輪崗實訓，人才培養速效并達

陳文亮

很多企業面臨人才短缺問題，人才供給不足嚴重制約公司的發展，甚至不得不主動放緩發展的步伐。實踐證明，人才培養是最經濟、最可靠的人才獲取方式。大部分企業人才供給不足恰恰是因為內部人才培養的成效不佳，而輪崗作為一種重要的人才培養方式往往被企業忽視，事實上，輪崗可以有效提高人才的綜合能力并開拓視野，通過精心規劃的輪崗實訓，可以使人才培養事半功倍。

人才成長的三要素

一個人主導并完成某項工作的大體模式可以描述為：以個人思維調用專業知識或經驗，再組織起相關人員完成這項工作。這個過程中主要涉及個人的三個方面能力，即思維方式、專業技能和管理能力。

一位基層員工，日常面對的是具體工作，需要解決的不是復雜問題，因此，他更多地運用線性思維，更多地依賴自己的專業技能，做好自我管理，便可以做出優秀的績效。但是，很難想象一個高層管理者工作時只能運用線性思維，局限于本專業知識，只能做好自我管理而不能很好地管理他人的管理者并不稱職。

一般而言，不同層級的人員在完成工作時在思維方式、專業技能、管理能力三方面的要求是不同的，人才成長的三要素模型描述了這種差異及變化趨勢。人才成長的三要素模型如圖1所示，此消彼長的圖形表達了不同層級崗位對人才的思維方式、專業技能、管理能力等因素的比例。

人才由基層成長為高層管理的過程，是三個此消彼長的過程：

思維方式的此消彼長。由基層向高層成長的過程中，一定需要思維方式的轉變，工作中線性思維的比重逐漸變少，系統性思維逐漸變多。

專業技能的此消彼長。隨著職位的升高，與本專業領域以外的人和事的交互必然增多，完成工作時所需的其他專業領域的知識將逐漸變多。

管理能力的此消彼長。隨著職位的升高，管理他人的能力必須逐步提升，在管理自我和管理他人兩方面的能力以及精力此消彼長。

為什么強調輪崗在人才培養中的作用

通過輪崗，員工可以在實踐中不斷改進自身的思維方式，不斷延展專業技能和領域經驗，不斷提升管理自我和管理他人的能力。

在輪崗過程中，員工可以接觸更多不同的工作，崗位變動帶來的變化和沖擊是人才成長的催化劑：不同崗位的思維習慣不同，輪崗有利于培養對象不斷打破固有思維、接受新觀點，進而有利于提升系統思維能力，逐步強化系統思維的習慣；不同的崗位所需要的專業知識和能力不同，通過輪崗可以培養一專多能的綜合型人才，這種一專多能的可貴之處不僅在于能夠直接處理多領域問題，更在于能夠理解本專業領域之外的合作伙伴以及領導來自多個專業領域的人一起工作。

同時，輪崗意味著實踐，輪崗時的培訓和學習最終也是為了實踐，721法則揭示了實踐是人才成長的最佳途徑。微軟、聯想等知名跨國企業也將721法則應用于人才培養過程中。所謂721原則（如圖2所示）是指：70% 的能力發展源于挑戰性的經歷和修煉，20% 的能力發展源于與高手接觸和見識（向他人學習），僅10% 的能力發展源于知識和技能的教育和培訓。

最后，輪崗是一種更為高效的人才培養方式，真正值得培養的人最終會因為輪崗而加速成長。圖3揭示了輪崗培養模式是如何加速被培養對象成長的，圖中圓圈的大小可以理解為能力的大小。由于輪崗能夠使得被培養對象不斷地接受更大的挑戰、解決更復雜的問題，能夠不斷地在深度和廣度拓展其視野，其能力的提升也會更快。

事實上，很多國內明星企業在人才培養的過程中運用了輪崗。例如，萬科某高管10年的成長路徑（如圖4所示）體現了其不斷接受新崗位、新挑戰的過程，通過輪崗的考察與鍛煉最終成長為高管：

從客戶經理轉崗為工程管理部經理可視為第一次輪崗，通過不同職能間的輪崗擴展其專業寬度；

從工程管理部經理轉崗為魅力項目經理可視為第二次輪崗，進一步擴展其專業寬度、管理幅度、思維方式；

從魅力項目經理轉崗為萬科城項目經理可視為第三次輪崗，通過從管理小項目到管理大項目的轉變，使其接受更大的挑戰。

實施輪崗過程中需要注意什么

前文我們討論了輪崗在人才培養中的重要意義，企業在實施輪崗的過程中，我們建議重點關注以下幾個注意事項。

選擇合適的人并控制輪崗規模

以人才培養為目的的輪崗需要選擇值得培養的人，值得培養的人需具備兩大特征：首先是具有先公后私的品質，與公司價值觀相符；其次是具有高潛力。我們基于多年的實踐經驗和研究總結了先公后私的人必備的行為特質，如圖5所示。

以人才培養為目的的輪崗需要選擇一定職級的人。輪崗的目的是培養人才，因此輪崗人員的職級應該有所考慮，不建議安排基層員工輪崗，基層員工應在自己本專業領域發揮特長，展示自己的專業技能。例如圖6中展示的生產總監的成長案例，該生產總監因其在專員、主管崗位上的出色工作表現被確定為值得培養的人，在經理級獲得輪崗機會，最終被培養為生產總監。

輪崗應控制規模，避免大規模輪崗對公司運營造成較大的負面影響。另外，阿里巴巴“穩兩級，輪一級”的做法也非常值得借鑒。所謂“穩兩級，輪一級”是指輪崗崗位的上級和下級需保持穩定。

輪崗要極具目的性，要解決實際問題

以人才培養為目的的輪崗需要明確重點考察被培養對象的哪些方面，培養哪些能力。不是為了輪崗而輪崗，輪崗要讓被培養對象接受更大的挑戰，要解決實際問題或產出實際績效。

比如本文圖4中那位萬科的高管在成長過程中，從管理一個職能到管理一個項目，從管理一個小項目到管理一個大項目，每一次崗位的變動都是接受更大的挑戰，同時必須接受新崗位的考核，完成既定的業績目標。如果未能達成業績目標，他也不大可能勝任更高的職位，應對更大的挑戰，也就不能最終成為高管。

同時，給予被培養對象更大挑戰的同時，也需要充分考慮其應對挑戰的能力，避免拔苗助長。應該避免讓被培養對象承擔其無法完成的艱巨任務，更應避免讓被培養對象去解決一個歷史遺留問題或者無法解決的問題，而要發揮其優勢，讓其在輪崗的同時創造價值。

最后，每一次輪崗都應該對被培養人做出評價，判斷培養目標是否達成、被培養人是否能夠勝任更大的挑戰等。評價時應采用圓桌會議集體討論的方式，與會人員應至少包括直接上級、間接上級、斜線上級以及人力資源部相關人員，對于重要的人才，還建議CEO或董事長參與。

輪崗要評估風險并包容暫時的業務影響

一位管理人才從未失敗，那么他的成長經歷是不完整的。輪崗是要讓被培養對象接受挑戰，因此存在個人失敗的風險和影響公司業務的風險。企業需在輪崗實施前充分評估這兩方面的風險并制訂應對方案，一旦決定實施輪崗，則需要包容失敗。

為盡可能減小輪崗對業務造成的影響，建議在實施輪崗時遵循以下原則：

原則一：目標崗位的上級和下級應保持穩定，被培養對象原崗位的上級或者下級應保持穩定。

原則二：目標崗位應盡可能來自于“干得很好但缺乏發展潛力” 的人讓出的崗位。

原則三：被培養對象必須做好工作交接，同時設置緩沖期（比如一個季度或者半年），在緩沖期內被培養對象熟悉和適應新崗位的同時，需承擔原崗位繼任者的培養、指導責任。

原則四：被培養對象的原崗位應該妥善安排繼任者，如果暫時沒有合適的繼任者，可由原崗位上級兼任，或者由優秀的平級兼任。

需為輪崗培養對象安排導師

通常將新崗位的直接上級指定為被培養對象的導師，導師既有領導責任也需擔負人才培養的責任。導師能夠提供必要的指導，幫助被培養對象縮小其現有能力結構與輪崗崗位所需求的能力之間的差異。同時，導師也需要關注被培養對象的成長，通過經營分析會、績效面談等方式嚴謹、用心地提出反饋，加速被培養對象的成長。

導師不僅是降低輪崗風險的需要，同時也經常被培養對象所渴求。被培養對象輪崗后將面臨更大的挑戰，導師的指導能夠幫助其快速適應新崗位并承擔起相應的職責，可以有效降低輪崗對企業運營的負面影響。事實上，很多人都渴望擁有導師，因為自我反省和摸索固然非常重要，但是如果能獲得“高人指點”就可以獲得事半功倍的效果。

另外，上級作為被培養對象的導師應該是很容易實現的，事實上，那些不愿意培養下屬或者沒有能力培養下屬的人是不適合走上管理崗位的。

輪崗作為一種更高效的人才培養方式可以有效地幫助企業培養內部人才。人才的成長體現為思維方式、專業技能和管理能力等方面的成長，而輪崗給予被培養對象更大的挑戰，使其不斷地實踐、自我反省和突破，從而實現更快的成長。輪崗應精心計劃并控制規模，企業應從人才培養的目的出發，選擇值得培養的人去輪崗，為輪崗人安排導師并提出明確的要求，同時需對輪崗產生的風險給予足夠的包容。利用好輪崗這一工具定能助力企業人才培養工作，不斷地培養關鍵人才。