績效管理的變革與創(chuàng)新研究

【摘要】：績效管理在企業(yè)管理過程中占據(jù)極其重要的一個環(huán)節(jié)，在社會的發(fā)展過程中績效管理已經(jīng)成為多學科相互滲透交叉管理課程。績效管理的模式隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式的變化在不斷的更新；以往財務(wù)指標是績效管理考核的主要依據(jù)，現(xiàn)如今考績效管理考核的內(nèi)容在不斷的完善，形成更加科學的管理模式。本文首先闡述績效管理的形成與發(fā)展，然后從不同的角度論述績效管理的變革與創(chuàng)新。

【關(guān)鍵詞】：績效管理；發(fā)展歷程；創(chuàng)新研究

管理學在社會發(fā)展的過程中，通過不斷的實踐與發(fā)展已經(jīng)形成比較成熟的管理模式，一些經(jīng)典的管理模式已經(jīng)廣為人知，與此同時很多新的管理理念在不斷的涌現(xiàn)，出現(xiàn)在人們的視野之中。績效管理也在社會的發(fā)展中得到不斷的完善，而且其在企業(yè)管理中的地位愈發(fā)明顯。從整體上看，企業(yè)管理人員要把績效管理融入到與其他部門的聯(lián)系中去，才能發(fā)揮出績效管理的作用。從局部上來看，只有做到績效管理的具體化，績效管理才能幫助企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化革新。

1.績效管理的發(fā)展歷程

進行企業(yè)績效管理的目的是提高企業(yè)運作效率，更好的促進企業(yè)的發(fā)展。一般認為，績效管理源自于績效評估，而績效評估的發(fā)展歷程較久。秦代時，就出現(xiàn)了管理考核制度，在唐代時官吏考核制度的發(fā)展達到了頂峰，到清代時已經(jīng)建立起了一套完善的管理考核制度，在諸如《資治通鑒》等古籍上也有很多相關(guān)的記載。對西方國家而言，蘇格蘭在十九世紀初期引入了績效評估，是最早引入績效評估的西方國家。隨后，美國把績效評估應(yīng)用到了軍隊管理和政府公職人員管理中去，并收到了不錯的效果。

十九世紀中后期，Levinson曾多次提出，當時的很多的績效評估體系不能適應(yīng)時代的發(fā)展，存在很多漏洞，這種觀點在當時得到了很多學者的支持。大多數(shù)學者都認為當時的績效評估缺乏客觀統(tǒng)一的標準，往往是管理人員根據(jù)自身的主觀認識做出的判斷，這種判斷通常不具有真實性，從而導(dǎo)致員工的工作積極性受挫，并且不能對不同管理者做出的評估進行橫向比較。Spangengerg經(jīng)過對績效評估的多年研究發(fā)現(xiàn)，績效評估體系是一個比較封閉的系統(tǒng)，與企業(yè)的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化等因素并不是直接關(guān)聯(lián)的關(guān)系。由于績效評估存在的這一系列弊端，績效評估體制亟待變革，績效管理正是在績效評估的基礎(chǔ)上發(fā)展來的。另外，隨著經(jīng)濟全球化進程的明顯加快，企業(yè)間的競爭日趨白熱化。企業(yè)為了在激烈的競爭中占據(jù)有利地位，需要快速提高企業(yè)的效能和績效。

20世紀七十年代后期，“績效管理”概念被沒過著名管理學家Aubrey Daniels第一次正式提出，其發(fā)展歷程主要由以下幾個階段：第一階段為財務(wù)績效階段，在這一階段財務(wù)性指標是主要的評價標準，這是由于企業(yè)內(nèi)部因素和外部環(huán)境的合力作用形成的；第二階段是全面績效階段，在這段時期，單一的財務(wù)性績效指標因無法全面的反映企業(yè)的狀況而不再適用，需要加入質(zhì)量指標等一些新指標來對企業(yè)績效做出衡量；第三階段為平衡績效階段，這一時期的績效衡量辦法更加科學合理，出現(xiàn)了績效記分卡、評測矩陣、績效棱柱等一系列新方法。

2.績效管理的創(chuàng)新研究

2.1績效管理的理念革新

過去在對績效管理進行考核時，考核基礎(chǔ)是“經(jīng)濟人”，隨著企業(yè)經(jīng)營管理的進步，績效管理也出現(xiàn)了創(chuàng)新性變化，現(xiàn)在的績效管理具有全面化、戰(zhàn)略性的特點。傳統(tǒng)的管理理念比較老套，企業(yè)員工只在企業(yè)管理人員心中作用等同于工作機械，企業(yè)經(jīng)營的目的只鎖定在攫取高額利潤、擴大企業(yè)規(guī)模上，為了持續(xù)不斷獲得利潤，企業(yè)管理人員會嚴格控制企業(yè)的資金消耗，盡最大可能節(jié)約成本。此外，員工對企業(yè)的歸屬感也較差，員工對自己在企業(yè)中的定位只是企業(yè)的工作人員，認為自己與企業(yè)間的關(guān)系僅是勞動雇傭關(guān)系。在這種績效管理模式下，企業(yè)會制定詳細的規(guī)章制度來限制員工以維護企業(yè)的利益，員工通常也只是完成上級分配的任務(wù)，對超出職責范圍的任務(wù)缺乏積極性。隨著績效管理的發(fā)展，績效考核對企業(yè)內(nèi)部各部門提出了更高的要求，各部門的行動目標必須具有同向性，不能出現(xiàn)不同部門工作目標背離的情況。因此，企業(yè)在分配任務(wù)時必須做到逐級細化，任務(wù)分配應(yīng)該具體到個人。新的時代要求我們以全局性視角看待績效管理，從整體上把控好績效管理的全過程。

如今發(fā)展較快戰(zhàn)略績效管理理念，實際上是把公司的戰(zhàn)略目標建設(shè)成一個分離的績效管理系統(tǒng)，這系統(tǒng)包含了系統(tǒng)指標的分解、監(jiān)控、考量和檢討等子體系。以公司戰(zhàn)略為引導(dǎo)，戰(zhàn)略績效管理的工作內(nèi)容主要有兩點，一是構(gòu)建起能夠服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效管理體系，二是嚴格遵循企業(yè)的績效管理制度，做出真實可靠的績效評價，最后依照績效評價進行利益分配。

2.2績效管理目標革新

過去的績效管理體制雖然也發(fā)揮了一定的積極作用，但在實際的管理過程中，傳統(tǒng)的績效管理體制基本上是停留于表面操作，并沒有起到推動公司績效變化的作用。特別是一些管理人員為了維護公司員工關(guān)系的和睦，對不同員工做出的績效考核結(jié)果往往比較相似，這種做法會嚴重打消員工的工作積極性。另外，傳統(tǒng)的績效管理模式對整個工作過程和工作結(jié)果把控嚴格，這樣的管理模式會在很大程度上增加績效管理者的工作強度，容易引發(fā)員工對公司的不滿。總體來說，傳統(tǒng)的績效管理模式確實提高了企業(yè)的組織效率，但由于其缺乏對員工的激勵作用且控制性過強，并不能滿足當下績效管理的要求。

為了提高員工的工作積極性，很多管理學研究人員提出，績效的劃分應(yīng)該以員工為主體，按照員工的工作情況進行績效劃分。可以從下面幾個緯度進行考量，比如宏觀和微觀成果、整體和個體成果，把這些因素作為依據(jù)，不斷調(diào)整公司人員的工作狀態(tài)，進而改善公司的績效。我們可以把研究人員的建議融入到傳統(tǒng)的績效管理模式中去，促成傳統(tǒng)績效管理模式的創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變。

2.3績效管理對象革新

隨著績效管理的發(fā)展，績效管理的對象也產(chǎn)生了變化。績效管理的對象出現(xiàn)了從員工到團隊、從公司一般員工到知識技術(shù)型員工和公司高管的轉(zhuǎn)變。

團隊績效管理不同于個人績效管理，團隊績效管理是當前績效管理的理論研究和實踐的一個重要分當面，團隊績效重視的不僅是整個團隊的工作成果，而且對團隊的工作流程十分重視。企業(yè)的核心員工只占企業(yè)員工總數(shù)的百分之20%，但核心員工對企業(yè)的發(fā)展具有引領(lǐng)性作用，因此核心員工績效管理是重中之重，要把核心員工的績效管理落實到促進溝通和參與管理上。公司高管的績效管理可以使高管在工作中起到模范和帶頭作用，并且能對高管自身起到檢查作用，其重要性要高于普通員工的績效管理。

3.結(jié)語

績效管理在企業(yè)管理中涉及的公司人員最多，其執(zhí)行也具有復(fù)雜性。績效管理理念和實際的管理過程如影隨形，經(jīng)過半個多世紀的發(fā)展，績效管理在很多方面都有了變化。績效管理的變革與創(chuàng)新是為了達成企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，提高員工績效水平。績效管理的革新不是一蹴而就的，是在長期的管理實踐中得出的科學結(jié)論。

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