勝利油服“變”中謀發展

□ 本刊記者 趙士振 楊 輝 通訊員 王維東

勝利石油工程公司員工在冀東測井施工現場。丁靜 攝

低油價下，勝利石油工程公司積極轉變發展方式，不斷調整適應市場變化的發展模式，走出了一條自我革命的路子。

年進尺能力500多萬米，但勝利石油工程公司2016年的實際鉆井進尺數只有171萬米。投資銳減、項目難產、產能過剩及油價低迷……導致油服行業也從需求側向供給側切換。

變則浴火重生，不變則坐以待斃。

體制之變：走專業化之路

產能過剩、資源分散、業務重復、核心競爭力不強，高油價時期勝利石油工程公司旗下的固井分公司掩藏的矛盾和問題，在低油價下暴露無遺。

2017年，勝利石油工程公司對黃河、渤海、海洋、塔里木4家鉆井公司的固井業務進行專業化整合，剝離公務用車、公共事業、物資供應、綜合服務等非主營和輔助業務，組建了固井技術服務中心。

“專業化是市場化的前提。”該公司經營管理處處長張政見說。在他看來，一體化統籌運行有利于提升生產效率，是保障勝利油田勘探開發形成的歷史產物。低油價下，裝備和隊伍普遍出現產能過剩現象，走出去闖市場是大勢所趨，而專業化改革就是為了更好地適應市場、占領市場。

整合之后，勝利固井不僅減少了資源分散和同質化競爭，技術實力、裝備能力、創新水平和經營業績均得到有效提升。8月，固井技術服務中心先后迎來了兩位特殊客人——中國石油大港油田、天津中油渤星公司主動敲門，交流技術，洽談合作。這在近十年來罕見。

吸引力彰顯了固井技術服務中心強大的科研技術服務能力。和其他固井油服企業相比，固井技術服務中心是一家集工藝研究、方案設計、工程施工、材料研發、工具生產等專業技術能力為一體的綜合技術服務商。

20年前，勝利固井品牌在行業內就頗有知名度和影響力。在西北市場，黃河固井被甲方冠名為“皇家固井”。2007年，黃河固井在新疆和四川市場被整體剝離，固井設備和人員全部收入塔里木分公司和西南分公司麾下。設備和人員都走了，撐起黃河固井年產值半壁江山的近2億元外部市場收入也被帶走了。

如果說過去勝利固井更多的精力在保障內部市場，那么，通過專業化重組，勝利固井要重整旗鼓，全力開拓外部市場。

固井技術服務中心經理、黨委書記李科直言，今天不缺工程服務商，缺技術能力強的技術服務商。他們要憑借“皇家固井”的行業聲譽，打造獨有的核心競爭力，推動固井行業發展和產業升級，實現勝利固井的“中國夢”。

李科表示，提供更有遠見的創新和解決方案，是勝利固井攻城略地的突破口。

在定位逐漸明晰、技術不斷貼近市場后，勝利固井開始擁抱市場。西北、西南……一個個市場出現在固井技術服務中心的戰略版圖中。

李科的設想是，力爭用二至三年時間，實現外部市場產值翻番，使勝利本土市場和外部市場收入比達到2∶1，重塑“皇家固井”市場信譽和品牌形象。

機制之變：實施項目化管理

井筒工程浩大、工序復雜，需要多兵種聯合作戰，可兄弟單位一般大，誰協調誰？設計和施工優化配合，誰來統籌？項目結算收入和施工資源的投入，誰來分配？勝利石油工程公司聚焦項目化管理，有項目，按照先內后外的原則對項目進行分包，用市場化機制選擇隊伍，擇優錄取；項目結束，人員回歸各單位。

為了調動各方參與的積極性，2016年，該公司創新考核激勵機制，出臺了《外部市場開拓24項激勵措施細則》，明確規定外部市場項目的收入和利潤，全部考核還原至相關的二、三級單位，而且對于當年抽調的人員和裝備沒有見到效益的，按照二級單位當年井隊平均收益水平，補償給二級單位。

同時，他們鼓勵各單位大力開拓國內大包和綜合一體化項目。利用自身市場資源，在開拓本單位專業市場的同時，帶動其他二級單位共同開拓國內外部市場的，將按照一定比例給予考核獎勵。

政策的發力，讓項目部經理在外出談項目、拓市場的時候，有了一種“全油田人才和資源為我所用”的自信。

印尼卡蘇里綜合一體化服務項目堪稱項目化管理的典范。沒有大型設備輸出，一支15人的團隊是項目部的核心。從前期的資源評價和開發設計，到中間的工程施工和生產運行，再到后期的油氣田廢棄，開展了全生命周期的技術服務和支持，創造了可觀的效益。

項目部本著“不求所有，但求所用”的原則，吸納內外部資源，集眾家之所長，打造了“前方項目管理+后方技術支持和專家顧問把關”的技術服務模式，在做大了市場蛋糕的同時，也把競爭力做強了。

延安項目管理部就是受益者。2016年，當延長油田一紙“停工令”對所有項目按下“暫停鍵”時，延安項目管理部憑借一體化服務模式和技術優勢“收割”了黃陵一體化井工廠項目。

勝利石油工程公司總經理張煜把項目化管理比喻為“鐵打的營盤流水的兵”。他說，外部項目部都是臨時的，只有兼顧各方利益，用市場化手段促進資源有序流動，才能調動各方參與的積極性。

2017年，勝利工程公司聚焦質量效益，突出效益、市場、“現金為王”的導向，薪酬分配上破除“平均”、取消“類別”、淡化“級別”，獎金變考勤發放為以施工質量和效益為準，建立起以創收創效為主的激勵約束機制，不僅實現了干與不干不一樣、干多干少不一樣，更體現出創效與不創效不一樣。

如今，勝利石油工程公司不斷延伸產業鏈條和培育多元化創效服務業務——培育了超市生鮮配送、物業管理和服務、油品銷售等非油氣市場，鞏固了延長、北疆、涪陵等傳統石油市場，開辟了印尼、厄瓜多爾、土耳其等高端油氣市場，市場版圖在不斷擴展。

沙塵暴來襲，勝利石油工程公司內蒙古項目組人員抓緊將儀器運回基地。丁靜 攝

模式之變：以效益為導向

每季度，黃河鉆井總公司副經理李兵都會收到一張類似于成績排名的單子，上面顯示的是在這個季度各井隊的排名，井隊上升還是倒退，創效了還是拖了后腿，這張紙上標得一清二楚。

單子是黃河鉆井總公司鉆機的綜合排名，反映的是鉆機的創效能力。每季度，黃河鉆井對勝利本土市場鉆機的盈利能力、施工質量、安全環保等指標進行考評，采用加權平均法對井隊打分，成績排名靠前的優先拿井位，落后的只能坐等市場行情變暖，告別了“拍腦袋”分配井位的傳統。

勝利油區的大多數油井屬于淺井，井深多數在2000米左右。這樣的井，30型、32型、40型、45型、50型、70型鉆機均能打，卻少有人關心到底選用哪種鉆機更劃算。小型鉆機消耗小，投入的人力、物力、財力相對少。相反，大型鉆機卻都是高配，無形中增加了鉆井成本。

有了單機排名做“向導”，有了井位，再也不會盲目上鉆機，而是權衡效益，實行優勝劣汰，讓有實力的井隊創出更大的效益。

考慮到區塊、鉆機、井型不同，為了防止鉆機排名出現區域不均衡現象，黃河鉆井總公司對公司26個鉆井區塊10年來打過的井進行測算，制定了針對不同區域、不同井別、不同井型、不同井深和不同鉆機類型條件下的單井成本預算標準。

7月，新下發井位僅有4口，只有4支井隊競得井位。

在經歷過優勝劣汰的市場選擇后，鉆井隊比以往任何時候都更加深刻地感受到市場的殘酷。“誰會在下一輪被淘汰”的危機感時刻縈繞在每名員工的心頭，他們更加珍惜到手的井位。

低油價下，勝利工程公司進一步優化生產要素配置，實行人機分離，打破了傳統鉆井施工中人員和鉆機捆綁的模式，鉆井隊員工被打散重組，一線員工全部進入各鉆井公司人力資源庫，對人員和設備等生產要素進行動態優化。根據員工能力和素質的整體表現及生產需求，員工通過競聘履職新崗位。項目結束后隊伍解散，人員回歸人力資源庫。

黃河鉆井總公司50781隊是各個井隊抽調人馬組建而成的，由于人員來自不同鉆機類型的井隊，相互之間有待磨合，導致施工效果差強人意。不久，該隊一班人馬被40179隊的一個班組頂替。

“實力真是差一點都不行！”50781隊指導員李曉東說，“以前活兒多時，看不出與兄弟隊伍之間的差距，如今面對市場競爭，我們不服不行。”