一戰賺了4000億美元，他說最好的領導是不做管理！

導讀

本文作者：杰克·韋爾奇（Jack Welch）是通用電氣（GE）董事長兼CEO。在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本增長30多倍，達到了4500億美元，排名從世界第10提升到第1。

有人問我：“您能用一句話來概括自己最主要的工作嗎？”

我說：“是把50%以上的工作時間花在選人用人上。”其實，即使我花了這么多時間在選人用人上，我選人的成功率也不超過60%。

選人是件難事，此外，對于員工，做管理不如去領導。

充滿負能量的員工，該如何管理？

讓我們先從一個故事說起。

有些員工的確會從你的公司里“偷”東西（雖然這類員工少之又少），我管理這類員工的方法是直截了當的：大聲地、嚴厲地、公開地斥責他們，然后將其掃地出門。

相比之下，有些員工可能會“偷”你的時間和精力。這類充滿負能量的員工具有典型性，且應對起來是最難的。

對此，如果能從招聘上改變這種情況，那是最好的，如果真的發生了，牽扯到的就不僅僅是用人的技能，還有管理的能力。

我們先探討一下業績不佳的員工。這些團隊成員的業績表現長期處于公司最底端的10%。顧名思義，差異化考核要求領導者不必在這類員工身上花費太多精力，只需要幫助他們緩解向另一份工作過渡的壓力就足夠了。

畢竟，領導者應該用其大部分精力去擁抱和支持前20%的明星員工，為他們加油喝彩，或者為中間70%的員工提供建議和培訓。

但實際情況為什么往往不是這樣呢？大部分領導者都發現他們用大量的精力去參加一些沒有意義的會議，或者談論一些業績不佳的員工，以至于嚴重影響了自己的工作效率。

比如，“里克又沒有制作好表格，害得薩莉必須熬一整夜，才能為客戶制作出來。我們該怎么辦呢？”

比如，“克萊爾又錯過了一個最后期限，但我不想逼她，因為她說她患上了偏頭痛。”

再比如，“拉爾夫不斷開一些跟破產有關的笑話，降低了每個人的士氣。誰能讓他閉嘴呢？”

影響工作效率的不僅僅是這些無謂的對話。最浪費精力的事情就是打消一些員工的疑慮和借口，讓他們鼓起工作的勇氣。

如果從外人的角度來看，應對業績不佳的員工的方案是很簡單的，即他們需要挪位讓賢。然而，稍微認真思考一下就不難發現，很多公司不會解聘業績不佳的員工，因為它們擔心員工對被解聘一事做出過激的反應。

通常，解聘一個非常熟悉的員工也會讓領導者們感到內疚，或者后悔之前沒有及時給出坦率的反饋，以至于耽誤了這名員工改善自我的機會。因此，他們磨磨蹭蹭，猶豫不決。他們與人力資源來回商量，晚上輾轉反側。

舉例說明：

我們有一個朋友在一個家族房地產開發公司任首席執行官，該公司大概擁有300名員工。他告訴我們說他用了整個夏天，絞盡腦汁去解雇一個名叫哈利的人。

哈利為該公司效力了40年，并被任命為多個特殊項目的負責人。許多人認為他是公司的“靈魂”，但他只是在公司工作過很長一段時間而已。

他喜歡與他的同事分享公司在早期發展階段英勇的創業故事，當時只有哈利自己和現任首席執行官（即我們那位朋友）的父親一起在地下室工作。

但我們這位首席執行官朋友及其團隊都知道這個人在長達10年的時間里都沒有出色地完成過他的工作。

這位朋友對我說：

“為了討論哈利的事情，我們董事會不知道開了多少次會議，我根本說不清。我們擔心一旦將這個消息告訴他，他會做出過激反應，也擔心公司其他人會做出負面反應。我們討論了一遍又一遍，任何人都無法面對我們必須要做的事情。這事讓我們陷入了癱瘓狀態。”

最后，經過一個下午的拖延之后，這位首席執行官把哈利叫到辦公室，要求他在圣誕節前退休，說會為他舉行一個盛大的送別宴會并贈予一筆慷慨的退休金，還承諾公司的大門永遠向他敞開。

令這位首席執行官無比驚喜的是，哈利本人并不感到驚訝，反而很感激公司為他安排了這次優雅的退出。

更令他驚訝的是公司其他人的反應絕不亞于歡樂的慶祝。是的，人們喜歡哈利。他們欣賞他對公司的貢獻，但每個人心里都有數——哈利早就應該離開了。

這位朋友告訴我們說：“我無法相信哈利的情況讓我這么心煩意亂，讓我承受了巨大的壓力。他走了以后，好像我有大量的空閑時間去關注公司業務了，我真的希望5年前就把這事做了。”

你可能覺得這個故事有點熟悉，這也是我們給你的建議。作為領導者，你最寶貴的資源就是你的精力，所以，把你的精力放在關心那些頂尖的人才，關心那些有潛力加入你團隊的人身上吧。

對于那些總是制造矛盾的人，我們也建議你這么做。你知道我們說的是哪一類人——幾乎每一個人說的每一件事情，他們都會提出反對意見，似乎他們的工作就是提反對意見，似乎這就是他們性格的一部分。

有時候，這些人是非常有用的，因為他們敢于挑戰現狀，挑戰群體思維，而且很多時候他們表現得很好。事實上，他們認為自己的表現非常優異，認為自己太有價值了，公司不能解聘他們。

然而，這樣的員工往往容易“偷走”他人大量的時間和精力，不僅領導者深受其害，其他每一位員工也會深受其害，因為大家會花費大量的時間去討論這類人提出的反對意見或者評論。

作為一位領導者，你一定不能讓這種情況發生。有些質疑是好的，但一旦推遲會議進程，每個團隊成員都會受到影響。如果總是某一個人提出反對意見，那么你就該和這個人說“再見”了。

如果團隊里有這么一個總是制造矛盾的成員，那么你很難做好平衡工作，很難成為一個優秀的領導者，你會深受其害。

那么，如何從選人開始，就為公司篩選到優秀的人才呢？

對人才的3重基本考驗

我認為，在考慮某個人有沒有承擔工作的可能之前，必須先讓他通過三個考驗。這些考驗應當在招聘程序開始之前就進行，是入選資格的考察，而不是等到你最后準備簽字的時候。

第一重考驗：正直

具備正直品行的人要說真話、守信，要對做過的事情負責，勇于承認錯誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業規范以及公司制度——既包括書面規定，也包括法規精神——而且自覺遵守。

他們尊重游戲規則，用光明正大的手段爭取勝利。

考驗的方法，除了材料，還必須依賴自己的直覺：

①這個人看上去誠實嗎？

②他愿意公開承認自己的錯誤嗎？

③他在談論自己的生活時，是否顯示出了與工作中同樣的坦誠精神和謹慎態度？

第二重考驗：智慧

智慧不等于學歷高以及學術造詣，更不等同于名校畢業。智慧的人要有一種強烈的求知欲，有寬廣的知識面，可以在今天這個復雜的世界里與其他優秀的人一起工作，或者領導他們。

第三重考驗：成熟

成熟者都有些標志一個人長大的特征：能夠控制怒火、承受壓力和挫折，或者反過來，在自己功成名就的美妙時刻，能夠喜悅但不失謙遜地享受成功的樂趣。

成熟的人知道尊重別人的情感，他們充滿自信但并不傲慢無禮。

成為我的員工，要通過4E1P標準

候選人正式進入招聘程序后，要成為我認為的合格員工，還要通過我的“4E1P”選人標準。

1、Energy 活力

活力是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。

有活力的人通常都是外向的、樂觀的，他們善于與人交流、結交朋友。他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作，也喜歡享受。

2、Energize 激發力

第二個“E”是指激勵別人的能力（Energize）。

這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務，并且享受戰勝困難的喜悅。

實際上，人們會因為有機會與他們共事感到萬分榮幸。激勵別人需要對業務有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人的氛圍。

3、Edge 決斷力

決斷力（Edge）即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。

有決斷力的人知道什么時候應該停止評論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要做出果斷的決定。

即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在作決斷時仍遇到了較大的困難。對他們很多人來說，這是個致命傷。

4、Execute 執行力

多年以來，我們GE只關注到了前三個“E”。我們以為，具備前三個“E”的人就已經不錯了，由此選拔出了幾百名員工，并把大多數人歸為“很有潛力”的類型。很多人隨后走上了管理崗位。

在做人力資源評價時，我發現，許多人在三個“E”的指標上表現都非常出色，但是他們中有些人業績很不好。最后終于發現第四個“E”，即執行力。

執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續向前推進，最終實現目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。

有執行力的人非常明白，“贏”才是結果。

5、Passion 激情

如果某位應聘者具備了以上所有的“E”，那你最后還需要看一點，他有沒有那個“P”——激情（Passion）。

所謂激情，是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人，發自內心地在乎同事、員工和朋友們是否取得了成功。

他們熱愛學習、追求進步，當周圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。他們的血管里奔流著旺盛的生命力。

招聘高層的附加考核：4特征

三重考驗及“4E1P”計劃，對于招聘一個組織里任何層次的人都是適用的。但如果招聘高層領導者，要將一個主要部門或整個公司交給他負責，那么還需要考慮到4個特征，它們也非常關鍵。

特征1：真誠

真誠是有關自信和信念的品質，它能使一個領導者變得勇敢而果斷，這在那些需要采取快速行動的時刻是必不可少的。

領導者不能夠有一絲一毫的偽裝，他們必須保持自己的本色，從而直面眾人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領導工作。

為什么呢？一個人如果沒有自知之明，沒有強烈的自信，那他恐怕難以做出強有力的決策、出任不受歡迎的職位，或者堅持自己的主見。

他們的“真”還體現在同別人的交流過程中，體現在他們的感情里。他們的話語令別人感動，他們傳達的信息能夠觸動人們內心深處的某種東西。

特征2：對變化敏感

每個領導者都應有遠大的目標以及預知未來的能力，不過優秀的領導者還必須有一種預見意外變化的特殊才能。

在商業生活中，那些最出色的領導者在殘酷的競爭環境中對市場變化有第六感，也能感知現有的競爭者和后來者的動向。

特征3：愛才

這是一種強烈的傾向——領導者希望周圍的人比自己更優秀、更聰明。

每當GE遇到危機的時刻，我都會迅速召集一群最精明、最勇敢的人，我會從公司內部的各層級發掘他們，甚至有時從公司外面去請，然后充分利用他們的知識和建議。

一位優秀的領導者就要有這樣的勇氣，他敢于把最優秀的人集中到自己的團隊里，而不怕把自己變成會議室里看上去最傻的人！我知道這聽上去有點違背常理。

人們都希望自己的領導是會議室里表現最出色的人，但如果他真的是那樣表現的話，他就不能得到做出最佳決策所需要的員工支持。

特征4：堅韌的彈性

每一位領導都會犯錯誤，都會跌倒、摔跤。對于高層領導者而言，一個重要的問題是：

他能從自己的錯誤中得到教訓嗎？他能否重新振作起來，以全新的速度、理想和自信心繼續前進？這種特征就是彈性，它非常重要。

全球化的商業形勢已經如此嚴峻，每個企業領導者都有可能不止一次地滾鞍落馬。但他必須知道，自己怎樣才能重新揚鞭前進。

真正杰出的領導是不做管理的

真正厲害的領導不做管理，實際上，我自己也是這樣做的。

我很不喜歡“管理”這個詞匯，在我看來，管理是“命令和控制”的代名詞，而“命令和控制”則是企業內官僚主義產生的根源。因此，真正杰出的領導者是不管理的。

一個真正優秀的領導者會有如下特征：

1、掌握自己的命運，否則將受人掌握

莎士比亞說：命運是掌握在自己手上的，如果受制于人那么錯的不在是命運而是你自己。

我們出生的家庭、性別、相貌、高矮，一部分是先天注定的。但也僅僅是一部分而已，人的命運并不是由這些因素決定的，并且不是起決定作用的。

個人的人生和命運，主要取決于個人后天的努力，取決于個人后天的個性、精神等因素，如果受制于人，那是你后天自己的原因造成的，所以你必須要通過自己的努力去改變命運，不被掌握。

2、面對現實，不要生活在過去或幻想之中

對待過去的事情，要像對待身后的一扇門一樣，要記得時時的關上身后的那扇門，過去的事情就該讓它過去。面對現實在是當下應該做的事情，所以關上身后的門，想著前面的康莊大道走去。

3、坦誠待人

如果實話實說，你很容易制造混亂的局面——人們會為真相感到憤怒、痛苦、憎恨。事情弄糟之后，你可能會不得不自己去平息這場混亂，而這可是件可怕、艱難和費時費力的事情。

因此，人們會自覺或不自覺地為自己的不坦誠尋找理由，比如這樣做可以不使別人難過或痛苦，或者說一些沒有惡意的謊話是友善而得體的行為等……

很多人擔心，如果把自己的真實想法說出口，就要冒得罪人的風險。可是，他們并沒有想到，缺乏坦誠其實是最糟糕的得罪人的做法……

如果為了拍別人的馬屁而不坦誠做人，那將毀滅彼此的誠信，而且也將由此把整個社會都腐蝕掉。

4、不要只是管理，要學會領導

如果一個企業只在乎員工每天按部就班，日常事務的辦理企業是沒有發展前景的。

領導是指企圖影響一個人或一個團隊的行為，將其提升到一個新的高度；領導他人的過程是對他人產生影響的過程，影響他人做本來他不會做的事情，領導力就是影響力，而不是操縱力和控制力。

5、在被迫改革之前就進行改革

面對全球競爭的壓力和領導資深變革的影響，外部環境的因素和內部環境的競爭，企業面對生存困境，都需要通過企業的變革去適應環境的變化。

能夠長久生存的企業往往不是那些大公司，而是積極面對企業變革的企業。

6、若無競爭優勢，切勿與之競爭

競爭如果沒有比較優勢，就沒有了意義，這樣所做的事情只能說是白做了，前期花費的時間、精力、物力都是很耗費成本的。具體應該如何做呢？

要成為一位優秀的領導者并非易事，但也絕非不可能之事。我在多個場合對領導者提出過要求，要成為優秀的領導者必須經由以下步驟：

首先，應該不斷學習領導者所必需的各項技能，如決策、分析和描繪愿景等能力。這是領導力的基礎。

其次，學會關心員工，不僅關心他們的工作進度和狀況，還要發自內心地尊重每一位員工。領導者應該牢牢記住馬斯洛所說的那句永遠都不會過時的話：“別忘了，我們都是人！”

再次，領導者的任務在于促使員工取得成功從而使得企業和自身獲得成功，因此，領導者必須學會輔導員工。

最后，領導者必須保持言行一致，言行一致是贏得員工信任的最佳途徑。