新組建企業如何建立統一的薪酬體系

文/饒晶,北京中冶設備研究設計總院有限公司

新組建企業如何建立統一的薪酬體系

文/饒晶,北京中冶設備研究設計總院有限公司

目前企業處于發展初期，人員來自兩家不同企業。“如何建立統一的薪酬體系”成為企業關注位中的關鍵崗位為分析單位。除已掌握的該企業現有各崗位薪酬狀況外，對技術、管理崗位的薪酬數據進行市場調研，購買第三方咨詢公司數據。將薪酬數據搜集完畢后，按照美世的薪酬研究方法論及IPE評估工具進行分析。通過對調查資料的系統分析和深入探討，得出了《薪酬體系實施方案》。

新組建；企業；薪酬體系；實施方案資源；戰略；企業改革；關閉破產

目前企業處于發展初期，人員來自兩家不同企業，遵循的企業文化、管理制度、薪資體系、考核體系等各不相同，急需建立統一的管理體系。“如何建立統一的薪酬體系”成為企業關注的問題，其中包括新組建企業如何建立統一的薪資結構、新組建企業如何設定合理的薪資標準、新組建企業如何制定可行的薪資調整機制。

1 數據收集

為了達到研究目標，采用以調查研究為主的方式進行探討。選取了企業所在地區、同行業企業作為調查區域，同地區同行業內領先水平、中等水平、末位水平的企業作為調查點。其目的是為了盡可能提高研究結果的代表性。選擇該企業技術、管理崗位中的關鍵崗位為分析單元，其他企業對應的技術、管理崗位為比較對象，所在地、同行業企業作為資料收集的對象。因薪酬屬企業保密信息之一，故單個企業很難通過傳統的調查方式收集到書記。除已掌握的現有各崗位薪酬狀況外，對技術、管理崗位的薪酬數據進行市場調研，購買第三方咨詢公司數據。

2 數據分析

將薪酬數據搜集完畢后，按照美世的薪酬研究方法論及IPE評估工具進行分析。

2.1 方法論

1.3 -P管理模式：職務、績效、個人

（1）職位：通過組織分析、職責劃分，對職位進行明確，從而進行職位評估。將人力資源管理與組織聯系起來。

（2）績效：通過目標設定進行目標管理，對員工業績進行評估，將人力資源管理與公司運作聯系起來。

（3）個人：通過員工個人能力管理，促進員工個人發展，將人力資源管理與個人聯系起來。

付薪理念

（1）為職位付薪：根據職位等級、市場比對數據、公司的薪酬定位確定每個職位等級對應的薪酬范圍。

（2）為績效付薪：通過激勵計劃對公司、團隊和個人等層次的績效表現進行獎勵。

（3）為個人付薪：根據任職者的能力、資歷、以往績效表現及人才的市場供求關系等確定個人在薪酬范圍內的具體位置

2.2 評估工具-IPE評估工具

IPE評估工具是一個建立在四因素基礎上的打分系統。這四個因素覆蓋了確定職位大小的最關鍵的決定因素。每一個因素可分為兩至三方面，每一個方面一次又有不同級別和相應的權重分。評估過程十分簡單，只須為每一個方面選擇適當的級別，決定該級別相應的分值，然后把所有分數加起來得出總分便可。

IPE四因素：

影響：指職位在職責范圍、操作中所具有的影響性質和范圍。此因素考慮到職位的影響性質并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質，然后決定貢獻是有限、部分、直接、重要還是首要。

溝通：指對于組織內外、崗位的溝通職責。本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和最具挑戰性的溝通的描述后決定。

創新：指確定、開發和改進新的概念、技術、程序步驟、服務和產品。本因素著眼于職位所需要的創新水平。首先確定對職位期望的創新水平，然后決定該創新水平的復雜程度。

知識：指符合職位要求的最低知識水平。本因素是關于職位所要求的***質，已完成目標和創造的價值。知識的獲得可以是通過正規教育或工作經驗。首先***用知識的深度，然后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領導還是多團隊經理，最終***用知識的領域。

2.3 分析步驟

1.梳理崗位現狀，選擇標桿崗位。

2.標桿職位的信息收集。

3.組建評估委員會。

4.崗位評估工具和方法的培訓。

5.實施標桿崗位評估

6.非標桿崗位對照確定等級。

7.整體平衡。

8.確定評估記過的應用。

說明：標桿崗位的選擇

標桿崗位通常是組織中具有代表性、典型的崗位。選擇標桿崗位的基本原則，是需要涵蓋組織中縱向的各個層面，也需要涉及組織中橫向的各個主要專業領域。

標桿崗位通常占組織中崗位總體數量的20%-25%左右。在組織中的各個曾名選擇標桿崗位時，按如下比例進行：

高層管理崗位：選入標桿崗位的比例100%

中層管理崗位：選入標桿崗位的比例70%

關鍵專業技術類崗位：選入標桿崗位的比例30%

一般性崗位：選入標桿崗位的比例10%

2.4 分析的方法

1.評估方式：分為標桿崗位和非標桿崗位。

2.標桿崗位評估：評估委員會評估、自上而下評估

3.非標桿崗位：對照標桿崗位結果進行套入。

4.結果形成：根據崗位價值評估、市場數據及公司的付薪能力制作薪酬方案。

2.5 正確的評估方法

1.在評估結果最終確定以前，所有的評估都是暫定的。

2.評估的是職位而不是任職者

3.評估是基于被評估職位是勝任的、績效是可接受的條件下進行的。

4.在評估過程中，除了在評估他們自己部門的職位的時候，評估小組的成員代表著公司管理層的意見。

5．最終評估結果代表了整個評估小組的意見，小組成員不應在最終結果出臺后還提出不同的意見。

6.評估結果是根據現實情況得出的，如果機構發生了變化，則需要重新進行評估。

3 實施方案

通過對調查數據的系統分析和深入探討，得出了《薪酬體系實施方案》。

3.1 薪資結構：

員工年收入由一下幾部分構成：崗位工資+津貼+業績獎金，各部分組成如下：

崗位工資：反映崗位價值，以及任職者的能力等。

津貼：

專家津貼：在專業技術領域具備一定特長或不可代替的專家享受的津貼。

外派津貼：對原在公司本部所在地工作、因組織需要被派往國內外其他地區工作的員工，由于環境改變而在一定時期內給予的補償性報酬。

崗位津貼：對關鍵性崗位給予的工作津貼。

特崗津貼：對有一定程度職業健康危害因素或勞動負荷較大的崗位給予的補償性報酬。

業績獎金

項目獎勵金：是為配合公司推行的項目制管理，給予項目組成員的業績激勵，包括項目補貼和項目獎金。項目補貼從立項之日起至項目實際完成之日止發放，項目獎金是根據項目實際完成情況對項目團隊成員的獎勵。

銷售業績獎金：銷售業績獎金是為鼓勵銷售團隊及個人開拓市場，優化銷售產品組合，實現公司總邊效最大化而支付給銷售團隊及個人的獎勵性報酬。

年度業績獎金：是對員工全年工作業績的兌現，包括與個人業績掛鉤的部分和與公司業績掛鉤的部分。

另，公司設置長期貢獻獎，對長期在公司工作并作出一定貢獻的核心人才給予獎勵性報酬，形式上采取遞延支付報酬的方式。

3.2 薪資標準

1.崗位工資

崗位工資標準按市場50分位水平制定，員工的崗位工資根據其所在的崗位、職務、任職年限、學歷等確定

崗位簇

根據崗位性質及崗位職責，按崗位評估的結果，將公司現行崗位分為不同的崗位簇。

崗位工資起薪標準

根據崗位簇的崗位價值、付薪能力及市場定位，確定各崗位的起薪標準。

薪級

公司員工崗位工資共分成若干薪級，每一新級劃分成若干小級。員工崗位工資根據所在崗位的起薪標準、在所在崗位上的任職年限等確定，原則上，年限滿一年，增加一小級。

年度業績獎金

年度業績獎金包括與個人業績掛鉤部分和與公司業績掛鉤部分。其中個人業績系數與個人年度業績考核結果掛鉤。公司業績系數，根據公司經營者的年度財務指標完成情況確定。

薪資調整機制

薪資調整主要針對崗位工資。

年度普調機制

每年一季度進行工資普調，原則根據上年度平局績效進行調整。無論何種情況，工資增長不超過該級別崗位工資標準上限。

對特別優秀的人才，可在以標準基礎上適當加大調薪力度。

職務晉升調整機制

當員工職務晉升時，崗位工資調整至晉升后崗位起薪工資水平。工資增長后不超過該級別崗位工資標準上限。

特殊情況的，根據以崗定薪的基本原則，參照個人業績、能力等綜合因素靈活處理。

其他調整機制

當公司經營業績良好或其他情況時，可以根據公司長、短期效益、人工成本的合理變動及薪酬市場情況等因素，制定超過年度普調機制的工資增長幅度，原則上當年累計薪資增長幅度不超過北京市發布的企業工資增長上限。

[1]《美世國際職位評估體系》