集團企業(yè)實施資金集中管控的優(yōu)勢

◎顏慧麗

集團企業(yè)實施資金集中管控的優(yōu)勢

◎顏慧麗

集團企業(yè)實施資金集中管控，能夠達(dá)到優(yōu)化收支機構(gòu)、提高風(fēng)險防范能力、拓展發(fā)展空間等效果，是當(dāng)前集團企業(yè)財務(wù)管理的重要手段。本文結(jié)合集團企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀，在簡要闡述集團企業(yè)資金集中管控內(nèi)涵與特點的基礎(chǔ)上，重點從三方面入手提出了其實踐優(yōu)勢，以期引起相關(guān)主體的足夠重視，并提供有益啟示。

經(jīng)濟新常態(tài)下，集團企業(yè)不斷壯大，常常在彰顯出日益強大的市場效能，并開始成為市場經(jīng)濟活動的核心力量。但就現(xiàn)狀來講，因集團企業(yè)管控能力有限，再加上復(fù)雜多變的市場環(huán)境影響，許多集團企業(yè)最終慘淡收場。而從集團企業(yè)內(nèi)部管控角度來談企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，那么就避不開財務(wù)管理，而作為財務(wù)管理核心的資金管理也就成為了重中之重。對此，加強集團企業(yè)實施資金集中管控優(yōu)勢的分析，能夠幫助集團企業(yè)管理者明確發(fā)展重點，把握改革方向，進(jìn)而確保自身的健康發(fā)展。

集團企業(yè)資金集中管控的內(nèi)涵與特點

基本內(nèi)涵

集團企業(yè)實現(xiàn)資金集中管控的前提，是將所有資金統(tǒng)一收集并歸入財務(wù)總部，然后由財務(wù)總部負(fù)責(zé)資金的統(tǒng)籌﹑管控和利用，可歸納為“統(tǒng)一設(shè)立銀行賬戶”﹑“統(tǒng)一開展財務(wù)結(jié)算”和“統(tǒng)一執(zhí)行內(nèi)外部融資”三種。集團企業(yè)資金集中管控不僅包含了資金信息和資源的集中管理，而且包含了財務(wù)管理權(quán)限和人員的集中管理。財務(wù)總部在自身職權(quán)范圍內(nèi)，對下屬所有子公司的資金進(jìn)行整體部署﹑審核管控，避免個別子公司出現(xiàn)資金閑置，而其他子公司卻要承受對外融資壓力的不合理現(xiàn)象發(fā)生。資金集中管控能夠有效實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部資源高效整合與優(yōu)化，提高資金利用率，拓展融資渠道，降低財務(wù)風(fēng)險，培育核心競爭優(yōu)勢，進(jìn)而推動集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

主要特點

1.主體特殊性。集團企業(yè)作為特殊聯(lián)合體，由母公司和多家子公司和相關(guān)機構(gòu)組成，而資本就是彼此鏈接的重要紐帶，各成員單位作為獨立法人主體，要對自身的經(jīng)營發(fā)展承擔(dān)法律責(zé)任。也就是說，各成員單位有著獨立的財務(wù)管理體系，能夠進(jìn)行獨立核算﹑編制報表。通過權(quán)益法核算的成員單位，要由母公司對報表進(jìn)行編制合并。也就是說，在集團企業(yè)資金集中管理過程中，實施主體不具有法人資格，而是作為特殊的會計主體存在。

2.方式權(quán)變性。由于集團企業(yè)下屬的各成員單位之間存在不同的關(guān)聯(lián)度，因此母公司要結(jié)合實際關(guān)聯(lián)對各成員單位資金實施針對性的管控。也就是說，母公司要根據(jù)成員單位實際發(fā)展水平﹑市場環(huán)境變化等，靈活調(diào)整資金管控方式。如在成員單位創(chuàng)辦初期，由于經(jīng)營管理能力有限，市場競爭力不強，母公司就可對其采取集權(quán)式管控。而當(dāng)成員單位逐漸站穩(wěn)市場腳跟后，母公司則可轉(zhuǎn)向分權(quán)式管理，以充分發(fā)揮成員單位主觀能動性，提高資金利用率，降低財務(wù)成本。

3.管理層次性。相比于普通企業(yè)，集團企業(yè)在資金管理上存在明顯的時空失衡問題。集團資金主要有兩大來源，因投資主體的差異性造成了集團資金的層次性。因此，集團企業(yè)可結(jié)合成員單位出資形式進(jìn)行層次劃分，然后采取相應(yīng)的資金管理模式，最常見的將上市與非上市成員單位進(jìn)行層次區(qū)分，然后采取針對性資金管理方式。

集團企業(yè)實施資金集中管控的優(yōu)勢

減少貸款規(guī)模，降低費用成本。集團企業(yè)在實施資金集中管控后，各成員單位和子公司閑置資金將得到集中調(diào)動，此時整個集團對銀行等金融機構(gòu)的資金需求將得到有效削弱，整體上降低貸款規(guī)模，進(jìn)而相應(yīng)地節(jié)省集團企業(yè)籌資成本，以及相應(yīng)的管理成本。將集團企業(yè)內(nèi)部閑置資金進(jìn)行有效集中和合理調(diào)配，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部的有償貸款流通，而由此產(chǎn)生的貸款差額將成為集團重要的效益點，同時會進(jìn)一步強化各成員單位對資金時間價值的認(rèn)識。此外，傳統(tǒng)資金管理模式下，集團企業(yè)各成員單位的銀行戶頭因額度不夠的原因，只能選擇活期存款，但在集中資金管理模式下，銀行戶頭額度將得到大幅提高，此時就可以選擇協(xié)定存款和通知存款，屆時將創(chuàng)造可觀的利息收入，且此部分的資金流動性很難發(fā)生改變。當(dāng)然，實施資金集中管理后，集團企業(yè)的負(fù)債和居高不下的財務(wù)成本也將得到有效改善，最終達(dá)到減少帶息資金流動，全面降低財務(wù)成本的效果。

加快資金周轉(zhuǎn)，提高利用效率。傳統(tǒng)分散式資金管理模式下，集團企業(yè)各單位的資金結(jié)算需要由商業(yè)銀行完成，但不在同一商業(yè)銀行開戶的企業(yè)之間的資金流動需要經(jīng)由聯(lián)行劃撥資金才能實現(xiàn)，且彼此的資金往來不能實時完成，不僅占用時間較長，而且會產(chǎn)生額外費用，不利于提高集團資金利用率。但如果集團企業(yè)實施資金集中管控模式，各成員單位間的資金劃撥就能夠在最快時間內(nèi)實現(xiàn)，且雙方資金業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)實時完成，不僅能夠有效減少在途資金，而且能夠有效提高資金利用率。此外，采取資金集中管控能夠加強集團總部對各成員單位的資金監(jiān)管，及時了解各成員單位應(yīng)收賬款和存貨情況，若是發(fā)現(xiàn)兩項指標(biāo)周轉(zhuǎn)率較低，那么集團總部就可以及時采取有效措施加以彌補，進(jìn)而提高集團企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率和利用率。

提高信用等級，擴大信用規(guī)模。通常來講，集團企業(yè)各成員單位的發(fā)展各不相同，其中部分單位經(jīng)營發(fā)展良好，市場競爭力強，融資渠道就會相對的豐富，但部分單位經(jīng)營發(fā)展較差，財務(wù)風(fēng)險較高，相對的融資渠道也就較為單一，很難獲得正規(guī)渠道的貸款，甚至根本無法得到有效的資金支持，而這種失衡局面必然會對集團企業(yè)的整體發(fā)展帶來負(fù)面影響。能否申請到正規(guī)渠道的貸款資金，最重要的是企業(yè)是否具備足夠的償還能力和資金規(guī)模。在集團企業(yè)實施資金集中管控后，能夠為各成員單位構(gòu)建完善的融資體系，進(jìn)而提高融資能力，擴大融資規(guī)模。在以集團總部雄厚資金實力作后盾的前提下，各成員單位與銀行申請貸款時，自然就會變得容易得多。集團企業(yè)的經(jīng)濟實力﹑發(fā)展?jié)撃芎蜕鐣С?，將有效提升企業(yè)的銀行貸款信用等級，進(jìn)而有效擴大企業(yè)授信額度和融資規(guī)模，而這一切都得益于資金集中管控模式。

綜上所述，資金集中管控已經(jīng)成為集團企業(yè)提高財務(wù)管理能力的有效途徑，我們有理由相信，在信息技術(shù)與財務(wù)管理整合程度不斷提高的背景下，集團企業(yè)資金集中管控也將實現(xiàn)縱深發(fā)展，屆時將充分釋放其正面效能，推動集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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