會。再有一個是產品的形態、貨的形態也在升級。之前我們買的可能是有形的商品，現在會變到一些無形的服務，甚至更多出現一些小眾、個性化的東西，甚至未來的按需定制，其實現在都在興起。

第三是場的變化。場是一個割裂多元的世界，每個人的消費需求都不同，個性化的需求多元多樣。場是過去很長一段時間內變化最大的。場分為有形的場和無形的場，有形的場就是典型的傳統零售，它非常在意區域的選擇，講究環境的空間、陳列。無形的場，包括電商、服務零售后端的SaaS系統，包括大數據驅動，AI智能手段，人臉的識別和移動支付，都在構成無形的場。

互聯網來了，零售的氣侯變了，萬平方米大店像氣侯發生重大變化時倒下的第一個恐龍。而便利店就像氣侯變化下的螞蟻，反而可以堅強的活下來。

好鄰居創始人陶冶歸納了便利店的四大特征：第一，網絡型的生態經濟。“三步一崗，五步一哨”，形成一個非常有利的網絡。當基礎設施的普及率達到一定程度后，在既有網絡上面搭載新業務的成本會變得很低，而且完全具備自主定價權。

第二，便利店屬于小商圈制造型的零售業。所謂小商圈，是指每家店服務的人群非常有限。以每個商圈直徑500米計算，在北京，客戶群大概也就一兩萬人。

第三，通用型的零售業態。從服務業來看，電商的送貨與提貨、洗衣、金融服務等都可以在便利店完成。在便利店里買咖啡，買早餐已經成為現實，下一步還能增加什么服務？現在還難以準確預測，它可以形成一個非常長周期的、有足夠時間積累的賽道。

第四，距離近。便利店對用戶的網絡有一個聚合作用，能夠為顧客提供成本更低、效率更高、體驗更好的服務。

資本的想象

在衛哲看來，互聯網對做便利店經營水平來說是將呈現一種乘法效應，未來，便利店每月銷售從15萬到150萬不是夢想。未來便利店想要持續發展，必須鏈接互聯網，用產品在線，員工在線，客戶在線和管理在線的方式達到多快好省的用戶體驗。

春曉資本投資副總裁潘金菊認為，日本、臺灣的歷史發展來看，便利店最有可能成為零售的終極業態。從中國的二級市場觀察，這幾年百貨公司、超市的狀態并不好，但是中國便利店的整體業態增長強勁。

根據中國連鎖經營協會調查，2014年，連鎖百強銷售規模同比增長5.1%，而從有可比數據的便利店企業來看，銷售額增長17.7%，高于連鎖百強銷售增長12.6個百分點，增幅為各業態中最高。之后的2015年和2016年，連鎖百強的銷售額增幅持續下滑，便利店依然保持了雙位數的高速增長。

潘金菊認為，“中國便利店的現狀是比較分散，各自為王。從整個中國的市場來看，三大日系的占有率還非常小，但他們品牌的知名度、經驗、效率等方面，在國內大部分連鎖品牌之上。”

現在可以預見的是，未來5-10年是中國本土品牌便利店快速崛起和發展的一個黃金周期。一方面，三大日系為中國的便利店市場培養了大批人才，另一方面，目前區域為王，區域品牌偏多，全國性品牌幾乎沒有。最后的結果，全國性的品牌也不可能是一家獨大的，將是多個品牌把整個中國的市場吃下來。

潘金菊表示，一個大區域的便利店品牌足以支撐起一個上市公司，現在二級市場已經有部分的區域連鎖品牌，它們一年差不多70-100億的銷售額，足夠支撐起一家上市公司，不一定成為全國性的品牌。中國本土的全國性品牌可能會有，但體量不會特別大，不會像7-11在日本的地位一樣。未來的格局，還是大區域、大品牌。

好鄰居創始人陶冶認為，從便利店的區域格局來看，中國比較容易形成多區域聯動的格局，但不太容易出現全國性的格局。大賣場直到今天也沒有完成一個完全全國性的供應鏈的建設，更何況是便利店，便利店是非常細微、非常需要本地化生產加以支持的一種業態。

“我比較看好細分業態和區域優勢企業的組合。這樣，在某個城市或區域內，從生產、供應鏈、物流等各方面都能實現一個非常低的成本，在面對當地用戶群來運營時，則可以有不同的小業態去契合不同的細分小場景。區域業態內的這種優勢組合，我覺得會是未來一個很好的發展方式。”

適應的才是最好的

一方面，資本流入會讓便利店有更多的資金投入在IT信息技術與供應鏈的改造上，有助于提升原創商品與服務的能力，給行業的發展帶來很大的可能性。另一方面，標榜以科技驅動的便利店企業大手筆挖人、不計成本的開店，也對行業的加速革新帶來很大的沖擊。

在潘金菊看來，零售里面是沒有顛覆式創新的，它能被顛覆的只有效率。新零售本質還是零售，所謂“新”，是一幫新的創業者利用新技術，包括互聯網、移動支付、大數據、金融等結合原有零售，創造出更有效率的商業模式，滿足8090后新消費群體的需求。但本質上講，核心最有價值的還是線下的零售網絡以及整個網絡下的用戶的銷售、運營價值。

“像7-11這種便利店寡頭品牌在日本一統天下的情況，在中國不太可能出現。7-11在日本的成長是在特殊的歷史情況下遇到了特殊的商業英雄組合，而我們今天已經是群雄逐鹿的狀態了。我們面對的基礎設施、市場環境，我們面對的消費需求、體驗要求，遠遠不是在7-11在日本發展起來的那個歷史階段可比的。”

陶冶建議，中國的從業者還是要基于自身社會發展進程和規律來考慮中國便利店的發展路徑，這個路徑可能會受到先前發展階段的影響，還會受到現有技術基礎設施和趨勢的影響。

中國零售業在過去25年中主要是復制、發展美國的概念，在1990年代中期，沃爾瑪、家樂福等國外大型零售商來到了中國。后來我們有了購物網站，比如淘寶、天貓、京東，現在這些網站做得很大，但是最早的理念是從美國吸取來的，比如亞馬遜、易趣網等網站。

現在中國的便利店行業還處于剛起步的階段，會有很多的可能性，與互聯網結合會帶來更多的想象空間，也可以看到很多企業在不斷進這個行業。

便利店的發展是一個非常復雜的社會問題，在特定的社會背景下會發展出特定的模式，我們既不能簡單套用發達國家的發展模式，也不能用一種模式來推進各地便利店的發展，更沒有必要將便利店劃分為“傳統模式”與“現代模式”，凡是適應消費需求的模式就是好的模式。