完全成本引導下的目標管理體系的構建

王瑜

摘 要 當前市場競爭激烈，產品更新速度快，競爭者之間的產品質量差異逐步縮小，企業在提高產品質量的同時需要降低成本，從而取得競爭優勢。本文以Y國有企業為例，結合企業實際特點，在完全成本引導下探索一種穩定的目標管理模式，幫助企業持續改進提升，優化資源配置和生產效率效果，最終實現戰略目標。

關鍵詞 完全成本 目標管理 優化

一、前言

Y公司是一家經歷過多次合并重組的大型國有鑄造企業，管理模式相對分散，盈利能力處于較低水平，產品市場競爭力不足。由于重組前的企業均為生產管理落后的老型熱加工制造企業，人員結構復雜，產品品種多樣化，信息系統落后，管理難度較大。面對復雜的外部環境，重組后公司經營層決定以資源整合為契機，統一管理模式，提升價值鏈競爭優勢，實施低成本戰略。按照縱向到底，橫向到邊，實現全員、全過程降成本的原則，根據企業自身的經營管理特點，構建動態的全面目標成本管理體系，努力培養創新觀念降成本，定性定量降成本，全員全面降成本，深入持續降成本的成本文化，以鞏固企業生存和發展，在行業競爭中取得優勢。

二、以完全成本為基礎的目標管理體系的內涵

完全成本目標管理體系旨在根據企業運營實際的特點，將收入、成本、費用進行全方位、全過程的量化管理，根據收入成本費用在生產經營中的不同屬性、動因及影響程度，建立分類成本的目標、責任、業務、考核管理體系，依據合理化、標準化的成本管理流程固化統計分析臺賬，以支撐成本信息來源與財務成本信息反映的一致性，層層細化、逐級推進，形成全方位滲透、全員參與的管理格局，激勵全員參與成本管理模式的不斷優化與創新，持續性地進行成本管理改進。在實施目標成本管理過程中強調與戰略目標的一致、與業務計劃和業務目標的銜接以及配套的跟蹤、考核、預測和調整的閉環管理。實現以月度成本目標的實現推動年度經營目標及戰略目標實現的目的。

三、組織機構設置

明確的組織機構及職責分工是成本管理切實落地的重要前提，通過授權明確責任，規范成本管理程序，可避免成本控制過程中出現推諉扯皮，影響效率的事項發生。

Y公司結合自身特點，組織結構設置為總經理辦公會負責公司成本戰略規劃及主要年度經營目標決策；下設成本管理委員會，負責成本管理及制度建設；公司內各職能部門及生產車間是實施成本控制管理的基本單位，負責本單位責任范圍的目標成本管理實施和控制，負責對歸口管理指標的二級、三級分解及各期控制結果的統計與評價；財務部是日常成本管理機構，負責公司年度收入成本費用等目標的分解及各單位成本控制結果的監督和評價工作。

四、目標成本的確認原則

企業目標成本是在企業戰略目標的指引下，確定年度目標，進一步將各項指標逐級分解。年度成本目標的制定堅持具體化、可度量、可實現性、相關性原則。具體化：年度成本目標是公司戰略計劃在目標實施年度的具體化，要求全面、細致，包括成本管理的各個方面；可度量：年度成本目標是年度內各期成本數字化信息追求的基本依據，每個目標均有明確的可以客觀計量的標準；可實現性：年度主要成本目標應在投入產出合理的基礎上，具有100%實現的可能性，才能保證對成本目標執行者的激勵和約束作用；相關性：年度主要成本目標的設定與各責任單位的職責密切相關，是成本管理部門、成本控制及實施部門、公司經營層經過反復分析研究、協商的結果，是公司上下共同的認可和承諾。

五、目標管理體系框架

企業的獲利能力最終歸結為對收入、成本、費用、資產、負債、資金的控制能力。Y公司根據各責任單位承擔的不同業務內容及各成本目標在運營鏈中表現的不同屬性，在目標體系設計中，要求各責任單位承擔不同的目標責任。緊緊圍繞贏利目標，首先以形成利潤來源的收入目標為先導，其次以成本費用目標為基礎，再次是對運營質量形成重要影響的預算準確度、應收賬款和存貨占用及賬齡結構指標的重點控制，以確保年度利潤目標及其他主要經營目標的完成。

（一）以收入目標為龍頭

營銷部門通過充分的市場調研、行業分析、集中研討及客戶產品結構評估確認收入目標。生產部門根據營銷部門銷售的產品結構結合當前庫存情況，進行排產。財務部門根據生產部門的排產計劃分別和產品進行保本點測算。根據測算結果提出盈虧平衡點收入，反饋營銷部門以及經營層。經營層根據財務部反饋的結果，結合戰略目標對各項指標進行平衡，對相應的收入目標、生產目標、成本控制目標等進行分解下達。

（二）以成本費用目標為基礎

公司圍繞銷售收入和利潤目標，根據年度銷量目標，確定年度預計產量，將成本費用根據形態特點進行細分，主要分為變動成本、半變動費用以及固定費用。主料、輔料、動力等隨產量變動的成本，以產量為支撐，明確噸消耗控制目標；半變動費用主要指設備維修費、辦公費、差旅費等不完全隨產量變化而變化的費用，明確隨產銷量增幅上限控制目標。折舊、攤銷等固定性費用明確最高限制目標。另外，費用類項目支出必須有明細的項目支撐，并對項目實施的可行性負責，最終按照零基預算原則，在最高限額內確定年度成本費用指標，逐級分解。

（三）以運營類目標為支撐

應收賬款、存貨、預付賬款、經營性現金凈流量、預算準確度是運營類目標的主要構成，目的是降低資金沉淀風險，使利潤能夠帶來應有的現金流量，保持各期經濟運行的均衡及平穩，促使企業資源真正得到合理的優化配置，實現真正意義上的收入與效益并重。

六、完全成本引導下建立規范化、標準化的目標成本管控流程

（一）建立量化的目標成本閉環管理

對不同成本費用類型的投入產出規律及對產品價值的影響程度進行成本動因分析、歸類，從成本預算、控制、分析、考核全過程實施針對性的分類管理，形成事前預算平衡管理、事中動態跟蹤、預警過程控制、事后分析評估考評的閉環管理體系，從而達到精細成本管理、優化成本支出結構、提高成本運營效率的目的。

（二）建立標準化、系統化的成本控制流程

完全成本引導下的成本控制流程包含企業運營過程中銷售、產品設計、生產制造、物流、采購、裝備管理等各環節，各環節成本信息歸集的準確性、深入性是目標成本體系管理的重要支撐。以財務核算管理為核心，建立與財務核算相對應的標準化的成本指標歸集臺賬，形成自上而下的以基層業務鏈為基礎的成本管控流程。

（三）建立及時的分析預警機制

Y公司是鑄造類企業，其成本控制目標偏離主要是工藝流程及成本投料比出現結構性的變化，或個別成本作業中心責任心不到位造成成本結果異常。建立成本完成差異的分析預警機制，有利于持續推進成本改善，及時發現問題、解決問題。

財務部作為成本管控的歸口部門，需定期對重要的成本指標進行監控，對異常情況進行預警，相關部門及時分析原因，并提出改進措施。因內外部客觀因素的影響，對成本運行的后續結果產生重大影響時，財務部要結合實際情況對責任部門的成本目標及時調整，保持必要的指標彈性管理，增強其完成成本目標的信心。

（四）建立與成本控制目標相匹配的考核評價機制

第一，明確考核主體及被考核對象的相關責任。

第二，確定可實現、可計量的具體考核指標；以成本動因為基礎，分析作業活動產生對應的成本費用期間以及必要性和增值性，挑出那些固定期間產生的，固定攤銷、在當期不直接體現增值性的成本項目，按照作業驅動因素細分所有成本費用項目的成本屬性，實現指標的科學分類及針對性管理。

第三，制定具體的、定期的考核評價措施，并隨著目標成本管控水平的不斷提升進而完善；各項成本指標在考核責任單位的同時，掛鉤考核責任單位的管理者便能夠更好地實施“監控—控制—提升”的閉環。

考評指標設定是否科學是成本控制目標是否能夠實現的關鍵，因此要求目標設定要符合企業經營實際，并具有一定的引導性和激勵性。

總之，成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業投入產出的對比關系。成本管理水平的高低直接影響企業市場競爭能力。通過完全成本的目標成本管理有利于激發各層級成本控制的主動性和創造性。能夠層層倒逼，實現精細化工序成本控制，通過相關歸口部門的有效協同，優化生產結構、提升效率效果，有效保障企業在市場競爭中占據成本競爭優勢。

（作者單位為中國農業機械化科學研究院）

參考文獻

[1] 沈麗欣.企業財務管理中的成本控制工作探究[J].中國鄉鎮企業會計，2015（12）：128-129.