集團管控“三引擎”

楊少杰

經過前幾年的高速發展，很多企業都發展到了集團規模，集團管控自然也成為了組織管理的核心課題。

一直以來，集團管控三分法廣泛應用于中國企業實踐，效果到底如何呢？仔細研究不難發現，除了操作管控型以外，戰略管理型、財務管控型均不理想，甚至很難找到一個成功標桿。尤其是在中國經濟轉型升級階段，傳統集團管控方式更是問題重重，顯然需要重新思考一下集團管控的問題了。

管理不等于管控

集團管控到底是什么？回答這個問題需要區分兩個概念，即管理和管控。

“管理”一詞在“現代經營管理之父”亨利·法約爾看來，就是企業的管理者通過計劃、組織、指揮、協調、控制等一系列的活動，實現組織資源最優配置和運作效率的提升。而“管控”一詞更強調管理者對企業進行的價值創造活動的控制過程，不難看出，“管理”一詞就已包含了“管控”的含義，也可以說“管控”屬于“管理”。

為什么還要搞出一個“管控”來？因為企業內部出現了“分化”，所以才會形成“管控”，沒有“分化”也就談不上“管控”。這種“分化”體現在集團企業中出現了相對獨立的單位——子公司（事業部），這里的關鍵詞是“相對獨立”，導致職能單元與相對獨立的成員單位之間，以及這些相對獨立的成員單位相互之間的關系開始變得復雜，例如“母子矛盾”“子子矛盾”，如何處理這些矛盾，就誕生了“管控”這一理念。這一理念屬于中國企業特色，西方管理學中沒有這個專有名詞，當企業從單體發展成為集團時，子公司（事業部）出現，并且隨著規模擴張，不斷增多，中國傳統集權文化的慣性讓企業經營者們開始對“分化”產生了憂慮，當憂慮越來越大時，“管控”就會變得越來越重要。

無論集團管理還是集團管控，都是處理成員單位之間的關系，目的是提升集團企業價值創造能力，實現集團整體價值最大化，任何成員單位的單獨表現都不是集團管控的最終目標，然而在現實中集團管控往往忽略了這一點，把目光集中在了成員單位。

傳統集團管控問題重重

談到集團管控，就會想起邁克爾·古爾德提出的集團公司層面三種類型的管理風格，邁克爾認為集團公司對成員企業的管理風格大致可以分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型三種典型的集團管控模式。

自從三分法集團管控模式誕生以來，因其模式定義明確、區分清晰、簡單易記，而備受推崇，并廣泛應用于中國集團企業實踐中。集團管控模式中的每一個都具有典型意義，對于集團管控認識具有啟蒙意義。但這僅僅是理論設想，在現實中卻發現一個令人非常沮喪的事實，經過多年的實踐，只有操作管控型比較成熟，其他兩種形式均不理想，甚至還出現了今天剛被夸獎，明天就被打臉的窘狀，這是為何？

戰略管控型處于財務管控型與操作管控型的中間地帶，理論上可以實現，現實中很難把握這個“度”，要么力所不及，要么矯枉過正，因此戰略管控型問題最多，“母子矛盾”“子子矛盾”頻繁出現在集團企業中，而且發現“摁下葫蘆浮起瓢”，管理者無不焦頭爛額，根本沒有達到應有的效果。

新商業時代的新要求

新商業時代的市場具有什么特征？主要有兩個——分散和多變。從全球經濟發展趨勢來看，通常是產業之間不斷融合，并沿著產業價值鏈向下游延伸，在這個過程中將催生大量新興產業，并逐步取代傳統產業，導致市場需求日趨分散與多變，網絡化格局越來越明顯，這種趨勢一直存在于市場發展規律中，只不過在新商業時代變得異常明顯，尤其是新技術的不斷發展與運用，讓人們近乎措手不及。

“船大難調頭”“大而不強”似乎成為了今天集團企業的標識，分散且多變的市場環境無疑給“金字塔”形的傳統企業致命一擊，一旦競爭處于劣勢，就會逐漸失去市場話語權，集團企業要想適應新商業時代的市場，只有靈活與創新，即運行系統靈活高效，且具有較強的創新能力，這里“靈活”對應“分散”，“創新”對應“多變”，這將是新商業時代對集團管控的兩項具體要求。

中國的集團企業根本不缺乏操作管控型，模式簡單，容易操作，已經是一種成熟的管控模式，但是顯然與新商業時代的市場要求日益脫節，操作管控型極大地削弱了子公司（事業部）的市場反應速度，使集團企業運行系統日益僵化。為了改變這種局面，一些集團企業開始嘗試戰略管控型，只不過效果不佳，很多集團企業都是在磕磕絆絆中湊合著使用，因為也沒有更好的解決方案。

從現狀來看，集團企業轉型必須采取戰略管控型，否則靈活與創新很難體現在集團企業身上，這時應該如何變革才好？只有轉變企業形態與管理模式，這是一種思維的轉變，除此之外也別無他法，否則戰略管控型的效果無法得以體現。

企業形態進化規律

在工業時代，隨著市場經濟不斷發展，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如鏈形）、利益相關者價值形態（形如圓形）等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態的進化。

股東價值形態是1.0時代的最佳企業形態，資本為企業創造主要價值，很多中國企業已經擺脫了這個階段；精英價值形態是2.0時代的最佳企業形態，也是人們常說的傳統企業，形如“金字塔”，少數精英為企業創造主要價值；客戶價值形態則是新商業時代（3.0時代）的最佳企業形態，創新型團隊為企業創造主要價值；利益相關者價值形態是4.0時代（智能時代）的產物，尚未到來。今天的傳統企業轉型就是由精英價值形態邁向客戶價值形態，但必須經歷一個轉型形態。

不同企業形態，應采取不同管理模式，企業形態與管理模式相得益彰。如果截取精英價值形態邁向客戶價值形態這段進化歷程，就有三種不同的管理模式。其中職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制就是傳統管理模式特點，可稱之為傳統企業“三支柱模型”，幾乎在所有傳統企業中都能找到“三支柱模型”的身影，這也是判斷傳統企業的標準之一。

即將到來的新組織將具有客戶價值形態的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型組織結構、能力管理基礎與流程管理方式，在西方一些先進企業中都能找到新“三支柱模型”的身影。

轉型企業則兼有前后兩種管理模式的特點，稱之為“三引擎模型”：矩陣型組織結構、項目管理方式與二元管理基礎（職位管理與角色管理），所謂“引擎”是指動力來源，由于傳統企業很難做到系統化改造，只能通過“引擎”實現有序轉變，在中國但凡擺脫“傳統”標簽的企業都有“三引擎模型”的身影。

集團管控黃金法則

在企業形態進化規律中，其實隱含著這樣一條法則：企業創造的價值是從產業價值鏈上游流向產業價值鏈下游，只有產業價值鏈下游的企業形態可以控制產業價值鏈上游的企業形態，也就是說，只有高級組織形態可以控制低級組織形態，這一規律為集團管控的新模式提供了理論依據，這也是集團管控的黃金法則。

從黃金法則可知，集團管控要想實現集團價值最大化，集團層面需要體現出高級組織形態特征，子公司（事業部）層面體現出低級組織形態特征，因為只有高級組織形態才能控制低級組織形態，并保證集團企業所創造的價值流向集團，避免了集團內部成員單位的各種矛盾，從而保障了集團企業形態的平衡性。操作管控型在集團企業中之所以能夠體現效果也是遵循了這一黃金法則。

如果集團層面體現出低級組織形態特征，而子公司（事業部）層面卻體現出高級組織形態特征，集團企業形態必然失衡，管控失效，這種案例不是太少，而是太多了。

依據黃金法則，在集團企業轉型階段，集團層面的職能型結構、職位管理基礎、產品管理機制需要相應升級為矩陣型結構、二元管理基礎、項目管理機制，一級成員單位反而可以采取精英價值形態，二級成員單位甚至可以采取更低的股東價值形態，這樣的組合才能保障集團企業形態的平衡，并能實現集團價值最大化。

集團管控演變規律

仔細研究不難發現，操作管控型、戰略管控型、財務管控型符合企業形態進化規律以及集團管控黃金法則，因為本身也呈現出一種規律性變化，操作管控型體現了精英價值形態的管控模式，財務管控型體現了客戶價值形態的管控模式，而戰略管控型恰恰體現出傳統企業邁向新組織必須經歷的一個過渡模式，這就是集團管控的演變規律。

三種管控形式的出現并非偶然，三分法提出的時間是上世紀八十年代，這個時期正是西方很多企業開始從精英價值形態向客戶價值形態演變，因此三種管控形式都會存在，這也為邁克爾·古爾德提供了大量的研究素材。

依據企業形態進化規律、集團管控黃金法則、集團管控演變規律可以形成如下結論：傳統企業（精英價值形態）管理模式采取了“三支柱模型”，最佳管控方式是操作管控型，集團內部形成“母子”關系；新組織（客戶價值形態）管理模式采取新“三支柱模型”，最佳管控方式是財務管控型，集團內部形成“客戶”關系；轉型企業管理模式則必然采取“三引擎模型”，最佳管控方式是戰略管控型，集團內部形成“伙伴”關系。

從傳統企業邁向新組織，集團內部分別經歷了“母子”關系、“伙伴”關系、“客戶”關系三個階段，雖然企業形態逐漸高級化，但集團內部關系卻逐漸疏遠，這種現象其實與市場經濟發展規律恰恰吻合，也讓“管控”逐漸回到“管理”的懷抱。

前幾年戰略管控型開始在中國企業中嘗試，其實是一個很明顯的信號，象征著集團企業開始轉型，可惜的是傳統管理模式對變革影響根深蒂固，沒有及時建立與戰略管控型相匹配的管理模式——“三引擎模型”，因此戰略管控型往往被打回了操作管控型，導致在國內很難找到戰略管控型的標桿。如今，傳統企業轉型邁向新組織的過程中，需要打破傳統思維的禁錮，在集團內部建立一種新型管控模式，解除內部“母子”關系，盡快建立“伙伴”關系。

集團管控新模式——三引擎模型

集團成員單位之間的“伙伴”關系，只有在“三引擎模型”作用下才能實現。

為何是矩陣型結構？矩陣型結構兼有垂直管理線條與橫向管理線條，可謂獨一無二，有了橫向管理線條，不僅能夠提升企業運行效率，提高市場活動靈活性，而且實現企業形態扁平化，“母子”關系也將逐漸終結，總部與子公司（事業部）逐漸形成一種平等關系——“伙伴”關系。對于集團企業而言，依據規模大小，通常會采取事業部矩陣型，或者事業部群矩陣型結構，都屬于矩陣型結構。

為何是項目管理機制？項目管理即矩陣型結構中的橫向管理線條，這是一種個性化、獨立性的價值創造方式，沒有兩個完全相同的項目存在，每個項目都會圍繞客戶需求進行調整，甚至是創新。對于集團企業而言，則是項目群管理。項目管理的出現打破了傳統企業內部“分工”與“協作”方式，把所有職能有效地集成在一起，形成一個相對獨立的系統，讓每個子公司（事業部）都能實現差異化經營。項目管理使“母子”關系失去了存在的土壤，逐漸培育出“伙伴”關系。

為何是二元管理基礎？傳統集團管理體系建立在職位管理基礎之上，這是典型的一元基礎。在集團轉型過程中，矩陣型結構、項目管理機制能夠有效運行需要引入能力管理基礎，讓責、權、利等管理機制配置在綜合能力基礎之上，無論是子公司（事業部），還是個人，都將通過自身綜合能力的改變，獲得與之相匹配的責、權、利，激發子公司（事業部）的創造力，以便靈活應對外界市場的頻繁變化。

所以，“三引擎模型”將是集團企業轉型必然采取的管理模式特征。

關于“三引擎模型”的問題

這兩年來，筆者經常聽到企業發出的一些聲音：有的企業說，調整了組織結構，結果矩陣型帶來的問題更多；有的企業說，搞了項目管理，效果不僅不明顯，反而管理更加復雜；有的企業說，雖建立起了能力管理體系，卻發現沒有發揮多少作用，反而畫蛇添足。直到現在這些聲音依然存在，這是為什么？原因就在于沒有把“三引擎”有效集成在一起，沒有理解“三引擎”的核心本質，依然單純地、割裂地審視這些管理理念，最終也只能得到片面的答案。

“三引擎”雖然分屬不同領域，但在設計原理上完全一致，關鍵在于如何集成，如果不能有效集成，其功效不僅不能充分發揮，企業變革甚至會出現進一步退兩步的現象。企業在學習標桿過程中，往往都是從單一職能領域思考問題，要么只拿來能力管理，要么僅學習項目管理機制，要么單純構建矩陣型結構，很少系統地來看組織管理，但是組織管理向來是一盤棋，不同領域相互作用才能產生最終效果，只選取自己認為有價值的部分，而忽略了相互關聯的那些細節，如何能獲得相同的效果？那些標桿企業都是經歷長時間的磨合，才形成了一種穩定模式，但人們往往容易忽視過程，只想看到結果，現實中標桿管理鮮有成功案例，但多數被打回原形。

“三引擎模型”也是一樣，企業變革是一項系統工程，單一引擎力量有限，必須有效集成在一起，形成一種合力，通過“三引擎模型”逐漸用新管理模式取代傳統管理模式，讓企業煥然一新。 責編/寇斌