數說本土企業績效管理成熟度

劉秀華

在過去的五年里，人力資源管理領域正在進行著一場轟轟烈烈的績效管理變革。Intel、Google、Facebook等公司紛紛采用OKR，還有一些公司比如 Adobe、微軟、GE、IBM等也取消了績效評估。在美國，新的績效管理方式已經進入大范圍推廣階段，已經有1/3的企業采用了新的績效管理方式。國內也有一部分科技創新類的企業開始嘗試新的績效管理模式，但更多的本土企業仍然在觀望或猶豫……

不久前，北森對本土企業進行了一次績效管理成熟度調查，希望能夠通過詳實的第一手數據，幫助大家全面了解本土企業績效管理現狀，為本土企業的績效管理實踐提供更加切實可行、具有現實價值的建議。

本土企業績效管理現狀

KPI仍是主流模式

根據本次的調查顯示，76%的企業依然在采用KPI的模式，占絕對主流，并且在未來的一段時間仍將是主流的績效管理模式。

一部分科技創新類企業開始嘗試采用OKR的模式，OKR本身是目標管理的工具，所以很多已應用OKR的企業還會有基于員工整體貢獻和價值的評估體系結合使用。OKR是績效評估的重要輸入，同時，可以影響但不決定評估結果。

也有一部分企業開始取消績效評估，所謂“取消評估”是指取消打分、取消評級、取消強制分布，但一般還是會有Summary，總結員工的貢獻價值、哪些需要保持、哪些需要改進。基于Summary進行后續獎金分配、股權分配、薪酬調整、晉升等激勵兌現。

“目標回顧”環節有待加強

調查顯示，33%的企業管理者與員工按照月度進行目標回顧（以下簡稱“Review”）， 24%的企業管理者與員工按照季度進行Review，但是23%的企業表示管理者與員工之間并不進行Review。德勤調查表明，按照季度或者更頻繁地進行Review的公司，商業表現在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。建議企業加強對目標進展的定期Review，有助于目標的執行和達成。

投入與回報差距大

根據調查，57%的企業認為在績效管理中投入的時間與回報不相符。40%的企業認為在績效管理中投入的時間與回報相符。不少企業在績效管理中都投入了大量的時間，在填報、會議、數據搜集、設計評分標準、績效的校準上都花費了大量時間，但取得的效果跟投入的時間并不成正比。

對促進員工成長關注度不夠

關于企業推行績效管理的目的，42%的企業推行績效管理的目的是實現公司目標，促進公司業務增長，33%的企業推行績效管理的目的是獎金分配，只有25%的企業表示為了促進員工成長，大部分企業對員工成長關注不夠。

“員工參與積極性”是最薄弱的環節

調查顯示，員工參與積極性不夠是績效管理中最薄弱的環節，這跟大部分企業推行績效管理主要從實現企業目標出發，較少關注員工成長有直接關系；其次，績效管理中比較薄弱的環節是不能提升員工績效；再次，是不能促進各部門間有效協作。

目標與日常工作不能有效結合

調查顯示，45%的參與調查者表示目標與日常工作不能有效結合，存在“兩張皮”的現象，導致日常工作跟目標脫節。但值得欣慰的是，48%的企業表示能夠將目標與日常工作有效結合的，保證目標的有效執行和落地。

目標透明是難題

根據調查，透明度對本土企業來講是個難題，只有13%的參與者表示目標全公司透明，我可以了解任何人的目標包括老板的目標；55%的參與者表示目標在一定范圍內透明；29%的參與者表示只能查看下級目標。說明大部分的本土企業，還沒有形成開放透明的企業文化，目標全公司透明還不太現實，但可以選擇一定組織范圍內透明。

信息化成熟度仍偏低

調查顯示，大部分企業還沒有應用效果良好的績效系統，只有7%的參與者表示已經采用績效系統，效果良好；20%的參與者表示已經應用績效系統，但效果不太理想；38%的企業正在尋找合適的績效系統；甚至有不少企業還沒有意識到績效管理需要系統化支持，不計劃應用績效系統。本土企業的績效管理信息化成熟度還有很大的提升空間。

本土企業績效管理未來變革期望

淡化排名和強制分布為時尚早

本土企業希望在未來兩年內改進的方向，30%的參與者表示要加強目標執行的過程管理，促進經理和員工間持續溝通；26%的參與者表示提高一線管理者領導力和教練能力，促進員工成長；22%的參與者表示改進根據目標完成度進行績效打分的方式，鼓勵員工設置挑戰性目標，促進企業創新；只有5%的企業希望在未來兩年內淡化排名和強制分布。這跟本土企業的企業文化、管理者成熟度直接相關，大部分企業認為取消強制分布以后，管理者不能給予員工客觀的績效評價。

取消評估短期內難以實現

數據顯示，有69%的參與者表示，像GE、IBM、微軟、Adobe等企業那樣取消評估、取消打分、取消等級和強制分布在未來兩年內不可行，10%的參與者表示完全不可行。但確實已經有一部分領先企業已經開始采用這種模式或計劃采用這種模式。

OKR被更多創新企業青睞

根據調查，OKR這種模式已經被6%的企業采用，31%的企業表示這種模式可行，計劃按照這種模式變革。已經采用和計劃采用的OKR企業中互聯網/計算機行業占41%，其次是地產行業9%，金融行業8%。

當然還有56%的企業表示2年內不會按照這種模式變革，會在原來績效管理模式的基礎上，加強過程的跟蹤、員工的反饋輔導，進行漸進式的變革。

跟蹤目標進展、促進溝通反饋已經成為對目標和績效系統的最重要期望

關于對目標和績效系統的期望，25%的參與者表示希望系統實現目標的過程跟蹤管理，能將目標跟日常工作結合；22%的參與者表示希望通過系統員工和經理之間，員工之間可以很方便溝通；其次是希望系統能夠協助在線評分，簡化評估流程；希望通過系統能將目標公開透明，加強團隊間協作；希望系統能夠支持移動端的應用。

本土企業績效管理變革建議

根據上面對本土企業的調研，目前本土企業的績效管理成熟度可以分成三個階段：

Level1 Traditional：考核導向的績效管理，典型的如KPI模式；

Level2 Trasitional：過程導向的績效管理，典型的如MBO模式；

Level3 Leading：現在被全球先進企業采用的以挑戰性目標為導向的績效管理，典型的如Google的，“OKR+績效評估”模式，Adobe、GE的取消評估、持續反饋模式。

從第一階段到第三階段，越來越接近績效管理的本質，且越來越符合“敏捷”的內涵，因此，第三個階段被視為目前成熟度最高的績效管理模式。但遺憾的是，根據上面的調查，大約仍有超過一半的本土企業目前還處在第一階段。

第二階段，已經開始關注目標實現的過程管理，強調目標進展的跟蹤，強調對員工的輔導反饋，但評估依然是根據目標的完成度進行績效評估。

第三階段，除了強調目標驅動、持續的反饋，更強調員工自主建立挑戰目標，激發員工的潛能，實現目標管理與績效評估分開作為兩件事情，評估基于員工的整體貢獻、影響力和價值。而由于目標完成度不直接和后續的個人獎懲掛鉤，這一模式下的企業更有可能激勵全員挑戰更高的目標。更有甚者，也有如GE、微軟，為了更加充分激勵員工專注于目標的實現，績效評估環節甚至取消了等級設定和評分，但取消評估在本土企業還有很長的路要走。

當然，第三個階段的成功推行也依賴一些基礎和條件，公開透明，追求創新協作的企業文化；成熟，訓練有素，有比較強領導力的管理者；高度職業化，獨立自主，追求成就的員工；易用的系統工具支撐。

我們正處在一個快速變化、充滿不確定性的VUCA時代，對企業而言，對外要確保整個組織能靈活應對外部環境的變化，對內要確保每個員工的持續成長和潛力開發，最終實現人才與企業的共贏才是績效管理的本質。因此以對齊、透明、挑戰的目標驅動員工工作，執行過程中快速持續地反饋，不斷為員工賦能，促進員工成長，提升員工績效，實現企業戰略目標，以先進的新一代目標和績效系統讓績效簡化運行，這才是VUCA時代企業敏捷績效管理的正確姿勢。分析到這個本質，HR同仁們大可不必過于執著于紛繁多樣的工具名稱，關于績效管理模式的選擇，只要根據自身的企業文化，企業所處的階段，管理的成熟度，從自身需要出發，本著“敏捷”的王道，即可找到最適合自己企業的績效管理變革路徑。只有這樣才能保證激勵員工取得更多的成就，保證企業在不斷變化的環境下保持創新能力和生產力，不斷突破邊界，實現持續增長。 責編/寇斌

注：本文所用數據出自北森《2017中國本土企業績效管理成熟度報告》