績效管理的變革與創新研究

【摘要】：績效管理在企業管理過程中占據極其重要的一個環節，在社會的發展過程中績效管理已經成為多學科相互滲透交叉管理課程。績效管理的模式隨著企業生產經營模式的變化在不斷的更新；以往財務指標是績效管理考核的主要依據，現如今考績效管理考核的內容在不斷的完善，形成更加科學的管理模式。本文首先闡述績效管理的形成與發展，然后從不同的角度論述績效管理的變革與創新。

【關鍵詞】：績效管理；發展歷程；創新研究

管理學在社會發展的過程中，通過不斷的實踐與發展已經形成比較成熟的管理模式，一些經典的管理模式已經廣為人知，與此同時很多新的管理理念在不斷的涌現，出現在人們的視野之中。績效管理也在社會的發展中得到不斷的完善，而且其在企業管理中的地位愈發明顯。從整體上看，企業管理人員要把績效管理融入到與其他部門的聯系中去，才能發揮出績效管理的作用。從局部上來看，只有做到績效管理的具體化，績效管理才能幫助企業實現現代化革新。

1.績效管理的發展歷程

進行企業績效管理的目的是提高企業運作效率，更好的促進企業的發展。一般認為，績效管理源自于績效評估，而績效評估的發展歷程較久。秦代時，就出現了管理考核制度，在唐代時官吏考核制度的發展達到了頂峰，到清代時已經建立起了一套完善的管理考核制度，在諸如《資治通鑒》等古籍上也有很多相關的記載。對西方國家而言，蘇格蘭在十九世紀初期引入了績效評估，是最早引入績效評估的西方國家。隨后，美國把績效評估應用到了軍隊管理和政府公職人員管理中去，并收到了不錯的效果。

十九世紀中后期，Levinson曾多次提出，當時的很多的績效評估體系不能適應時代的發展，存在很多漏洞，這種觀點在當時得到了很多學者的支持。大多數學者都認為當時的績效評估缺乏客觀統一的標準，往往是管理人員根據自身的主觀認識做出的判斷，這種判斷通常不具有真實性，從而導致員工的工作積極性受挫，并且不能對不同管理者做出的評估進行橫向比較。Spangengerg經過對績效評估的多年研究發現，績效評估體系是一個比較封閉的系統，與企業的發展愿景、戰略規劃、企業文化等因素并不是直接關聯的關系。由于績效評估存在的這一系列弊端，績效評估體制亟待變革，績效管理正是在績效評估的基礎上發展來的。另外，隨著經濟全球化進程的明顯加快，企業間的競爭日趨白熱化。企業為了在激烈的競爭中占據有利地位，需要快速提高企業的效能和績效。

20世紀七十年代后期，“績效管理”概念被沒過著名管理學家Aubrey Daniels第一次正式提出，其發展歷程主要由以下幾個階段：第一階段為財務績效階段，在這一階段財務性指標是主要的評價標準，這是由于企業內部因素和外部環境的合力作用形成的；第二階段是全面績效階段，在這段時期，單一的財務性績效指標因無法全面的反映企業的狀況而不再適用，需要加入質量指標等一些新指標來對企業績效做出衡量；第三階段為平衡績效階段，這一時期的績效衡量辦法更加科學合理，出現了績效記分卡、評測矩陣、績效棱柱等一系列新方法。

2.績效管理的創新研究

2.1績效管理的理念革新

過去在對績效管理進行考核時，考核基礎是“經濟人”，隨著企業經營管理的進步，績效管理也出現了創新性變化，現在的績效管理具有全面化、戰略性的特點。傳統的管理理念比較老套，企業員工只在企業管理人員心中作用等同于工作機械，企業經營的目的只鎖定在攫取高額利潤、擴大企業規模上，為了持續不斷獲得利潤，企業管理人員會嚴格控制企業的資金消耗，盡最大可能節約成本。此外，員工對企業的歸屬感也較差，員工對自己在企業中的定位只是企業的工作人員，認為自己與企業間的關系僅是勞動雇傭關系。在這種績效管理模式下，企業會制定詳細的規章制度來限制員工以維護企業的利益，員工通常也只是完成上級分配的任務，對超出職責范圍的任務缺乏積極性。隨著績效管理的發展，績效考核對企業內部各部門提出了更高的要求，各部門的行動目標必須具有同向性，不能出現不同部門工作目標背離的情況。因此，企業在分配任務時必須做到逐級細化，任務分配應該具體到個人。新的時代要求我們以全局性視角看待績效管理，從整體上把控好績效管理的全過程。

如今發展較快戰略績效管理理念，實際上是把公司的戰略目標建設成一個分離的績效管理系統，這系統包含了系統指標的分解、監控、考量和檢討等子體系。以公司戰略為引導，戰略績效管理的工作內容主要有兩點，一是構建起能夠服務企業戰略發展的績效管理體系，二是嚴格遵循企業的績效管理制度，做出真實可靠的績效評價，最后依照績效評價進行利益分配。

2.2績效管理目標革新

過去的績效管理體制雖然也發揮了一定的積極作用，但在實際的管理過程中，傳統的績效管理體制基本上是停留于表面操作，并沒有起到推動公司績效變化的作用。特別是一些管理人員為了維護公司員工關系的和睦，對不同員工做出的績效考核結果往往比較相似，這種做法會嚴重打消員工的工作積極性。另外，傳統的績效管理模式對整個工作過程和工作結果把控嚴格，這樣的管理模式會在很大程度上增加績效管理者的工作強度，容易引發員工對公司的不滿。總體來說，傳統的績效管理模式確實提高了企業的組織效率，但由于其缺乏對員工的激勵作用且控制性過強，并不能滿足當下績效管理的要求。

為了提高員工的工作積極性，很多管理學研究人員提出，績效的劃分應該以員工為主體，按照員工的工作情況進行績效劃分。可以從下面幾個緯度進行考量，比如宏觀和微觀成果、整體和個體成果，把這些因素作為依據，不斷調整公司人員的工作狀態，進而改善公司的績效。我們可以把研究人員的建議融入到傳統的績效管理模式中去，促成傳統績效管理模式的創新性轉變。

2.3績效管理對象革新

隨著績效管理的發展，績效管理的對象也產生了變化。績效管理的對象出現了從員工到團隊、從公司一般員工到知識技術型員工和公司高管的轉變。

團隊績效管理不同于個人績效管理，團隊績效管理是當前績效管理的理論研究和實踐的一個重要分當面，團隊績效重視的不僅是整個團隊的工作成果，而且對團隊的工作流程十分重視。企業的核心員工只占企業員工總數的百分之20%，但核心員工對企業的發展具有引領性作用，因此核心員工績效管理是重中之重，要把核心員工的績效管理落實到促進溝通和參與管理上。公司高管的績效管理可以使高管在工作中起到模范和帶頭作用，并且能對高管自身起到檢查作用，其重要性要高于普通員工的績效管理。

3.結語

績效管理在企業管理中涉及的公司人員最多，其執行也具有復雜性。績效管理理念和實際的管理過程如影隨形，經過半個多世紀的發展，績效管理在很多方面都有了變化。績效管理的變革與創新是為了達成企業發展的戰略目標，提高員工績效水平。績效管理的革新不是一蹴而就的，是在長期的管理實踐中得出的科學結論。

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