淺談企業管理之授權管理

摘 要：競爭經濟是任何一個企業共生市場經濟的本質。企業的發展只有在競爭中才能得到生存和發展。管理得當是競爭的基礎。隨著時代的發展，中國所有的企業都將受到新管理時代的浪潮席卷。企業管理是企業通過信息獲取、決策管理的過程。企業采取集團、計劃、組織、控制、創新等策略，通過協調和分配，充分利用企業現有資源，實現企業的可持續發展。

關鍵詞：控制；授權；管理

一、企業實施授權管理的理由

1.責任、資源和服務組成了權力的本質。隨著社會發展的加速，權力逐漸走向分工精細化、發展方向多樣化、價值多元化。企業領導者必須通過授權來加強企業的競爭力，同時可以表達出企業以人為本的文化環境，每個員工都有自己相應的權力，才能實現企業利益的最大化。在企業實施授權管理的過程，可以實現以下三個過程：

1.把員工身份加入到領導者身上，并將企業團隊與領導者緊密結合。

2.把領導者身份加入到員工身上，將員工和企業戰略目標緊密結合。

3.給領導這充分的時間，考慮企業的長遠發展目標。

由于許多企業都在忙著賺錢，中國每天都有數以百計的企業面臨倒閉的困局。這些企業只賺眼前的錢，不做改革和實踐，不了解企業自己的員工，不總結成功的規律，不重視企業發展的過程，沒有科學和技術的加入，由此可知，這些面臨倒閉是必然的結果。作為企業的領導者，必須保持熱情的態度，不斷改革創新自己的經營模式，描繪企業愿景，創造企業文化，同時要思考企業的未來，方能實現企業的可持續發展。

關于授權管理的要求：

1、授權于自己。在賦予他人權力之前，要了解自己的責任范圍，明白自己的理想的信仰，確保自己的策略和夢想可以實現。

2、策略和方法。為獲得權力之人安排實戰性的目標，并且共同規劃企業的未來，分將大目標分解成為小目標，使獲得權力之人完全理解自己的義務和權力，同時激勵員工的積極性，是員工為企業盡自己最大的力量。

3、監督和保護。領導者要為獲得權力之人實施權力的過程提供支持、照顧和鼓勵，并為他們安排培訓的機會，使獲得權力之人能夠在自己的工作崗位上擁有更多的理論知識，同時提高他們的創新發展能力。

4、配合和依賴。要想使員工能夠更好地理解領導者的意圖，領導者可以采取定期舉行會議的方法，這種方法是使獲得權力之人參與公司領導的一種方式。領導者需要鼓勵他們自己制定出發展公司的策略。

5.訓練和管理。授予權力的人在完善目標計劃的時候，必須給予員工合理的指導，同時注意提醒員工反饋管理的過程。

二、關于授權管理的方法

（1）授權的結構性：這種管理授權的方法是在組織結構和設計兩方面上考慮組織的規模和活動的特點，并在授權分析的基礎上，考慮工程和部門設計。按照每一個工作崗位工作任務的要求確定該工作崗位必要的職責和權力，基于組織結構的體系來授予權力的過程。

（2）授權的業務：這種管理授權的方法是在完成結構授權的之后，在權力的組織結構上，發揮領導者的職能，同時將實現工作崗位的職責為目標，并且使用專業人員的知識和技能來解決問題的方法。將業務授權策略和結構授權策略緊密聯系在一起，發揮業務授權策略和結構授權策略最大的作用，將會更加完善企業授權制度。第一個方面，將組織結構中表現出來的結構性權力分配給每個工作部門，并將權力分給每個部門的領導者。同時督促各個部門實現自己的職責和實現既定目標。相對靜態是組織結構最大的特點，它是以考慮組織總體目標和實現目標的資源為基礎。這種組織結構很難充分反映每個工作人員的能力，也難以了解每個管理部門可能面臨的困難。正因為如此，領導者應該補充不同層次的權力管理；第二個方面，由于權力的不斷運行，電力體系將會威脅特權力的分配結構體系。同時也會加劇外部環境與內部組織結構之間的矛盾。因此，完善授權管理的關鍵在于提升授權體系結構的層次。

三、授權管理在公司治理下的結果

一般而言，公司治理體系是指為完成公司利益的最大化，對公司相關的權力所作的特殊安排。公司完善策略的前提是得到員工的信任，形成相互制約的體系。分開公司所有權和公司經營權，以股東代表公司的經營權，董事會代表公司所有權，這將會是公司最高級別授權的出發點。公司治理層面的兩次授權都是結構化的，這是公司治理結構形成的重要點。在公司治理形成的過程中得到權力之人在公司的管理方面享有某些權力，同時也必須履行相應的職責和義務，接受相關工作人員的監督；領導者在分配權力的時候，需要給工作人員相應的鼓勵和獎勵。因此，將權力下放當做公司的核心，圍繞責任、監管、鼓勵體系，這便導致了公司高層動態治理結構的出現。公司重要的一點是，合理安排整數股東和企業的利益。在分開公司的所有權和公司的經營權的情形下，股東的權力被分離可能會導致股東失去公司的監督權。此時，控制企業發展的內部人員可能會做出違背股東利益、侵害股東利益的事情。公司可持續發展的關鍵在于保障股東的管理權和利益，以授權與約束的平衡機制為基礎來分配權力。

四、授權管理在公司管理機制下的相關業務

企業的整個工作會被權力的結構性授權分成若干個部分，每個部分的工作人員都應該履行自己的職責，做到每個部分的工作人員不僅是權力的領導者，而且也是權力的決策者。同時要讓責任承擔者和有權力的部門履行相應的責任。因此，領導者要要明確各部門的分工和職責，將權力合理的分給每個部門。這個策略從源頭上保證了公司日常業務的正常運行，有利于各部門之間的合作，促進了企業整體業務的發展。同時，各類經濟業務都有嚴格的檢查機構和相應的監督體系，以保證公司的可持續發展。

在權力結構下放的同時，權力部門得到權力的主管與目標的實現、具體工作要求的實現有關，除此之外，還與個人的能力和品格，下屬的工作能力，以及企業的發展有關。將自己得到的權力下放給其他的工作人員，這類權力的分配可能是永久的，也可能是暫時的。長期的權力下放可能是系統化的，可以完善組織結的調整。并且，無論權力的下放是永久的還是臨時的，領導者都可以將權力回收、集中再重新下放。

授權與放棄權力的意義是不一樣的。權力的下放需要不斷的監督，使權力與義務和責任達到和諧，有效地實現不同層次的目標。在結構性權力下放過程中，公司管理體系下的權力下放必須包括相應的權力監督體系。將權力下放的過程從責任體系、監管體系、制度體系等方面解釋，可以得出以下幾點：1、監管目標。通過在不同的組織結構之間簽寫責任書，來實現權力的監督。領導者應了解相關負責人員，并將目標作為約束他們的條件。2、監管預算。進一步分化大目標，是公司目標管理更加靈活。并且將小目標作為評估分析報告管理的標準之一。3、所有得到權力的相關部門都應該及時地報告其權力的執行情況和履行職責的情況。每一個得到權力的部門都應該及時的向領導者提交日報、月報、重大情況報告、異常情況報告等，并及時向領導者提出的意見。分析問題，及時對管理單位出現的問題制定解決的方案。同時，相關部門要對目標的關鍵點進行實施過程監管。4、系統與程序設計。合理行使權力是權力下放的首要。權力的行使過程就是實現權力下放目標的過程。完善權力實行的辦法、過程和結果，建立相應的管理體系食物首要目標是要有規范的制度和程序。5、創建獨立審計體系。建立審計組織直接有領導者管理，以此來對各授權部門下進行持續、動態的監督。確保下放的權力得到可靠、真實的執行。

五、集團企業授權管理的影響因素

1.法律法規的約束。企業管理應當遵守國家的法律法規。公司成立的基礎是制定合理的《公司法》。除此之外，國家不同部門的對外教育也是實施權力下放制度。比如說，對于國有企業，國家制定的“三位一體”標準、上市公司“證券法”規定集團及其成員企業的審批權限都是國有企業應該遵守的法則。公司發展的根本依據是《公司法》。“公司法”中明確指出了公司股東大會、董事會、管理層的基本職責。

2.成員企業的產權制約。集團化企業的產權與普通的企業是不一樣的。有的成員企業是全資子公司，有的是控股子公司，其中一些是參股子公司。領導者應考慮不同的產權形式，特別是小股東的利益，避免在共同利益上導致一定的差異。以下詳細介紹了三種公司：

全資子公司，除附屬公司的管理之外，附屬公司由控股股東大會和董事會一起管理。對公司的重大事項作出決定由小組執行。比如說，如果子公司的巨額資本支出超過主公司的規定，則執行第一種決定。并且集團的財務部門，子公司的主要投資由授權集團的相關部門實施。

控股子公司，集團企業通過子公司的領導者、股東大會和董事會控制子公司的管理。權力的下放以及重大事項的決定往往是由子公司領導者獨立解決的，但對于重大事件的處理，則由指定到子公司的管理人員向主公司記錄和歸檔。

參股子公司，一般來說，由于參與利潤的分配是投資的主要目的，所以決策的問題往往只和發展策略和利潤分配有關系。

3.成員企業的規模。公司管理多元化的重點和方向也都是不一樣的。你如說，對于房地產開發的成員企業，公司成員企業的工作重心是地塊的選擇、融資方案的選擇、目標開發成本的選擇；對于大型裝備制造業的成員子公司，其工作的重心是原材料的購買，以及設施的維修和工廠占地面積的加大。

4.成員企業的發展方案。任何一個企業的發展階段主要包括創業階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。成員企業所面臨的困難在每一個時間段都是不一樣的。主公司的工作重心是成員企業在不同的時間段面臨的不同問題。

成員企業一般都是處于創業階段和成長階段。由于企業的發展還沒有穩定下來，公司運作的風險不低，集團企業必須努力克服這些缺點。因此，集團企業會將更多的人力和財力投入到集團的子公司中。所以，在成員企業的發展穩定之后，將有更重要的事項需要將權力下放。當成員企業到了成熟階段的時候，企業正處于均衡快速發展的過程中，風險在控制的范圍內，集團企業只需參與企業的管理就可以了。在成員企業的衰退階段中，集團企業關心的只有企業退出的時間和資金回收的效果。

5.成員企業所在地點。集團化企業在很多地方經營的現象十分普遍，集團企業主要從兩個方面考慮子公司選址的因素：第一個因素，集團企業與成員企業是否處于同一地點。第二個因素，成員企業所在地點的經濟發展情況。

六、授權管理過程中容易出現的困難

（1）組織結構與權力的下放不能有效的聯系。企業外部環境的不斷變化，導致企業的不斷成長。當戰略、技術、環境和規模等四個影響因素影響公司發展的時候，領導者需要做出相應的改變。如果組織結構仍然保持在公司小規模的線性功能結構中，則最大的缺點是公司高層領導陷入工作復雜的困局中，導致領導者沒有時間深入研究和妥善解決生產中的相關問題。高級管理人員應該從日常事務中解放出來，把精力集中在重大問題上。權力過于集中是直線功能結構企業最大的特點，就像金字塔一樣，最高級的是總經理，最低級的是底層員工。當公司面臨外部環境的改變，競爭的加劇就會導致業務的復雜化，同時企業規模的不斷擴大，將會個企業帶來更多客需要解決問題。有權力的人必須承擔相應的責任，將權力下放給正確的職位和適當的人。同時領導者應該將權力和責任合理分配，如果企業的結構不利于公司的發展，公司應該及時完善企業的發展戰略，使企業達到利益的最大化。

（2）權力下放關于簡單。在實踐過程中，權力下放的方法過于簡單，僅僅只是通過正式或非正式方式下放權力，沒有考慮如何將權力下放給正確的工作人員，也沒有根據對目標或任務的分析來安排授予權力的程度，并且沒有將權力和義務等同起來。因此，權力下放的結果往往是不理想的。由于得到權力之人的義務和權限不明確，導致被授權人難以充分開展工作。因此，權力下放計劃應該以任務和目標為基礎，使進入權力下放計劃的每個工作人員都有自己明確的權威、任務、目標和職責，并且監督工作人員明確自己應該履行的相應職責。領導者還可以將權力下放計劃與工資、獎金和晉升機會聯系在一起，從而使授權人員能夠主動為公司創造更大的利益。那么在工作人員的職責范圍內，工作人員會積極要求領導安排更多的工作。并且領導者要使授權人員清楚的意識到未能實現目標，未能完成任務會面臨什么樣的結果。

（3）沒有監管權力的實施過程。權力下放之后，往往沒有監管權力的實施過程，沒有實施反饋的制度，企業應該及時檢查權力下放的進展和使用權力的情況。因為缺乏監督，相關部門無法認真的工作，對于不適合工作，不能及時恢復權力的部門負責人，領導者應該及時更換得到權力之人，要及時阻止濫用職權的行為。缺乏權力的監督將會影響經濟業務處理的質量，甚至影響到整個企業的利益。領導者要督促相關部門實現企業的目標。同時，還應建立與權力下放有關的評估機制，以及得到權力之人的績效和成果。要及時完善評估機制，根據評價結果對相關負責人進行權力的下放、處罰與獎勵。

（4）缺乏權力的下放成為了企業文化的認識。很多公司都有一定程度的人力授權，領導者往往不根據工作要求和工作能力來對權力進行下放，往往把權力交給他們自己信任的人。在權力下放的過程上，要么是完全授權，要么忽視問題，不把員工的能力放在第一考慮的因素上。并且領導者不會對權力回收，將責任、權力一起下放，放松對代理人的評估和控制，導致授權的結果不理想。由于被授予者的能力不足，不能作出正確的決策，公司的利益也將受到影響。雖然不承認授權是一種企業文化，但是這種授權方法沒有激勵工作人員，也沒有對工作人員進行培訓，也就無法增加團隊的凝聚力，因此企業要完善授權的管理機制。

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作者簡介：

涂愷，出生年月：1990年03月，性別：男，民族：漢，籍貫：廣東省韶關市，當前職稱：工程師，學歷：大學本科，研究方向：企業管理.