藥品零售模式變革

在政策、市場及資本的共同驅動下，藥品零售市場近期發生了一攬子并購整合事件，致使市場格局不斷被刷新。因應內外環境的變化，當事企業亦在尋找突圍路徑，由點及面，促進行業向高集中度轉歸，并催化生成產業鏈的連鎖反應。

藥品零售企業的變化自下而上傳動，倒逼藥品生產企業順勢而為；相應地，藥品生產企業因變應變，加快藥品零售企業的轉型。于是，如何建樹并購整合語境下的新型工商關系模型，成為產業鏈共同探索的課題。

革新采購模式

貴州一樹自2016年底啟動對省內區域龍頭企業的并購整合，目前已經初步實現全省網絡覆蓋的階段性目標，與同處貴州、同行整合的正和祥（“芝林系”）形成對峙之勢。

依靠高速率、大規模的外延式發展，貴州一樹的銷售體量迅速膨脹，并因此取得了與藥品生產企業談判的充分話語權。今年3月，貴州一樹開行業先河，將藥品采購模式由談判制改為招標制。此舉是為集合集團資源優勢，加快各分子公司業務整合步伐、改善松散供應關系，優化廠商和供應商結構。

首批藥品招標采購發布會上，貴州一樹共對4個品種進行了招標，根據規則，每個品種的最終中標廠家僅為4家，集團全新組建的“商品委員會”根據獨家產品、廠家真供、市場管理、投標價格等因素綜合權重評估。此舉甫一出爐，便引起行業的軒然大波。雖然業內人士對此褒貶不一，但終究未能掩蓋其行動邏輯的創新性和先進性。

第一，零售藥店向來以品類豐富、品種齊全為吸客“第一手段”，但由此帶來的不利后果，一是大量長尾藥品并未徹底釋放其引流價值，相反占用庫存和資金，導致運營效率降低。二是藥品同質化嚴重，使市場運作陷入價格驅動的惡性循環中，導致企業健康堪憂。由此，改變商品規劃由“做加法”為“做減法”，不失為運營思路的一次革新。

第二，“大而全”的商品結構，意味著企業需要應對商品背后數以百計的企業，耗費大量時間成本且溝通效率低下的同時，更難解的問題是無法與供應鏈上游企業建立縱深的、排他的合作關系。在倡導生態系統建設的當下，淺嘗輒止的工商合作已經無法滿足需求，由此，“去粗取精”不失為應勢之選。

因舍而得，通過優化商品結構、優選供應企業，建立緊密的資源共享、服務共享、利益共享關系，正是貴州一樹新型工商關系的基礎邏輯。

導入工業“股東”

2017年1月6日晚間，一心堂發布公告稱，將以非公開發行方式募集資金。其中，尤為引人矚目的是，廣藥集團旗下上市公司白云山擬出資8億元攬獲一心堂6.92%的股份。

從商品合作轉向股權合作，以資本為紐帶，無疑會強化一心堂和白云山的合作深度和廣度。對此，白云山方面表示，認可一心堂的渠道優勢和投資價值，此次認購主要是基于與一心堂在主營業務方面的互補。一心堂方面則表示，“希望借助與白云山的聯盟打通上下游產業鏈”，且未來增發中，可能還會有其他非中成藥醫藥工業企業加入。

一心堂董事兼總裁趙飚表示：“未來醫藥市場的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭，作業零售終端的一心堂要尋求與上游醫藥工業企業聯盟，而聯盟的最高級別形式就是資本聯盟。”由此推論，一心堂與白云山的此次聯姻，是為借助更深層次的工商合作，擊潰傳統工商合作模式中的痼疾，并因此生成強大的供應鏈競爭力，以應對即將到來的“供應鏈”競爭。

事實上，近來可看到諸多藥品生產企業以產業資本為媒介切入藥品零售，如仁和、神威、天士力等，其邏輯固然包含對新零售語境下實體零售投資價值的權重，題中之義更在于通過資本的作用力，提高工商之間的黏性，從而建立自有產品從上游到下流的銷售通路。

資本具有逐利屬性，但對新型工商關系的建立并非反作用，而是促進。一則，為實現資本增值，合作雙方需保持方向一致、路徑重合，由此使弱化甚至消解工商間的固有矛盾成為可能；二則，在某種程度上，資本的約束力遠遠大于契約的約束力，能夠保證合作雙方各司其職，從而實現“強強聯合”效果的最大化。

從動態發展趨勢看，未來將有更多產業資本涌入藥品零售行業，行業和企業應當以積極心態擁抱“新常態”的來臨。行業之所以排斥來自藥品生產企業的資本注入，根源無非在于無法找到工業思維與零售思維間的平衡，若是一份并未裹挾工業思維的產業資本來敲門，零售企業自然是樂得打開門戶的。

抱團取暖

大型藥品連鎖依托規模優勢，利用對藥品生產企業的KA管理，往往能夠占據市場主動權；相反，中小型連鎖企業則在夾縫中苦苦尋找自身的出路。

有從業者坦陳，相比大型企業，中小型企業在產品體系和價格體系上都捉襟見肘，尤其是在行業趨向規范化的形勢下，生存空間進一步被擠壓。如何破局，正是擺在中小型連鎖企業案頭的難題。不過，曲徑通幽，實踐中倒也可以看到可供借鑒的做法。

其一，尋找“另辟蹊徑”的生產企業。不爭的事實是，藥品生產企業大都把眼光聚焦在百強連鎖，按照“20/80”原則，這的確是一條經濟可行的路徑。不過，事物的兩面性決定，如此選擇便不得不忍受“店大欺客”的煩擾，如明顯低于均值的供貨價格、如具有排他性的獨家合作……于是，開始有企業反其道而行之，武漢健民便是典型。

武漢健民在廣東等地區采取了迂回策略，即首先選取部分有發展潛力的中小型連鎖進行戰略合作，這些企業大都有明顯的共同特征：一是有發展欲望且有發展潛力；二是與藥品生產企業關系“平等”，能夠以更積極的心態對待合作；三是執行力強，對于工商聯合制定的計劃方案貫徹徹底。因此，從客觀的數據看，武漢健民與中小型連鎖企業的合作具有更高的投入產出比。

避免與大型企業過度重復，爭取“錯位”資源，恰是中小型連鎖企業應對行業集中度危機的工商合作理念，與之匹配的，是越來越多生產企業向零售市場的遷移，能夠發現和整合這些資源，或將成為中小企業快速崛起的機遇。

其二，抱團取暖，以聯合或聯盟方式集中采購。聯盟在藥品零售行業并非新生事物，但礙于利益沖突始終未能實現應有功用；而近年，中小型連鎖企業為獲取相對“平等”的競爭機會，開始對聯盟的形式和內容進行迭代升級。

近日走訪廣東部分中小連鎖，獲悉約20家企業以眾籌方式投建一家中藥飲片廠，同時共同出資組建實體采購聯盟。前者可通過自產自銷、“前店后廠”方式向各成員提供產品，后者則利用總體規模優勢與藥品生產企業談判，以取得足以保證生存和發展的優惠價格。

事實上，曾出現一撥以中小型連鎖為服務對象的采購平臺，如廣東金百合藥店聯盟、湖南特格爾聯盟等，但一方面企業成員數量較多，無法避免成員間的直接或間接競爭，另一方面覆蓋地域廣泛，產品體系無法完全與企業的屬地屬性相匹配。相比之下，這些企業自發組成的采購聯盟，成員分處不同地域無利益沖突，且模式近似、商品需要無限接近，已前置性地解決了上述問題。

可以預見，未來以中小型連鎖企業為主體的聯盟組織或合伙企業會逐漸增多，它承載的是一種新型工商合作關系。

生產企業的“作為”

既稱工商關系，自然是指藥品生產企業和藥品零售企業之間的互動，在實踐中，除可見到來自下游的變化，亦可看到來自上游的“作為”。

近年，慣常見到的是各藥品生產企業KA部門的陸續成立，以及匹配的控銷模式的成行。這種模式一方面體現出藥品零售企業地位的提升，十余年發展過后已具備和生產企業“面對面”的實力，另一方面體現出藥品生產企業渠道建設思路的調整，強化渠道掌控力的要求促使控銷模式蔚然成風。事實上，關聯政策導向，“兩票制”的施行釋放出縮短產業鏈條的信號，雖颶風尚未吹至零售行業，但總體趨勢難以扭逆。控銷模式，意味著資源的高度集中，生產企業希望以此為杠桿撬動并整肅市場，倒也是合時宜的做法。

另一個可見的變化是，藥品生產企業間開始出現平行整合，其形式與終端聯盟對仗。比如，華潤三九日前與賽諾菲簽訂戰略協議，接收其部分品種，并與自身產品線進行整合，打造在細分領域的領先優勢。

聚焦于藥品零售領域，工商關系變化從非嚴格意義上經歷了三個階段：一是“賣方市場”，即產品為王，藥店找產品；二是“買方市場”，即終端為王，產品找藥店；而今正經歷和合共贏的第三階段，其特征就在于利益導向的驅同、利益通道的互聯互通，落腳點就在于“深度合作”四個字。