以價值為基礎的企業管理探討

黃小偉

摘 要：以價值為基礎的企業管理方式的推廣和運用，對于優化企業管理行為，提高企業核心競爭力，保障企業的可持續發展具有重要的意義。本文介紹了價值管理的相關理論，通過對多種基于價值的企業管理模式的分析，結合現階段我國企業的價值管理存在的問題，深入探討了以價值為基礎的企業管理策略具體可行的實施過程。

關鍵詞：企業價值；價值管理；策略分析

一、引言

隨著我國資本市場的逐漸完善，企業價值這一概念在我國得到了廣泛的推廣和應用。一般認為，企業價值是企業內部資源經過分配、調節和相互作用后在市場上最終體現出的結果，它是衡量企業經濟實力和社會地位的重要指標。而以價值為基礎企業管理，亦稱價值管理，是一種全新的管理理念和綜合管理模式。價值管理將企業價值創造和實現企業價值的最大化作為管理的最終目標，通過建立新型的價值管理理論系統框架，提供以價值為導向的決策支持和戰略規劃。目前，價值管理在我國的部分企業得到了實踐和應用，但是還沒有企業建立起一個相對完善的價值管理體系，因此對其相關的理論實踐研究還有待進一步深入。

二、價值管理理論概述

企業價值這一概念的提出為價值管理奠定了堅實的基礎。價值管理又稱以價值為基礎的企業管理，包括以價值為基礎的管理結果和管理過程以及兩者的結合。價值管理要求企業管理者在價值的視角下，以價值創造和價值增長為目標，并及時追蹤外部環境的動態變化來調整市場戰略，優化資源配置，依據價值的變化規律和管理理念，深入探究價值增加的驅動力，排除價值創造的障礙，最終實現企業價值的最大化。可以說，價值管理還是沿用了企業管理者熟知的傳統管理理念，只是提供了一個全新的視角。通過價值管理體系的建立，管理者可以明確地知道哪些行為活動是在創造價值，而哪些行為活動是在破壞價值，從而以價值為導向制定企業未來的發展戰略。

價值管理相比與傳統的管理模式具有以下幾個明顯的特點。第一，價值管理中的價值不再是銷售利潤、財務收入或諸如此類的傳統概念。作為現代理財學的核心概念之一，對價值這一概念的理解和運用在一定程度上決定了企業的財務管理水平。具體來說是指未來一段時間內，企業的經營活動所創造的自由現金流量根據與市場風險相匹配的折現率所轉換的折現值。第二，企業價值的驅動因素往往是多元化的，拉帕波特的價值模型將其分為自由現金流量和資本成本兩大類。第三，價值管理體系的建立是一個長期而復雜的過程，不僅覆蓋了戰略制定、組織實施、計劃調整、效果評價的全過程，還要落實到企業從管理者到基層員工的每個崗位，以滿足企業、股東、投資者、合作企業等所有利益相關者共同的價值需求，使得彼此利益相互協調并實現價值的最大化。總之，企業管理目標從利潤最大化向價值最大化的轉變，不僅體現了現代財務理論的進步以及整個社會經濟水平的發展，而且為我國企業財務管理的深化改革提供了巨大的驅動力。

三、基于價值的企業管理模式分析

（一）以財務與非財務為核心

隨著企業外部環境變化的日益復雜，以及價值管理理論的不斷發展和完善，以價值為基礎的企業管理模式經過了以財務為核心的初級階段，逐步向以運營為核心的全面綜合的評價體系的方向發展。在企業價值管理模式的整合階段，管理者不僅要關注企業的財務狀況，還要重視其他非財務的戰略性指標，具體包括業績評價分析模型、獎勵分析模型等，才能確保企業的潛在收益不會被忽視。由于傳統的以財務為核心的管理模式早已不能滿足現代企業價值管理的需求，因此兩種管理模式的整合，不僅可以使企業的財務管理更富有邏輯性，還可以實現各種價值管理工具的整合。

（二）以利潤為核心

經過對以利潤為核心的價值管理模式的深入探討和實踐，價值創造的概念逐漸代替了原先剩余利潤的概念。以新的價值理念為指導，將投資資本、凈營業額、財務支出、生產成本等都作為價值創造的影響因素，重點關注企業經營規模和經營效益之間的關聯性，以及企業價值與企業股票的關聯性。通過這一模式的應用，最終實現企業經濟效益快速、穩定的提高。

（三）以現金流為核心

現金流作為企業價值評價的重要工具，受到了很多學者的廣泛關注，因此涌現出眾多以現金流為核心的價值管理模式研究。研究表明現金流不僅可以全面反映企業業務開展的效果，還可以評估企業價值創造的能力。通過對采取以現金流為核心的價值管理模式的企業進行研究，發現這種模式對企業股市也有著顯著的影響，很多企業的股市獲得了持續性的超額收益。通過加強對企業現金流的控制，完善現有的企業價值管理模式，不僅可以有效的約束股東的經濟活動，還可以實現企業績效的全面提高。

四、現階段我國企業價值管理存在的問題

（一）體系應用的市場機制不完善

在以價值為基礎的體系有效實施過程中最大的障礙就是市場機制不完善，簡單來說，市場機制主要包括以下幾個方面：產品市場、經理人市場以及資本市場等。構建完善的資本市場對于體系的成功實施有著不可言喻的作用。但就我國目前的資本市場狀況來看，我國資本市場仍處于一個新興的市場，其中存在著不規范和不健全的體系、虛假信息、不夠完善的公司治理機制、無法及時準確反應公司真實情況的股價等因素，以上因素都會從一定程度上影響資本成本計量的準確性，進而導致計算結果產生較大偏差，最終使得運用成本上升。

（二）公司治理結構不適應市場經濟的要求

我國較多上市公司的內部治理結構，都存在一定程度的不合理性。例如：上市公司的一些股權結構不合理、董事會沒有較強的獨立性、監事會作用有限、控制權市場未形成以及債權人監控弱化等問題。其中，股權結構不合理是根本性的問題。上述問題從一定程度上導致了我國上市公司治理效率相對低下的現狀，進而導致企業價值的相關性持續下降。

（三）相關理論研究的不夠完善

由于我國對以價值為基礎的企業管理研究起步較晚，特別是對經理增加值，即EVA這一價值管理重要概念的研究上還有待進一步深入。EVA對會計利潤的調整高達160多項，盡管進行了較大規模的調整，但著并不能做到糾正錯誤的會計信息，與此同時，由于EVA自身特性，通常作為一個建立在傳統數據之上的單一的財務指標，涉及到的數據仍具有一定的滯后性，忽視了企業財務成本的影響。

（四）EVA適用范圍的局限性

EVA的適用范圍具有一定的局限性，通常來講，EVA通常只能運用于有限范圍的企業，而對于金融企業、周期性企業和新成立的公司，則往往不能適用。金融機構有著特殊法定的資本金要求，不適用于EVA。而且貸款總額作為使用資產將高估資本成本，導致結果扭曲；周期性企業由于利潤波動太大，能夠引起EVA數值扭曲；新成立的公司利潤波動也很大，而且使用EVA的公司必須是持續經營的企業，而新公司在創立初期無法為市場帶來新產品，并不能保證未來發展的持續性。而占市場份額頗大的中小企業，對EVA認知不足，缺乏實施EVA價值管理的內外條件。

五、以價值為基礎企業管理策略

（一）遵循實施遞進邏輯

實現以價值為基礎的企業管理，一般要經過平臺-體系-模式三個階段的路徑遞進過程。第一，構建信息化平臺幫助企業實現財務轉型。進入新時期后，企業單憑以往的運營經驗完全不足以應對如今快速變化的市場環境和激烈的市場競爭。此外，企業在進行財務轉型的過程中，各個部分的運作都需要系統的整合，通過各種數據模型的合理運用來預測不同管理方法的實現效果，推動企業最終實現價值最大化。最后，現代企業每天面對的信息量和需要做出的決策都是成倍增長的，通過更加有效的數據整合，充分挖掘有價值的信息，企業就可以更好地應對數據大爆炸的時代。第二，建立價值管理考察指標體系。這一體系的建立不僅是為了績效考核制度的實施，還可以幫助管理者明確對企業價值實現有利的指標。在具體的實踐過程中，首先就要為企業注入價值管理理念，營造相應的氛圍，以保證后續制度的順利實施，然后對納入體系的指標進行層層篩選，特別要注重財務指標和非財務指標的區分。接下來指定價值管理考察指標體系的負責人，不僅要實時監控體系的建設進度，還要根據具體的實施情況不斷進行指標的調整和完善，以保證指標體系的最優化。最后，基于充分的溝通，結合企業的實際情況，由負責人和各崗位員工共同確定體系的目標值及目標范圍。第三，實現全員參與的價值管理模式及效果評估。企業在開展任何經濟活動時都要遵循以人為本的思想，為了最終實現以價值為基礎企業管理模式的建立和落實，企業管理者必須提高對全員參與思想的重視，全員參與的關鍵就是利用企業全體成員的智慧進行管理，通過加大宣傳培訓力度來激發員工的參與熱情，將企業以價值為基礎的管理經營理念全方位地滲透到企業的價值觀和企業文化中。

（二）考察企業實際情況

企業在探尋以價值為基礎的企業管理模式時，由于不同企業的基礎條件不同，在建設時要充分結合企業的實際情況不斷進行進行調整和完善。首先，要充分考慮到國家當前發展的大背景，特別是進入信息化的時代后，要將現代信息技術作為企業價值創造的驅動力之一，通過多樣化的先進科技與企業價值管理流程的相互結合，全方位的提高企業的運行效率，促進企業管理模式的盡快轉變。具體來說，企業在進行以財務與非財務為核心的價值管理模式整合時，可以借助信息化的共享平臺以及相關的技術、人員，探索價值管理智能化系統的建設，從而為企業思維認識、管理理念、運作流程、組織結構、戰略規劃等提供數據信息與決策支持。此外，為保證新的價值管理模式能夠滿足企業各崗位員工的職業規劃和企業的未來發展需求，企業管理者必須對企業的實際情況進行深入的調查和分析，保留傳統管理模式中的優勢內容并進行充分的發揮利用，選擇有利于企業未來發展的價值管理方法和模式，從而避免資源的浪費，節約建設成本。

（三）制度文化建設結合

經過信息化平臺的構建與考察指標體系的建立兩個階段，企業已經構建了相對比較完善的規章制度。制度化的管理為企業價值的提升奠定了基礎，為企業規范有序的運行提供了保障，但是完全制度化的管理，通過各種量化指標來考察員工的行為，只能實現員工行為的強制約束，甚至造成企業與員工的脫離，無法提高員工全員參與價值管理的積極性。通過文化建設的同步推進，以非正式規則的形式對企業制度實施提供管理輔助，以提升企業的內部凝聚力，最終實現員工個人價值與企業價值的融合。

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