論《管理的實踐》在工作中的應(yīng)用

寧文紅

【摘 要】許多讀過德魯克《管理的實踐》的讀者對這本書推崇備至，將其奉為現(xiàn)代企業(yè)各個層次管理者的必修科目。懷著畢恭畢敬的心情，我認真拜讀了德魯克這位管理大師以“實踐”而非“某理論”命名的大作，感到受益匪淺。

【關(guān)鍵詞】管理；應(yīng)用

《管理的實踐》這本書為管理者和學管理的人提供了一套獨特的觀念、原則和工具，是一套極具系統(tǒng)化的管理知識體系。書中德魯克闡述了管理的本質(zhì)，以成功企業(yè)為例指出管理者怎樣去管理一個企業(yè)，以及管理者如何去自我管理。分析了企業(yè)應(yīng)該建立怎樣的管理結(jié)構(gòu)去發(fā)展，介紹了管理者對員工和工作的管理方法。整本書以“管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作”三項管理任務(wù)作為貫穿整書的主軸和精髓，并進一步以八個關(guān)鍵成果領(lǐng)域、三個經(jīng)典的問句以及組織的精神豐富書的內(nèi)涵。

該書的主要內(nèi)容是：第一部分先以西爾斯公司的故事為實例，提出了三個經(jīng)典的問題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？在此基礎(chǔ)上，闡釋了企業(yè)的目標、成果與生產(chǎn)的原則。第二部分德魯克以福特汽車的故事，闡述了“目標管理與自我控制”的有效性管理，同時也呈現(xiàn)出組織精神（即企業(yè)文化）的完整性。第三部分則透過活動、決策與關(guān)系等三項分析，深入管理的結(jié)構(gòu)、最終的檢驗標準及績效，闡述了企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)的要求、選擇原則，同時也說明了五種組織結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)缺點，與適用的大、中、小型企業(yè)及其限制條件。第四部分以“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事，描述了創(chuàng)新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創(chuàng)造巔峰績效的組織。第五部分描述了管理者及其工作、決策及未來的管理者是什么，尤其一再主張“責任”的重要性與必要性。

我認為，要領(lǐng)會這本書的精髓，就要特別留意一下幾個關(guān)鍵詞：績效（即結(jié)果、目標導向），實踐（即重在行動，管理可以學會），貢獻（即我能為別人做什么，別人能為我做什么），責任（我承擔了什么責任，要為之努力），人（人是最根本、最重要的財富和資源），品格（誠實正直是最重要的品格）。

責任是德魯克管理思想的核心，被其看作是是維系經(jīng)濟和社會發(fā)展的原則。進入德魯克管理世界的捷徑就要從認識管理者的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開始。企業(yè)要看到績效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導，甚至必要時要推動和促使員工負起責任來。應(yīng)該從員工需要有什么貢獻著手，而不是從員工實際上能做什么著手。針對每一個職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說明這個職務(wù)對于達成部門、工廠、公司的目標應(yīng)該有什么貢獻”。該書強調(diào)：認真負責的員工確實會對管理者提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績負起責任來。責任是一個嚴厲的主人，如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那時沒有用的，而且也是不負責任。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務(wù)承擔起責任。該書還率先提出“企業(yè)社會責任”這一概念，認為如果企業(yè)不盡社會責任，政府一定要強制企業(yè)去履行這個責任。

該書充分體現(xiàn)了對人本主義精神的推崇。德魯克認為，盈利不是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營活動的目的，而是企業(yè)的一種約束因素，是對企業(yè)活動的檢驗。其基本邏輯是：企業(yè)的主要職能一是營銷，創(chuàng)造顧客；二是創(chuàng)新。企業(yè)存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找；而要滿足客戶的要求，簡單的各種生產(chǎn)要素組合是不能創(chuàng)造價值的，只有依靠企業(yè)的創(chuàng)新。創(chuàng)新只有依靠管理者的管理和員工主動性的發(fā)揮才能實現(xiàn)。而許多管理者習慣上將下屬的管理者和員工看成根據(jù)指示行事、沒有責任、不做出決策的人，這極大消弱了企業(yè)的精神和創(chuàng)新力。該書認為管理企業(yè)的終極之善是改變他人的生活，德魯克幫助我們充分認識個人和組織的關(guān)系，那就是：首先，員工是一個人，通過職位建立地位，希望公平，正義，做事有意義；其次，員工要求企業(yè)建立標準，對員工良好業(yè)績進行關(guān)注。

管理本質(zhì)上是依據(jù)目標、業(yè)績和責任進行的管理。管理者和員工在本質(zhì)上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權(quán)利不是來自于管理者授權(quán)，而是來自所承擔的責任。區(qū)分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在于時間。管理者的重要任務(wù)就是將員工的目標引向組織目標。管理者需要在現(xiàn)在和未來之間取得平衡。因為管理能力是一種稀缺的資源，因而越是高層管理者越是應(yīng)該集中與組織長遠目標。管理者必須在多種目標、現(xiàn)在和未來之間取得平衡。

綜上，我們可以得出如下結(jié)論：加強管理，需在以下方面下功夫（任何組織績效的低下，完全可以從以下方面管理不善上找到根源）：首先是自上而下的愿景。如果一個組織，沒有一致、強大而美好的愿景，那么，一切都無從談起。缺乏一致、強大而美好的愿景，可能有兩個原因，一是最高管理集團缺乏一致、強大而美好的愿景；二是組織的信息傳導機制存在問題。其次是組織的目標。需要在各個管理層次上設(shè)定出清晰、高遠且符合實際的目標，任何一個部門的目標都應(yīng)該服務(wù)于組織的整體目標，管理者還應(yīng)該鼓勵其中的每一個成員據(jù)此設(shè)定自己的目標，并給予必要的資源支持和切實的幫助。再次是要有合理的原則。對一個組織來說，無論外部環(huán)境和內(nèi)部資源如何變化，有效的應(yīng)對必定是在一定的原則指導下進行。第四，還要有良好的制度。制度的制定，應(yīng)該遵循簡單適用的原則，應(yīng)該內(nèi)在地包涵企業(yè)的愿景和管理原則，應(yīng)該有助于實現(xiàn)組織的目標、部門的目標和成員自身的目標。制度的建立是個漫長的過程，需要不斷的試錯和糾偏，不斷的改進和刪減。第五，還要有相稱的管理團隊。管理者是否有偉大的愿景，是否理解組織的目標和基本的管理原則，是否嚴格按照制度行事，都是影響績效的重要因素。更為重要的是，管理者是否足夠正直。第六，還要有暢通的知識與信息傳遞通道。一個組織的成長速度，在某種程度上取決于從外部獲取知識與信息的能力，以及知識與信息在內(nèi)部分享的程度。

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