關于中石油集中采購的思考

摘要：每一種相對完善的采購模式，都會隨著時代的發展、形式的變化、任務的不同而不斷的更新。根據研究中國石油天然氣集團這類特大型企業的特點與發展戰略從而總結出自2009年起公司全方位采取集中采購策略的效果。如物資部門需要開展以采購為中心的標準化建設與供應鏈管控，則需要保證：采購管理與實施的組織架構、質量保障體系、供應商管理與采購信息系統等方面，不斷的進行完善更新。架構起適合這類特大型企業的一種完善的集中管控區域化操作模式，這種模式以采購信息系統大數據為中心，真正做到了低成本的集中采購。

關鍵詞：中石油；集中采購；低成本

中國石油天然氣集團公司（中石油），是一家涉及了：油氣勘探開發、油氣運輸、石化煉化、銷售、服務、裝備制造等多家子公司的特大型石油化企業集團。其在資源開采和深加工方面，涉及到原油、天然氣、煤層氣等資源，同時還相應的開發了：工程技術服務與建設、裝備制造、金融服務、新能源開發等一些列的配套業務。

中石油的集中采購策略是自2009年始，從確立集采物資品種到通過帶量、定商定價和定商三種途徑完善出“集中采購、分散操作”的集采模式，前后歷經了五年的科研與實踐。開拓出以物資采購標準化、信息化為重心的新局面。

一、集中采購現狀

中石油一直以來的困擾在于集團涉及范圍廣，導致物資的需求量大而雜，無法統一采購，歷經五年的科研、探索、實踐，中石油建立起《中石油一級采購物資管理目錄》，以集中采購、標準度、通用性、大宗物資、大型成套設備為中心點，劃分出30個大類，87個中類，241個小類，1210個品種的一級采購物資

中石油特此成立了集中采購管理小組，以響應其最新確立的集中采購組織模式。中石油希望與供應商達成長期的戰略合作，重點規范了采購渠道，構架起統一管理與分級管理的管理政策，對供應商采取動態的專業評估與詳盡的業績評價，實現兩級供應商庫。

中石油重視信息化管理化的水平，科學的建立起擁有業務管理平臺（計劃管理、結算管理、倉儲管理、交易平臺）、基礎管理平臺（供應商管理、質量管理、專家管理、價格管理、目錄管理、采購統計報表）等功能的物資采購管理信息系統，同時保存了龐大的采購數據信息。

為完善重要物資標準化采購體系，中石油采購了標準技術規格書，通過物資技術標準庫的建設，架構起中石油標準查詢系統、ERP系統、MDM主數據管理平臺，物資采購技術的編制工作已然走上正軌，其結果逐步標準了中石油的采購，統一規范了物資的編碼與編寫。

中石油的集中采購工作，通過幾年的不懈努力與探索，獨創了其自成一派的采購模式。其特有的物資采購發展管理模式，也契合了現代企業化集團的發展模式，因著物資的集中采購，提高了物資采購的管理水平，使公司更加貼合成為綜合性能源公司。

對于物資采購工作目前的狀況，隨著其更加深入的實施，會出現兩種情況需及時應對：

1、是戰略方向，缺少如戰略構架、模式發展定位、以及相應的五、十年規劃等專項的研究，造成集中采購發展戰略存在一定的空白區域。

2、是實操方向，如深化完善管理與實施組織構架，建立集中采購管理小組配備技術支持模式、優化實施三種集采模式、開展供應鏈管理、采購標準化有效推進、信息系統的常態化數據統計分析、逐步實施電子化采購等，這類與戰略發展配套的基礎建設。

二、中石油集中采購發展戰略的思考

（一）多舉措完善采購組織管理模式

采購管理模式的建成離不開首要的兩點：簡化流程以提升效率、實施審核以減少實操失誤。可以圍繞著這兩點展開相應的完善策略，在集團的管理上，重點精簡具體業務的審批權限，規范操作體系和規章制度，加大力度研究組織的發展戰略與發展方向。在建設實操層專業機構上，研究區域集中采購的組織形式，如大宗物資集中采購和物資配送職能等，不斷更新集中采購的實操模式，從供應鏈管理者的立場上來理解集中采購的組織機構，對集中采購賦予專業技術力量的支持，聯合各界專家、院所等專業技術人員，對供應鏈管控、質量評估、標準化建設、采購數據等進行深入研究。

（二）完善物資標準化體系

集中采購發展的基石是標準化建設，為保證物資標準化體系的實用效果，企業應針對集中采購物資的技術標準和技術規格類書籍進行專業的編制；成立起完善的集中采購物資標準技術檔案，著重規范物資編碼的標準化與規范化；結合物資標準化和設計環節，推廣到各個設計單位，在公司每個涉獵的板塊上都標明物資標準化工作的重要性與必要性，從管理層面抓起，嚴肅評價考核內容。在集團公司的管理上，加強設備可通用互換的概念，需要加深物資需求標準化以及完善采購標準的應用。

（三）完善供應商及供應鏈管控

分析物資采購信息數據。把物資的分類以及需求與物資采購管理信息系統的數據相結合，分類管理供應商，針對不同的采購物資供應商采取不同的管理手段。縮小供應商采購范圍，精簡供應商數量，培養戰略供應商以及主力供應商。

建立新的供應商評估體系，實行激勵制和淘汰制。數據庫進行供應商資質業績與績效評價的數據共享，實時了解每個供應商的各種綜合能力，包括生產研發和質量保證等，并側面通過專業部門以及第三方檢測機構，對供應商評估體系進一步精確完善，全方位了解供應商的履約績效。

對供應商的關鍵配套物資進行監管把控，扶持重要物資與關鍵配套物資的專項研究，深入專研關鍵配套物資的完善供貨機制，在把控供應商采購成本的縮減下，保證關鍵部件的采購品質與數量，完善適用的供應鏈管理體系。

參考文獻：

[1]趙智勇，王波，張晗.集團型企業采購管理模式研究[J].中國水泥，2017（9）：56-59.

[2]賈鑫.規模型企業集中采購風險控制研究簡[J].中國市場，2017（33）：138-139.

作者簡介：董春旺（1985.02.03）男，漢族，籍貫：河北省滄州市，職務：副科長，職稱：助理工程師，學歷：本科，研究方向：中石油物資采購、物流方面，單位：中國石油天然氣集團公司——大港油田公司——物資供銷公司。endprint