跨國公司外派人員有效地選擇與工作調整

Khikmatullo Kudratov 劉澄 皇甫玉婷

[摘 要] 人們用工作調整來衡量個人有效適應工作環境的能力以及成功完成任務的能力。外派人員的工作調整已成為跨國公司成功的一個重要因素。本研究探討輔助支持、跨文化激勵、培訓、人格特質、配偶調整等因素在外派人員從事海外工作的適應過程中所起到的作用。基于來自87個國家的20個不同國籍的277個外派人員的樣本數據，我們分析得出獨立變量輔助支持、跨文化激勵、配偶調整、人格特質和外派人員工作調整之間存在有效的正相關關系。本研究試圖嘗試建立新的綜合模型并分析關于外派人員工作調整的相關假設。

[關鍵詞] 外派人員；工作調整；跨文化激勵；外派培訓；輔助支持

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 060

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0100- 08

1 前 言

全球化的不斷加速使得跨國公司（MNCs）不僅參與國際市場競爭，也保持它們的競爭優勢。這使得跨國公司需要制定更好的策略來維持成功。其中一個策略是提高跨國公司外派人員的工作調整和工作績效（Hassan & Diallo， 2013）。外派人員的工作調整與工作績效研究已有很長的歷史，可以追溯到Hawthorne的研究（Roethlisberger & Dickson， 1939）。了解對外派人員的干擾因素有助于管理，由此增強該因素并對外派人員進行調整從而達到更好的工作績效（Black，1988）。

但是，21世紀經濟全球化的飛速發展導致組織在國際項目中依靠新的更好的管理技術來維持他們在全球市場中的競爭力（Harrison，et al.， 2004； Huang，et al.， 2005； Van Vianen，et al.， 2004）。在過去較長的歷史研究中，外派人員的工作失敗率高且關于外派人員的工作調整和工作績效等有很多尚未解決的問題。在全球范圍內存在非常高的外派失敗率，尤其在中國。（Huang，et al.， 2005）。外派人員在像中國這樣的國家工作是具有挑戰性的，由于中國有其獨特的文化和民俗，外派人員需要面臨更多的工作適應因素。在一個文化民俗獨特的國家，為防止和減少外派失敗率，我們必須找到方法來穩定和支持外派人員定居的目標。

本研究的主要目標是探討在項目實施過程中外派人員有效地工作調整與六階段模型之間的關系。六階段模型的內容包括：輔助支持、跨文化激勵、外派人員培訓、人格特質和配偶調整等。本文旨在介紹外派人員工作適應的綜合模型，為跨國公司項目實施成功提供指導。這篇論文除理論意義外，也具有一定的實踐意義，即旨在減少跨國公司的外派失敗率。

本文的創新點在于如何提升跨國公司外派人員工作調整。

外派人員肩負在跨國組織中處理問題以及建立新的關系的責任，適應一個新的工作環境并不是一個容易的任務（Brown， 2008； Cheng & Lin， 2009）。跨國公司的成功很大程度上依賴于外派人員（Takeuchi， 2010）。適應的更好的外派人員更容易有效執行工作，因為他們更適應工作的各個方面，因此不必太疲勞，同時他們能投入更多可用的個人資源來完成工作任務（Hofstede，2001； Bhaskar，et al.， 2005）。工作調整是外派人員整體工作績效表現最接近的預測因素之一。

外派人員激勵偏離主要體現在壓力和幸福感（Harrison，et al.， 2004）。之前對外派人員的研究有檢驗作為工作自我能效的激勵結構研究，也有對在跨文化接觸中激勵過程的作用進行研究（Gelfand，et al.， 2007）。大多數的研究者在研究外派人員激勵時，都會關注適應態度的效果（Harrison，et al.， 1996）。因此，為建立一個更全面的影響外派人員工作調整的理解因素，我們會利用有效的外派人員管理模型。

在以下部分中，我們描述一個外派人員為有效地達到更好的工作調整的多層次綜合模型。圖1提出了5個包括外國輔助支持、跨文化激勵、培訓、配偶調整和人格特質等因素于外派人員工作調整的關系。此外，工作調整同樣受到年齡、性別、婚姻狀況、教育經歷和海外經歷的影響。

因此，在先前的研究中，輔助支持和跨文化激勵與工作調整的關系研究理論化（Bhaskar，et al.， 2005），并且培訓因素在之前關于外派人員管理的研究中同樣進行了理論研究（Brewster & Pickard， 1994； Treven， 2003）。文獻表明，公司很少提供外派培訓、配偶和家庭支持。因此，我們的研究將包括培訓和配偶調整研究，因為在很多重要的方面，我們需要檢驗外派培訓和籌備過程（Black & Gregersen， 1991）。人格特質也被視為一個影響外派工作調整的重要屬性（Barrick & Mount，1991； Tett，et al.， 1991）。

盡管之前的研究多集中在外派效用的多個指標，但是最關鍵的指標是外派工作調整（Harrison，et al.， 2004）。這個指標代表不同方面的有效性。具體來說，工作調整是外派人員在處理工作職責如促進工作會議、與供應商和其他人談判時的主觀感覺到的舒適度。可以說，從外派人員和組織雙方面來看，海外工作績效是最重要也是最直接衡量外派人員有效性的指標。然而，如我下文所述，工作調整同樣可以被看作是外派有效性的中介指標，它具有提高海外工作績效的潛力。

2 假設

2.1 輔助支持

根據Kraimer和Wayne（2004）的研究，使外派成功的最恰當且相關的公司輔助支持的三個方面如下：（1） 適應性支持（例如：幫助外派員工及他們的家里人適應海外生活）；（2） 工作支持（例如：提供與他們工作相關的工作指導）；（3） 財務支持（例如：提供貨幣激勵和幫助）。他們研究發現，個人適應、財務以及工作支持會在項目實施期間與外派員工的適應和承諾有著直接且積極的相關關系。因此，我們把輔助支持概念化，它是包括適應性支持、財務支持和工作支持等的多元化概念，即包括以上三種支持的多元化輔助支持比單獨每項支持更加全面。

Tett和Burnett（2003）根據特質激勵理論提出，如果輔助支持減少，那么與特質相關的顯著性將會增加，并且代表與跨文化激勵的相關性更強的情況。更高水平的輔助支持也可以作為壓力緩沖機制是有可能的，這樣可以使外派人員在完成工作相關的任務時更加努力（Bacharach，et al.， 2008），從而提高跨文化激勵和工作調整之間的關系。盡管我們并不知道先前的實證研究是否檢驗了支持環境的調解作用，上述理論原理闡述使我們總結如下：

假設1：輔助支持對工作調整有積極的影響。

2.2 跨文化激勵

文化差距是跨國公司績效的一個重要前提。一些學者聲稱，當國內與外派員工所在國之間有越大的文化差異，那么外派員工適應起來就會越困難（Black，et al.，1991）。

國際項目是相當具有挑戰性的，一部分原因是境外業務的文化背景差異，需要外派人員投入大量的精力去適應和有效執行。激勵充斥著心理過程：確定方向、強度和持久的行動（Kanfer，1990），它涉及個體整理個人資源（例如技能、時間、注意力）來選擇和實現工作目標。在以往的文獻中，激勵被確定為最接近的認知預測的一些激勵過程，例如自我能效感和內在激勵（即對任務感興趣）（Deci，et al.，1989）。更具體地說，越有效率的且對他們的任務本身很感興趣的員工更喜歡完成與工作相關的任務同時也愿意在完成任務方面投入更多的精力和時間（Kanfer，1990； Kanfer，et al.，2008）。在先前有關自我能效感（Bandura，1997），內在激勵（Deci，et al.，1989），以及激勵文化智能（Ang，et al.，2007）方面的研究中，提出有著更高的跨文化激勵的外派員工更有可能在國際項目執行過程中積極地持續努力地調整和適應。

理解宿主文化以及能自由地與本地員工進行交流能夠減輕外派員工的工作壓力且更接近工作目標。因此，我們提出下面的假設：

假設2：跨文化激勵與工作調整成正相關。

2.3 外派培訓

跨文化意識在國際領域的項目中，一個非常重要的關注點是經理、高管和其他專業人士的培訓和準備（Moran & Harris， 1987） 。很多實證研究表明對外派人員及隨行家屬進行跨文化培訓，在提高海外項目成功率和提高跨國公司整體生產率方面是很有效的手段（Black，et al.，1991）。

根據文獻顯示，研究人員（Shen，et al.，2004） 提出了國際培訓的三種類型：外派人員準備培訓；對外派人員進行到達前培訓，分為有關了解到達國國民（HCNs）的培訓及有關了解第三方國家國民的培訓（TCNs）。這三種培訓對于外派人員來說是非常重要的。在準備培訓中最重要的是候選人的選出，在那之后外派人員需要參加技術培訓。在到達前培訓中，外派人員需要參加語言培訓和管理培訓，使其能夠有效地應對文化誤解，當然一些有文化差異的事情除外。此外，文化培訓能夠幫助個人更快的適應新的文化并且在項目實踐中更有效的提高他們的工作績效。外派人員缺乏培訓可能導致他們在國外的項目失敗（Treven，2003）。因此我們提出以下假設：

假設3：外派人員培訓與工作調整正相關。

2.4 人格特質

近期研究表明，人格特質在外派人員的工作調整方面是非常重要的因素，并且對工作績效產生也重要影響。外派人員的個人特質決定了他是否能更好的融入一個工作團隊，且更容易找到人際關系的相處方式。因此，Mount（1998） 等人的研究表明，更好的融入工作團隊能夠有效地提高工作績效。文章認為，擁有好的人格特質的外派人員更可靠且更具正義感、認真負責、細心且有競爭力、勤奮、善于組織、表現更好（Barrick & Mount，1991； Tett，et al.，1991）。同時，擁有良好的個性能夠提升在拋出自己觀點時的參與感和自信心（Schmit，et al.，2000）。情緒穩定的外派人員很容易適應新的環境。這部分人能很好的掌控壓力。同時他們比神經質的人更容易達成任務目標（Peltokorpi，2008）。此外，Topolinski 和 Hertel （2007）研究發現，經驗開放性指向工作調整，能夠取得更好的工作績效。具有以上特質的外派人員更活躍、好奇，且能開放的討論和發展。他們更獨立且更有可能創造工作滿意度。

假設 4：人格特質與工作調整具有正相關關系。

2.5 配偶和孩子的調整

重視和支持外派員工的家庭對于跨國公司來說是必不可少的，它可以輔助外派人員更好適應工作環境。

在文化適應及適應過程的簡易化方面，配偶和孩子良好的調整將以一種積極的方式影響外派人員（McCaughey & Bruning， 2005）。外派人員可能會對某些問題產生擔憂，如他們的孩子教育的連續性及家庭將如何適應另一種文化。根據Tung （1987）研究表明，經理們表示配偶無法適應外派環境是外派工作失敗的首要原因。家庭是外派人員作出決定時首要關心的因素。配偶通常需要關心諸如家庭責任和孩子的問題，這樣的每一個元素可能需要在新的不一樣的規則下運行，來適應不同的環境和生活方式。配偶可能在組織無法提供大量支持的條件下做出最大限度的調整來適應新的環境（McCaughey & Bruning，2005）。外派人員家庭的幸福、痛苦或激動人心的體驗都取決于他們的配偶（Black & Gregersen，1991）。大多數外派人員的失敗也取決于他們配偶的不適應。很多人想要一個坐落在道路盡頭的帶有獨立庭院的房子，這樣他們的孩子可以在院子里玩耍，他們還想要棉花面包、備好的食品等等（McCaughey & Bruning， 2005）。

假設5：外派人員的配偶調整與工作調整間具有很強的相關性。

3 方法

3.1 樣本

本研究主題是跨國公司外派人員的工作調整研究。研究目標是為跨國公司經理在怎樣選擇和更好的調整潛在的外派人員方面提供更好的解決方案。研究數據來源于世界各地不同行業的外派人員運營數據。調查問卷分為三部分：人口統計信息、企業背景及跨國公司外派人員績效。調查問卷的第三部分由六個分支部分組成：工作調整、輔助支持、跨文化激勵、外派人員培訓、配偶調整及人格特質等。

調查問卷分發至不同國家的二十多個組織。問卷搜集得到了老師、家人及朋友等的支持，問卷數據從不同國家的外派人員運營取得。由于在中介機構的幫助下數據收集，我們不能報告確切的反映率。調查起始于2015年9月，止于2016年2月，共回收289份問卷，除去12份無效問卷，有277份有效問卷，反應率為81%，有效問卷用于后續的分析。大部分的被調查者具有良好的教育背景，45.8%具有碩士及以上學歷；46.2%具有本科學歷；6.1%畢業于專科院校，1.8%的被調查者完成了高中學業或技術學校學業。樣本中男性占據大部分比例（58.1%），而女性占41.9%。 被調查對象代表了20個不同的國籍。大多數外派人員來自亞洲（61.2%），其余外派人員來自歐洲（16.4%），北美（10.8%），南美（2.6%），非洲（5.2%）以及澳洲（3.8%）。外派人員所屬的母公司所在國家分別為：中國（42.3%），俄羅斯（10.4%），歐洲（8.7%），美國（5.9%），哈薩克斯坦（6.2%），塔吉克斯坦（4.8%），其余的來自其他國家。這些公司中約26.8%的全資企業，31.6%的是國際合資企業，剩下的41.6%是其他類型的組織。超過50%的外派人員有超過十年的海外工作經驗。

3.2 方法

3.2.1 工作調整

我們的因變量工作調整，用外派人員的角度來測量。Black 和Stephens（1989）從三個維度分14項建立變量。量表中工作調整的研究范圍分為以下四個方面：相互調整，計量調節，績效標準和期望。我們使用七級Likert量表，即從1為“非常不適應”到7為“完全適應”。越高的總分代表外派人員越好的工作調整。

3.2.2 獨立變量

對輔助支持的測量采用的是組織支持的8項調查的版本（Eisenberger，et al.，2001）。我們使用七級Likert量表（1：強烈不同意，7：強烈同意）樣本項目包括“我的組織關心我生活中的困難”，“我的組織非常關心我的目標和價值觀”，“我的組織強力支持我的職業生涯發展”，“如果需要，我的組織將會全力提供財務支持”。

受訪者對培訓的重要程度進行等級打分，以此測量外派培訓（Shen，et al.，2004）。我們使用七級Likert量表，范圍從1代表“不重要”到7代表“非常重要”。樣本項目包括：“我的組織為我提供預備培訓”，“培訓使我更接近目標”，以及“培訓能夠幫我更好的理解新的文化并減輕我的負擔”。

我們采用三維庫存測量跨文化激勵（Black and Stephens， 1989）。我們使用七級Likert量表，范圍從1代表“非常不積極的”到7代表“非常積極的”。樣本項目為：“我很愿意工作并學習新的文化。”

通過被訪者認同的分級標準對配偶調整進行測量。我們使用七級Likert量表，范圍從1代表“非常重要”到7代表“不重要”。樣本項目包括：“我的組織完全地支持我的家庭調整”，“我的組織為我的配偶和孩子提供很好的住宿及學習條件”。

我們用五維度MPQ方法來測量人格特質：文化特征，社交主動性、情緒穩定性、開放性及靈活性（Van Der Zee and Van Oudenhoven，2000）。我們使用16項MPQ量表，該量表經過Froese and Peltokorpi （2011）的驗證。外派人員可以通過七級量表打分給出答案，分值范圍從1代表“完全適合”到7代表“根本不適合”。

3.2.3 控制變量

與先前的文獻（例如， Bhaskar-Shrinivas，et al.， 2005； Hechanova，et al.， 2003）研究連貫下來，還有一些額外的因素影響外派人員的工作調整. 我們對外派相關文獻的回顧顯示以下五個變量同樣非常重要。

控指變量包括：年齡以年為單位進行測量，性別使用虛擬變量（0代表女性，1代表男性），婚姻狀況采用虛擬變量（0代表單身，1代表已婚），受教育程度用一個量表進行測量（1=高中/技校，2=專科學院畢業，3=學士，4=碩士及以上），海外經歷以年為單位計量。

3.3 數據分析

作為初步測試，我們進行了相關性分析來測量變量間的關系。平均值、方差和變量之間的相關性結果顯示如表1。所有預測的相關性是顯著的。相關性分析顯示輔助支持與工作調整之間存在很強的顯著性相關關系（r=0.23；p<0.01）；人格特征與配偶調整同樣顯示具有很強的顯著相關性（r=0.23；p<0.01 and r=0.21；p<0.01）；外派培訓（r=0.18；p<0.01）與跨文化激勵（r=0.15；p<0.5）間同樣顯著相關。

我們使用SPSS統計軟件包進行每一個假設分析。為測試全部假設，我們進行多元分層回歸分析。第一步，我們輸入控制變量（年齡、性別、婚姻狀況、海外工作經歷）；第二步，輸入獨立變量（輔助支持、外派培訓、跨文化激勵、配偶調整及人格特質）。

4 結 論

表2顯示多元分層回歸分析的結果。所有的變量均用于回歸分析預測模型。在模型1中的控制變量解釋了4%的方差。婚姻狀況（β=0.12，p<0.05）與工作調整顯著相關，說明外派人員處于單身狀態更適合海外工作。獨立變量的加入使R2增加0.11%，這支持外派工作調整假設。輔助支持 （β=0.13，p<0.05），跨文化激勵 （β=0.09，p<0.1），配偶調整 （β=0.12，p<0.01） 以及人格特質 （β=0.16，p<0.01）在統計上與工作調整顯著相關，證實了假設1，假設3，假設4和假設5。

注： N=277，數值為標準化系數

*p<0.10

**p<0.05

***p<0.01

****p<0.001

5 討 論

本研究從工作績效的角度出發研究外派工作，使外派人員更好地理解海外工作并使他們更好地進行工作調整以獲得最優工作績效。根據Hofstede（1983）的推薦，我們運用包括附加變量從文化的角度進行研究，而在這之前從沒有人將這些附加變量放在一個模型中來研究工作調整和工作績效。我們發現輔助支持、跨文化激勵、配偶調整及人格特質等加強了對外派工作調。

根據假設，輔助支持對外派工作調整有著積極的影響。分析結果顯示輔助支持對外派工作調整產生積極作用。在調查中顯示，公司的輔助支持在新的多元文化環境中對大部分外派人員進行操作和調整起到至關重要的作用。相對地，外國子公司在某種程度上存在不同，他們要求外派人員適應新的環境（Harrison，et al.， 2004）。越多的輔助支持越可以減少外派人員的壓力，使他們在完成任務方面可以付出更多的努力（Bacharach，et al.， 2008）。同時，研究表明輔助支持也會增強跨文化激勵與工作調整之間的關系。

研究結果顯示，外派人員的跨文化激勵對工作調整起到積極作用。文化距離的程度決定了外派人員在海外項目實施時的難度。工作價值觀方面的文化距離會增加外派人員的焦慮和壓力，從而減少工作調整。例如，它代表了在海外和祖國之間一些文化的基本面包括核心價值觀、信仰、風俗、儀式及法律、政治和經濟系統等的文化差異（Adler， 2008； Hofstede， 1983）。研究發現，對外派人員更好的文化激勵使被激勵者更有可能適應一個新的環境并成功完成工作。

配偶及家庭調整同樣對外派工作調整起著很強的積極影響。那些配偶及家庭調整好的外派人員對他的工作更為滿意并能取得更好的績效。大部分外派人員表示對于他們來說，能夠跟他們的家人在一起并且能夠為其配偶和孩子提供舒適的環境是非常重要的。McCaughey（2005）表示，配偶和孩子調整好將會以積極的方式影響外派人員，使其更容易適應新的文化并作出調整。在一個新的環境配偶無法做出調整是外派工作失敗的首要原因（Tung， 1987）。

人格特質對工作調整顯示出最強的積極影響。也就是說，有更好人格特質的外派人員更有效的完成他們的工作，并且更容易調整來適應新的環境。他們更可靠和正義、認真負責、細心且具有競爭力、勤奮、善于組織，在大多數領域表現的更好（Barrick & Mount， 1991； Tett，et al.， 1991）。具有更好人格特質的外派人員能夠很好地處理壓力以忍受工作中的挫敗感，并且他們比人格特質差的人更好的完成工作任務（Peltokorpi， 2008）。

6 實際意義

研究結果發現了一些重要的實際意義。第一，基于輔助支持和工作調整之間的重要關系，強烈建議跨國公司增加活動來支持外派人員的工作。大量的外派人員參與我們的研究顯示外國公司支持是必要的。跨國公司可以提供指導，從而找出外派人員在不同的環境下的困難并提供必要的支持。

第二，跨國公司應該雇傭具有更好的人格特質的外派人員。研究結果顯人格特質對于外派人員成功完成海外人物來說是非常重要的因素。具有更好的人格特質的外派人員在成功完成他們的任務方面展現出更多的自信。

第三，他們應該為外派人員的配偶和孩子提供充分的條件。最多的外派工作失敗率是由于缺少對他們配偶和孩子的充分的支持（Black & Gregersen， 1991）。跨國公司應該研究外派人員的家庭環境并根據需要為其配偶和家庭提供支持。配偶是外派人員繼續其海外工作的最重要的因素。

第四，外派人員應該被一個新的文化所激勵。對于外派人員來說，對于他們工作以及當地文化基本的了解是非常重要的。這將使他們更容易接近新的文化并作出工作調整。

在此之后，跨國公司為降低外派工作失敗率及提高盈利能力，可以運用我們整合的模型作為指導，來管理外派人員以及選擇合適的外派人員候選人。

7 局限性及進一步研究的建議

為測試假設，本研究通過分析來自全球20多個國家的外派人員的調研結果進行檢驗。為保護參與者的隱私，本研究采取匿名調查。因此，我們無法測量每個預測變量對工作績效的影響。如果在未來的研究中，隱私問題能夠減少，那么如監管評級等更客觀的數據將有助于驗證工作調整和工作績效之間的關系。也就是說在研究中，外派人員參與者的精確比例是可行的，通過他們取得的支持水平來決定每個變量與其在工作調整和工作績效上的影響。

目前的研究進行了獨立變量如：輔助支持、跨文化激勵、培訓、配偶調整、人格特質與因變量工作調整之間的關系，因變量受以下因素控制：年齡、性別、婚姻狀況、受教育程度及海外經歷。進一步研究可以在此基礎上添加變量“工作績效”，運行分層多元回歸測試控制的獨立變量，以獲得更好的工作調整和工作績效的結果。

主要參考文獻

[1]N J Adler，& A Gundersen.International Dimensions of Organizational Behavior[J].International Executive，1986，28（1）.

[2]Ang S，Van Dynev L，et al.Cultural Intelligence：Its Measurement and Effects on Cultural Judgment and Decision Making，Cultural Adaptation and Task Performance[J].Management and Organization Review，2007，3（3）：335-371.

[3]Bacharach S B，Bamberger P A，& Doveh E. Firefighters，Critical Incidents，and Drinking to Cope：The Adequacy of Unit-level Performance Resources as a Source of Vulnerability and Protection[J]. Journal of Applied Psychology，2008，93（1）：155.

[4]Bhaskar-Shrinivas P，Harrison D A，Shaffer M A，& Luk D M.Input-based and Time-based Models of International Adjustment： Meta-analytic Evidence and Theoretical Extensions[J].Academy of Management Journal，2005，48（2）：257-281.

[5]Black J S.Work Role Transitions：A Study of American Expatriate Managers[J]. Journal of International Business Studies，1988，19（2）：277-284.

[6]Black J S， & Stephens G K.The Influence of the Spouse on American Expatriate Adjustment and Intent to Stay in Pacific Rim Overseas Assignments[J]. Journal of Management，1989，15（4）：529-544.

[7]Black J S， Mendenhall M， & Oddou G.Toward a Comprehensive Model of International Adjustment： An Integration of Multiple Theoretical Perspectives[J]. Academy of Management Review，1991，16（2）：291-317.

[8]Brown P.The Body and Society：Men，Women，and Sexual Renunciation in Early Christianity[M].New York：Columbia University Press，2008.

[9]Barrick M R，& Mount M K.The Big Five Personality Dimensions and Job Performance：A Meta-analysis[J].Personnel psychology，1991，44（1）：1-26.

[10]Brewster C，& Pickard J.Evaluating Expatriate Training[J].International Studies of Management & Organization，1994，24（3）：18-35.

[11]Cheng H，& Lin C Y Y. Do as the Large Enterprises Do？Expatriate Selection and Overseas Performance in Emerging Markets： The case of Taiwan SMEs[J].International Business Review，2009，18（1）：60-75.

[12]Deci E L，Connell J P， & Ryan R M.Self-determination in a Work Organization[J].Journal of Applied Psychology，1989，74（4）：580.

[13]Eisenberger R，Armeli S，et al. Reciprocation of Perceived Organizational Support[J]. Journal of Applied Psychology，2001，86（1）：42.

[14]Froese F J，& Peltokorpi V.Cultural Distance and Expatriate Job Satisfaction[J]. International Journal of Intercultural Relations，2011，35（1）：49-60.

[15]Gelfand M J， Erez M， & Aycan Z.Cross-cultural Organizational Behavior[J].Annual Reviews of Psychology，2007，58：479-514.

[16]Harrison D A，Shaffer M A，& Bhaskar-Shrinivas P.Going Places： Roads More and Less Traveled in Research on Expatriate Experiences[J].Research in Personel and Human Resources Management，2004，23.

[17]Harrison J K，Chadwick M， & Scales M.The Relationship between Cross-cultural Adjustment and the Personality Variables of Self-efficacy and Self-monitoring[J].International Journal of Intercultural Relations，1996，20（2）：167-188.

[18]Hassan Z，& Diallo M M.Cross-Cultural Adjustments and Expatriate's Job Performance in Malaysia[R].SSRN 2349432，2013.

[19]Hechanova R， Beehr T A，& Christiansen N D.Antecedents and Consequences of Employees Adjustment to Overseas Assignment：A Meta-analytic Review[J]. Applied Psychology，2003，52（2）：213-236.

[20]Hofstede G.The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories[J]. Journal of International Business Studies，1983，14（2）：75-89.

[21]Hofstede G H，& Hofstede G.Culture's Consequences： Comparing Values， Behaviors， Institutions and Organizations across Nations[M].Thousand Oaks，CA：Sage Publicalions，2001.

[22]Huang T J， Chi S C，& Lawler J I.The Relationship between ExpatriatesPersonality Traits and Their Adjustment to International Assignments[J].International Journal of Human Resource Management，2006，16（9）：1656-1670.

[23]Kanfer R，& Ackerman P L.Motivation and Cognitive Abilities： An Integrative/Aptitude-Treatment Interaction Approach to Skill Acquisition[J]. Journal of Applied Psychology，1989，74（4）：657.

[24]Kanfer R.Motivation Theory and Industrial and Organizational Psychology[J]. Handbook of Industrial and Organizational Psychology，1990（2）：75-130.

[25]Kraimer M L，& Wayne S J.An Examination of Perceived Organizational Support as a Multidimensional Construct in the Context of an Expatriate Assignment[J]. Journal of Management，2004，30（2）：209-237.

[26]McCaughey D，& Bruning N S.Enhancing Opportunities for Expatriate Job Satisfaction： HR Strategies for Foreign Assignment Success[J]. Human Resource Planning，2005，28（4）：21-30.

[27]Moran P R，& Harris R T.Managing Cultural Differences： High-performance Strategies for Today's Global Manager[M]. Houston： Gulf，1987.

[28]Peltokorpi V.Cross-cultural Adjustment of Expatriates in Japan[J]. The International Journal of Human Resource Management，2008，19（9）：1588-1606.

[29]Ronen S，& Shenkar O.Clustering Countries on Attitudinal Dimensions：A Review and Synthesis[J]. Academy of management Review，1985，10（3）：435-454.

[30]Shaffer M A，Harrison D A，et al. You Can Take it with You：Individual Differences and Expatriate Effectiveness[J]. Journal of Applied psychology，2006，91（1）：109.

[31]Schmit M J，Kihm J A，& Robie C.Development of a Global Measure of Personality[J].Personnel Psychology，2000，53（1）：153-193.

[32]Shen Q， Jiang J H，et al. Hybridized Particle Swarm Algorithm for Adaptive Structure Training of Multilayer Feed‐forward Neural Network： QSAR studies of Bioactivity of Organic Compounds[J]. Journal of Computational Chemistry，2004，25（14）：1726-1735.

[33]Shenkar O.Cultural Distance Revisited：Towards a more Rigorous Conceptualization and Measurement of Cultural Differences[J]. Journal of International Business Studies，2001，32（3）：519-535.

[34]Takeuchi R.A Critical Review of Expatriate Adjustment Research through a Multiple Stakeholder View： Progress， Emerging Trends， and Prospects[J]. Journal of Management，2010，36（4）：1040-1064.

[35]Tett R P，Jackson D N，& Rothstein M. Personality Measures as Predictors of Job Performance：A Meta-analytic Review[J]. Personnel psychology，1995，44（4）：703-742.

[36]Tett R P，& Burnett D D.A Personality Trait-based Interactionist Model of Job Performance[J]. Journal of Applied Psychology，2003，88（3）：500.

[37]Topolinski S， & Hertel G.The Role of Personality in Psychotherapists Careers： Relationships between Personality Traits，Therapeutic Schools， and Job Satisfaction[J].Psychotherapy Research，2007，17（3）： 365-375.

[38]Treven S.International Training：The Training of Managers for Assignment Abroad[J].Education+ Training，2003，45（8/9）：550-557.

[39]Tung R L.Expatriate Assignments：Enhancing Success and Minimizing Failure[J]. The Academy of Management Executive（1987-1989），1987，1（2）：117-125.

[40]Van Der Zee K I，& Van Oudenhoven J P.The Multicultural Personality Questionnaire：A Multidimensional Instrument of Multicultural Effectiveness[J]. European Journal of Personality，2000，14（4）：291-309.

[41]Van Vianen A E，De Pater I E，Kristof-Brown A L，& Johnson E C. Fitting in： Surface-and deep-level Cultural Differences and Expatriates Adjustment[J]. Academy of Management Journal，2004，47（5）：697-709.

[42]Wang M，& Takeuchi R.The Role of Goal Orientation During Expatriation：A Cross-sectional and Longitudinal Investigation[J].Journal of Applied Psychology，2007，92（5）：1437.