煉化企業實施會計“日核算”的效果探析

文/包良玉，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

煉化企業實施會計“日核算”的效果探析

文/包良玉，中國石油天然氣股份有限公司撫順石化分公司

2010年以來，由于撫順石化公司一、二次加工能力不配套、產品結構不合理、千萬噸煉油百萬噸乙烯項目建設持續進行等各種主客觀因素的影響，公司效益逐步下滑，產生了較大的虧損。如何提高公司的創效能力、如何提高全體員工的創效積極性是公司面臨的頭等大事。在這種嚴峻的經營形勢之下，日核算管理體系應運而生。

日核算；效益；經濟活動分析

1 日核算實施背景

日核算管理體系是由撫順石化公司財務處牽頭組織構建，自2015年3月份開始在公司推廣實施的一項管理優化措施。該體系通過對每日的生產經營成果進行模擬市場會計核算并與月計劃進行對比分析，找出生產經營中存在的問題以優化生產經營，達到提高公司生產經營管理水平的目的。體系分為四個層面，即公司、分廠、車間、班組。

日核算打破了“平時運行，月底核算”的傳統理念，做到時刻掌握每天的生產經營及效益情況，及時查找存在問題，營造“人人關心效益、人人計算效益”的創效氛圍，提倡員工立足于本職崗位，細化工作管理，提出增效意見，全面促進公司效益提升。日核算管理體系的實施背景主要有以下幾點：

1.1 日核算管理體系是企業管理對財務管理工作的必然要求

企業傳統的會計核算為“月底統計盤點、財務匯總算賬”，效益結果只有月底核算完成后才能確定，核算結果出來后，即使有許多問題需要優化和調整，當期無法再調整改變，時效性差。日核算打破了傳統的觀念，把會計核算時點調整為每天，時刻監控生產經營效益情況，根據市場情況及時優化調整生產流程，達到最佳效益路線。

1.2 日核算管理體系是企業應對復雜多變市場的根本需求

當前國際原油市場價格變動較大，國內成品油價格每月也要調整兩到三次，化工產品市場更是瞬息萬變，傳統的按月核算的財務核算體系已經遠遠不能滿足新形勢下對財務核算數據的要求，為適應瞬息萬變的市場形勢及時調整優化生產流程，查找不足，撫順石化公司研究建立了日核算體系，以24小時為核算期間對公司效益狀況進行核算，并在核算提供的數據基礎上，提出改善管理的建議。

1.3 日核算管理體系是調動基層員工生產積極性的有效手段

日核算的實施，使員工“關注效益”、“計算效益”，班組、車間、廠級有效的把效益與員工個人收入有效結合，每個崗位都對班組核算數據“斤斤計較”，發揮主觀能動性降本增效，形成了崗位保班組、班組保車間、車間保廠業績指標的良好工作機制，調動了基層員工的生產積極性，促進了公司效益的提高。

2 日核算實施效果

2.1 公司效益日益好轉

撫順石化開展日核算以來，以創新體制機制為引領，向管理極限挑戰，對外突破既有的資源市場的限制，積極開拓外部資源，對內深挖內涵潛力，對企業的生產經營活動進行全方位立體式的管控，努力尋找利潤增長點，使撫順石化公司近年來的效益迎來的天翻地覆的變化，公司2015年擺脫了連續數年巨額虧損的不利局面，實現了盈利3288萬元，2016年再上一個臺階實現利潤39.1億元，在中石油煉化企業排名第三，完成了由巨額虧損到大幅盈利的跨躍式轉變。進入2017年以來，公司前兩個月維持高額贏利態勢，累計贏利11億元，板塊排名第二名。

2.2 促進形成公司員工關心效益的濃厚氛圍

目前，日核算體系已經運行一年多了，促進生產優化的同時，“日核算”已成為公司自主管理的一個重要手段。目前日核算的準確率日益提高，范圍逐步擴大，優化生產流程及糾偏功能日漸顯現。同時廠級及車間級的日核算使車間、班組和員工之間生產競賽的氛圍日益濃厚。員工節約意識不同程度提高，為降低各種消耗、優化生產積極獻計獻策，上下游裝置都會從節能降耗角度去安全平穩操作，公司上下形成了“人人講成本、人人算成本、人人降成本”的文化氛圍，煉化一體化的規模生產效應逐漸顯現。目前日核算已覆蓋公司1002個班組、117個車間，每天收集生產銷售經營報表49張，各類生產核算數據上萬條。

2.3 以日核算為切入點，為經濟活動分析提供素材

通過日核算為經濟活動分析提供了素材，日核算發現哪些方面有問題，經濟活動分析就跟蹤到哪里，為領導優化決策提供了依據。通過實際與最佳效益路線差異分析，可以對生產經營活動問題及時反饋，起到糾偏的作用，提高了優化的精準水平。

2.4 公司經營管理水平顯著提高

2.4.1 建立“日核算、周測算、月分析、時時優化、快速決策”的經營預警機制

通過日核算，建立經營預警機制，讓每個人的工作發揮最大效益、每臺設備達到最佳狀態、每噸原油產生最大效益。以效益為中心、問題為導向，開展全方位分析，與國內外一流企業對標分析，將各項工作、指標與效益一一對應，找出短板、瓶頸。各層次開展日核算分析，效益測算無死角，裝置對標全覆蓋。加強成本費用控制，積極采取靈活營銷策略，淡儲旺銷，廣銷推價。加強煤質管理，煤炭卸車平均熱值比爐前平均熱值差逐漸縮小。

2.4.2 促進計劃、生產、財務信息溝通，提高了各部門聯合響應速度。

建立了日溝通、周例會、旬通報、月總結等溝通制度，實現了生產、供銷、財務各環節的密切聯動。建立健全了財務效益測算對生產的指導推動機制，財務部門根據產品市場價格的變化，動態進行產品效益測算和排序，并及時將測算和排序結果向生產、營銷、技術等各相關部門進行通報，生產、營銷、技術及生產車間快速反應、快速調整，確保了高效產品的快速生產和調運。面對油價震蕩走低的市場形勢，按照“規模化、高端化、特色化、精品化”的要求，緊緊圍繞結構調整這條主線，建立了優化測算模型。

3 結束語

目前，日核算工作已經覆蓋公司22個直屬單位、172套裝置和1002個班組，公司各級員工立足崗位，克服困難，出謀劃策，辛勤付出，確保了公司日核算工作有效推進。隨著日核算體系的逐漸推進，公司效益日益好轉，公司多渠道購進石腦油、液化氣等原料，讓大乙烯裝置“吃飽吃好”，組織南催化、烷基化開工等裝置開工，加快推進小乙烯裝置開工進程，一系列生產運行的不斷優化，管理措施的逐步實施，管控模式和運行機制的持續改善，將為公司更好的發展注入新的動力。通過日核算反映出的問題，分析、論證、測算到解決，形成了發現問題、聚焦問題、放大問題、分析問題、解決問題，提高管理能力、創造公司效益的良性循環。