高管團隊認知對組織雙元能力開發的作用機理研究：基于組織性格的視角*

付 悅

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高管團隊認知對組織雙元能力開發的作用機理研究：基于組織性格的視角*

付 悅

(廈門大學管理學院, 廈門 361000)

人們對著名企業遭遇滑鐵盧的情形早已司空見慣, 成功也可能是失敗之母。因此, 企業不僅要善于從經驗中學習, 還必須著眼于未來進行謀劃。基于企業高管團隊認知的組織雙元能力發展模型將有助于企業兼顧這兩種需求。高管團隊對組織性格的認知能夠反映團隊成員對企業過去、現在以及未來的總體想法, 這種認知的一致性或差異性, 將對組織雙元能力產生影響, 而高管團隊行為整合是可能的中介變量。此外, 還將檢驗組織雙元能力與組織績效的關系以及行業動態性對二者的調節作用。這將有助于增加企業高管團隊認知研究的深度, 豐富雙元性組織的理論體系。優化后的組織性格量表將為未來研究提供可靠的方法和工具。

高管團隊認知; 組織性格; 行為整合; 組織雙元能力; 組織績效

1 問題提出

改革開放以來, 我國創造了超過35年GDP年均增速8.7%的經濟增長奇跡(林毅夫, 蔡昉, 李周, 2014)。韋森(2015)從歷史大背景中將其原因和貢獻因素歸結為五個方面, 其中之一就是中國民營企業的崛起和中國人的經商精神。與之相呼應的是, 從20世紀80年代中后期開始, 以海爾、聯想、海信、長虹為代表的一大批中國企業于蓬勃發展之時相繼提出“打造百年企業”、“創辦百年名店”、“辦成一個實實在在的長壽公司”等理念和口號, 主動適應宏觀經濟環境由買方市場向賣方市場的轉變, 將自身的發展策略由數量規模型向質量效益型轉變。但殘酷的現實表明, 即便是《基業長青》中的典范, 那些管理良好的企業也有可能在市場競爭中一敗涂地。正如克里斯坦森(1997/2010)在《創新者的窘境》中分析的那樣“管理者應判斷何時應采用得到廣泛認可的良好管理原理, 何時適應實施其它原則, 避免‘成功為失敗之母’。” 復雜動蕩的商業環境對企業提出了更高的要求, 不僅要有效運作當前事業, 還要有預見性地為適應未來需要做好準備, 學術界將其描述為“雙元” (ambidexterity)組織能力(Cao, Simsek, & Zhang, 2010; Raisch & Birkinshaw, 2008; Simsek, Heavey, Veiga, & Souder, 2009)。處于轉型期發展中國家的企業和發達國家同類企業相比, 其成長過程中所表現出來的組織和戰略管理方面的“雙元性”要更顯著(王益民, 繆小梅, 2012)。

在企業培育雙元組織能力的進程中, 企業戰略決策的制定和實施主體——高管團隊(top management team, TMT)發揮了重要作用, 如果在高管團隊內部無法形成對組織現狀以及未來發展態勢的有效判斷, 雙元組織能力也就無從談起。在現有研究中, 不乏從高管團隊認知(Garud,Kumaraswamy, & Karn?e, 2010; Neck, 2011; Sadler- Smith, 2010)或行為整合(Carmeli & Halevi, 2009; Halevi, Carmeli, & Brueller, 2015)視角研究雙元組織, 但并沒有將二者結合起來考慮。

更進一步地, 高管團隊認知一致或沖突對于企業具有不同層面上的意義, 企業既需要一個協同作戰(主要體現為對企業的過往和現狀具有高度一致的認知和整合行為)的高管團隊開展好當前工作, 也需要一個認知多元化(主要體現為對企業未來發展能夠提出差異化意見或建議)的高管團隊, 使其避免為過去的成功經驗所囿或忽視對某些重要戰略要素的考量。而在高管團隊認知研究方面, 除卻通過探究與高管團隊成員自身特質相關變量對其認知風格進行判定以外, 還可引入具體的認知任務——例如Bridges (1995)提出的“組織性格”概念及其測量工具(旨在從戰略層面對組織自身進行審視), 以獲得更直接、可靠的結論。

為驗證上述構想并進行相關嘗試, 本研究將從企業高管團隊對其組織性格的認知入手, 探索高管團隊對企業當前/未來認知的一致/沖突、高管團隊行為整合與組織雙元能力之間的關系, 揭示組織性格認知對企業績效的作用機制, 并嘗試構建“合而不同”的組織雙元能力培育模型。

2 研究現狀

2.1 組織性格：擬人化、分類及測量

如果說個體性格是人對客觀現實的穩定態度和行為方式中表現出來的穩定傾向, 因此經常被用來反映個體之間的差異; 那么對于風格迥異的組織而言, 是否也存在一個構念能夠較為系統地刻畫一個組織區別于另一個的特點？長期從事企業管理咨詢工作的Bridges (1995)有感于不同組織間的巨大差異, 在《The Character Organizations: Using Personality Type in Organization Development》一書中這樣寫道：“組織的性格就像不同的木頭, 沒有好壞之分, 只是有的更耐壓, 有的更易彎折, 而有的更光滑。對于特定需要而言, 一塊木頭可能過硬或過軟, 過輕或過重, 但每一塊都有適合它們的用途。”

Bridges按照MBTI的評價角度, 將組織性格從以下四個方面進行分類：

——自身定位上, 組織存在的根基和力量源泉主要是外部市場、競爭者和行業規范(Extraversion, 外傾型, 簡稱“E型”), 還是自身技術、領導者追求和企業文化(Introversion, 內傾型, 簡稱“I型”);

——創新傾向上, 組織將信息收集的注意力集中在當前或過去那些已經發生的事實(Sensing, 事實型, 簡稱“S型”), 還是未來遠景或各種可能性(iNtuition, 直覺型, 簡稱“N型”);

——決策依據上, 組織處理信息、進行決策的依據是客觀的規章、制度、流程(Thinking, 理性型, 簡稱“T型”), 還是個人或群體的價值觀、情感(Feeling, 感性型, 簡稱“F型”);

——運行風格上, 組織更傾向于通過判斷職能(T型或F型)中的一個還是知覺職能(N型或S型)中的一個應對外部世界, 也就是說組織是精于計劃、迅速決策(Judging, 掌控型, 簡稱“J型”), 還是保持一定的模糊和不確定性、不急于決策(Perceiving, 靈活型, 簡稱“P型”)。

具體來說, 像Zara雖不是時尚潮流的領導者, 但它采用“高速度、小批量、多款式”的生產方式, 通過打造協同供應鏈運作體系得以緊跟潮流, 完全顛覆了傳統服裝品牌慣有的運作模式, 這種眼光向外的做法具有典型的E型組織特征; 像我國能源龍頭企業新奧集團, 公司上下共同探索總結出一套基礎管理操作系統, 其核心就是做好基礎管理工作, 圍繞PDCA (計劃?實施?檢查?改進)循環提出16項基本功, 這種眼光向內的做法具有典型的I型組織特征; 像聯合包裹快遞(UPS)于1988年進入中國市場時, 沒有打造自己的基礎設施, 而是依靠商業航空公司和中外運的物流網絡, 甚至上世紀整個90年代都沒有直飛中國的航班, 依靠在中國香港裝卸包裹, 這種謹慎小心的做法具有典型的S型組織特征; 像美國聯邦快遞(Fedex)從1984年開始為中國市場提供服務, 并于正式進入中國市場后不久就以6750萬美元收購了當時唯一可以直飛中美之間的常青國際航空公司, 成為第一家提供中美直飛服務的國際快遞物流公司, 這種面向未來的做法具有典型的N型組織特征; 像聯想在日常管理中奉行“做事三原則”, 即有規定的按規定辦; 規定不合理的先按規定辦, 辦完再修改規定; 沒有規定的按合理的辦法辦, 辦完再建制度, 這種突出強調制度的做法具有典型的T型組織特征; 像著名的火鍋業連鎖企業海底撈, 致力于用心打造差異化, 提出“一名管理者一天感動10名顧客, 不如一天感動5名員工”, 其內部管理遵從的一個重要原則就是“人比制度更重要”, 具有典型的F型組織特征; 像東阿阿膠在公司戰略發展的指引下, 將2011年確定為“戰略年”, 關鍵詞是“布局”, 布未來大發展的局, 布價格回歸的局, 布業務拓展的局以及布人才培養梯隊的局, 這種提前謀劃的做法具有典型的J型組織特征; 像辦公家具巨頭(HermanMiller)為最大程度上消除金融蕭條帶來的種種不利影響, 將其旗下的王牌辦公產品Aeron座椅翻制為醫院用椅, 從而進入一個日益具有競爭力的市場, 這種順勢而為的做法具有典型的P型組織特征。

Bridges在此基礎上開發了組織性格量表(Organizational Character Index, 簡稱“OCI”), 每個維度有9個問題, 共計包含36個條目。國內外詳細報告OCI使用情況的文獻并不多見, Sirmans (2002)在他的博士論文中最早使用OCI量表進行實證研究, 他在開展問卷調查的同時對部分被試進行訪談, 采用內容比對以及組間比較的方式驗證了OCI量表的信度和效度。付悅和陳國權(2012)在進行OCI量表本地化開發的過程中, 將其由語義差異量表改為7點式李科特量表以提高適用性。付悅和寧南(2014)曾報告量表內部一致性系數(Crobach￠s α值)為0.94, 驗證性因子分析結果為χ2/= 3.38, RMSEA = 0.087, CFI = 0.093, NNFI = 0.93, 基本符合學術研究對量表的要求。此外, 也有研究(Oh, Kim, & van Iddekinge, 2015)將組織成員的個體性格(例如“大五人格”)在組織層面聚合(非簡單加總)的結果作為對組織性格特征的評價。

Schneider, Goldstiein和Smith (1995)的ASA模型顯示, 組織內具有不同性格的個體相互影響, 將按照“吸引?選擇?減少”的規律發生同質化, 組織的創始人和高層管理者對組織性格具有非常關鍵的影響。事實也確實如此, 相當一部分組織性格的研究(Birnholtz, Cohen, & Hoch, 2007; Som, 2003)是在企業高層管理者的主導、參與或支持下完成的。例如Marion和van Bremen (1999)曾在美國臨床藥學與治療學會和美國病理醫師學院商討合并事宜的過程中, 請兩家機構的董事會和高層主管通過填寫OCI量表的方式增進了解, 并在此過程中確定哪些性格因素是有利于合并后新組織的, 哪些可能在未來阻礙新組織順利發展。此外, 由于OCI量表的題目涉及對組織戰略偏好的判斷與評價, 所以大多邀請企業高層管理者進行填寫 (付悅, 陳國權, 2012)。

理論界尚未充分認識到組織特征研究的重要性, 已有研究特別是實證研究中關于組織特征的變量大多集中在所屬行業、成立年限、所有制結構等統計性指標上, 無法深入、系統地展現組織特征。這不僅造成該研究領域本身的缺失, 也使得它作為其它研究要素的前因變量時欠缺應有的研究深度。除了研究對象——組織的復雜性以外, 缺少被廣泛認可和接受的組織性格量表是組織性格研究多年來一直發展遲緩的重要原因之一。如前所述, 組織性格量表的開發有賴于企業高管的配合, 這就需要將其納入一個對企業實踐具有指導性, 能夠吸引高層管理者參與的研究框架之中。此外, 使用分類學說孤立地研究“組織性格”, 遠不如將它與組織績效或類似的結果變量聯系起來更有理論和實踐意義。這里指出的兩點不足, 事實上是相互聯系的, 甚至可以視為一個問題, 解決辦法就是為英雄找到用武之地, 使其體現出應有的價值。

2.2 雙元性組織：高管團隊的重要作用

組織經常面臨的一個重要挑戰是如何同時保持高效和靈活(Eisenhardt, Furr, & Bingham, 2010, Wang, Huang, & Tan, 2013), 這看似是管理的悖論, 理論界將這種既能有效運作當前事業又能主動適應明天需要的組織命名為“雙元性組織(ambidextrous organization)”。在已知研究中, 學者將雙元性組織分為結構式、情境式和領導式三種類型。

組織雙元化發展的一個難點就是要在企業的短期和長期需要之間進行艱難抉擇(Gedajlovic, Cao, & Zhang, 2012), 其中, 組織高管是前提, 那些具有矛盾思維能力并能充分意識到組織雙元性重要意義的領導在設計組織情境和配置組織資源時, 更有可能做出雙元性安排(凌鴻, 趙付春, 鄧少軍, 2010)。從這個意義上講, 一個真正的結構式或情境式雙元組織也必然是領導式雙元組織。因此, 對領導式雙元組織的研究應當成為雙元組織研究的重點。

中國企業家調查系統在2010年度的《中國企業經營者成長與發展報告》中指出, 提升企業戰略決策能力的主要途徑依次為：“優化高管團隊的構成”、“改善企業家戰略思維”、“完善組織機構與管理體制”、“鼓勵員工參與”等, 可見高管團隊及其認知水平對企業的經營發展具有重要意義。同時, 高管團隊的戰略取向以及對下屬行為的影響也必然在雙元性組織的構建中發揮重要作用。

已有不少研究著眼于高管團隊在創建雙元性組織中的角色, 但關于企業高管團隊的設計以及如何構建一個既能掌控戰略、結構、文化和過程(exploitation)又能適應環境(exploration)的組織仍是一個需要我們繼續努力的理論謎團(Carmeli & Halevi, 2009), 一個有希望的發展方向是更加系統地檢驗企業高管行為以了解他們對于構建雙元性組織有何貢獻(Gibson & Birkinshaw, 2004)。根據鄧少軍和芮明杰(2013)的觀點, 發展組織雙元能力, 需要分別推動認知任務的區分與整合、發展集體共享認知模式以及培育個體認知性雙元能力。除此以外, 本研究認為還應推動高管團隊集體認知性雙元能力的構建, 主要包含下述工作：一是引入認知任務, Bridges提出的組織性格, 從自身定位、創新傾向、決策依據、運行風格四個維度對組織進行描摹, 恰好為高層管理者提供了在戰略高度上對企業進行矛盾認知的工具, 但在使用前應在過往研究基礎上進一步提高中文量表的質量。二是考慮到CEO和高管團隊其他成員所處地位和擁有權力并不相同, 因此有必要將二者分別考察, 才能更清楚地了解各自所起的作用(Colbert, Barrick, & Bradley, 2014)。三是組織雙元能力這一構念本身包含了現在和未來兩個時間維度, 與此相對應, 在高管團隊認知性雙元能力的研究中也要體現時間的跨度, 具體來說, 就是同時考察高管團隊成員對當前組織性格的認知以及對未來組織性格的期望。

2.3 企業高管團隊與雙元性組織

2.3.1 企業高管團隊認知差異與雙元性組織

在企業高管團隊認知差異的研究上, Carpenter和Sanders (2004)將以高管團隊人口特征為代表的理論構念從心理因素擴展到能力、行為傾向、信息獲取、資源獲取、人力資本、社會資本等多重因素并提醒研究者使用人口統計變量不過是一個替代復雜、不易獲得的體系的簡便方法, 對于戰略選擇和決策過程而言, 它并非關鍵的驅動因素。已有學者從認知沖突(Kilduff, Angelmar, & Mehra, 2000)角度研究這一影響機制, 認知沖突和情感沖突構成團隊沖突的主要內容(Priem & Price, 1991), 一般認為, 認知沖突對戰略決策制定有積極意義(Zhang, Cao, & Tjosvold, 2011)。因為認知沖突關注團隊任務(Jehn, 1995), 團隊在分享知識與經驗的過程中, 通過多視角考察問題提高了討論的質量(Simons & Peterson, 2000), 不同觀點碰撞的結果使得戰略決策過程更全面、更高效(Certo, Lester, Dalton, & Dan, 2006)。經歷過認知沖突的團隊成員對于最終做出的決策及其實施都更為投入(Amason, 1996)。特別是進行非常規任務(non-routine task)時, 這些不同意見的存在迫使高層管理者思考多種觀點并調整他們的戰略假設, 將對團隊有效性產生積極作用(Minichilli, Zattoni, Nielsen, & Huse, 2012)。但也有個別研究得到相反結論, 認為在低不確定性環境中, 認知沖突對創新有益; 而在高不確定性環境中, 情感沖突對創新有益(Qian, Cao, & Takeuchi, 2013)。

現有研究并沒有具體分析團隊認知差異的程度, 如果認知差異較小, 我們就可以認為該團隊的認知具有相對一致性。從此處入手, 將產生一系列設想, 比如不同程度的認知差異是否會對企業當前的經營行為和未來的戰略決策產生不同的影響？這些影響是直接的還是間接的？如果將團隊認知的對象具體化, 再來探討前面兩個問題, 是否會得到更直接、更可靠的結論？它們都是本研究將要回答的問題。

2.3.2 企業高管團隊行為整合與雙元性組織

對于每位管理者而言, 由于利用式創新和探索性創新需要人們投諸的關注點不同, 每個人在分配個體認知資源時都需要左右權衡并做出具體選擇, 往往無法同時兼顧(Keller & Weibler, 2015)。同樣的, 企業高管團隊作為一個整體, 也會面臨雙元選擇的問題, 一旦出現矛盾, 不能一味僵持, 而應求同存異地合作解決(Eisenhardt et al., 2010), 即能同時容納相互對立的認知(Smith & Tushman, 2005)。要實現這一“理想狀態”并非易事, 離不開高管團隊行為整合(behavioral integration)的過程, 具體指高管團隊成員之間進行思想和行為群體互動, 從團隊合作(collaborative behavior)的水平、信息分享(information exchange)的數量和質量以及共同決策(joint decision making)三個方面進行考察(Hambrick, 1994)。如前所述, 在組織為適應發展雙元能力建立認知機制的過程中, 團隊合作和共同決策有利于推動認知任務的區分與整合、信息分享有利于發展集體共享認知模式以及培育個體認知性雙元能力。

具體來說, 合作過程可以使團隊成員在明確知曉企業現狀的基礎上, 更充分地利用這些資源和能力, 更有效地履行其角色職責, 從而提高高管團隊處理信息的心智能力以及應對社會環境多樣性的能力(Zaccaro, Gilbert, Thor, & Mumford, 1991)。

信息分享可以使團隊成員更充分地獲得關于企業決策所需的信息(Vera & Crossan, 2005), 溝通交流有助于團隊成員對多方面信息資源進行有效整合。高管團隊運作過程的理論基礎——群體動力學認為：有效群體的成員之間必須有充分的意見溝通和互動。高管團隊溝通行為決定了高管團隊分享信息的內容和方式, 是高管團隊成員互動的核心內容(姚振華, 孫海法, 2011)。

共同決策可以使團隊成員充分整合集體的智慧, 彌補單個決策者的局限性; 提高團隊成員的工作滿意度和工作承諾, 營造開放透明的交流環境, 也只有當他們感覺到自己能夠自由發表意見, 開誠布公地挑戰現實時, 才有可能真正說出自己關心的事情, 提出不同建議(Amason & Sapienza, 1997); 還可以縮小各自獨特知識的差距, 提高深層次、創造性處理信息的能力(Dahlin, Weingart, & Hinds, 2005)。

研究企業高管團隊的學者日益重視團隊過程的中介作用(Barrick, Bradley, Kristof-Brown & Colbert, 2007), Hambrick (1994)指出只有當高管團隊能夠實現資源、信息和決策的共享即行為整合時, 高管團隊異質性的影響才能發揮作用。企業高管團隊通過資源配置與組織結構設計等一系列戰略決策對企業的雙元化發展產生影響, 而高管團隊行為整合使其行為多樣化, 更有可能在利用式創新和探索式創新之間達成平衡, 從而使企業朝雙元化方向發展(Edmondson, Roberto, & Watkins, 2003)。

不乏有學者從高管團隊認知(Garud et al., 2010; Neck, 2011; Sadler-Smith, 2010)和行為整合(Carmeli & Halevi, 2009; Halevi et al., 2015)視角研究雙元組織, 卻沒有將二者相結合起來。缺少“行”, “知”就無法產生結果; 不考慮“知”, “行”就缺乏基礎和依據, 本研究將同時兼顧“知”和“行”兩個方面。

3 研究構想

基于上述文獻綜述和不足分析, 本研究將提出基于企業高層管理團隊對組織性格認知的組織雙元能力發展模型。高管團隊對組織性格的認知能夠反映團隊成員對企業過去、現在和將來的總體看法, 特別是企業CEO和TMT成員之間的認知一致或不一致都將對其行為整合產生影響。具體地, CEO和TMT成員對當前組織性格認知的一致性通過TMT行為整合的中介作用對組織利用式創新活動產生正向影響; 而CEO和TMT成員對未來組織性格認知的異質性通過TMT行為整合的中介作用對組織探索式創新活動產生正向影響。二者結合起來, 即CEO和TMT成員對當前和未來組織性格的感知通過TMT行為整合影響組織雙元能力, 最終對組織績效產生影響。本研究將主要包含以下兩項研究內容, 整體理論框架見圖1。

3.1 CEO-TMT組織性格認知對組織雙元能力的作用機制

在企業獲取雙元能力的構建中, 高管團隊處在一個重要的樞紐位置(Simsek, 2009), 在高層管理者之中建立矛盾認知框架和過程就能使組織在利用式創新和探索式創新之間達到戰略平衡。鑒于團隊認知和團隊成員的認知異質性均是影響團隊績效的重要指標(Dechurch & Mesmer-Magnus, 2010; 呂潔, 張鋼, 2013)且微觀認知視角有助于更為全面、完整地把握企業雙元能力的起源、激活與構建機理(鄧少軍, 芮明杰, 2010), 因此, 謀求從認知視角探討組織雙元能力的構建具有較強的理論依據。組織雙元能力的核心評價內容是利用式創新和探索式創新。組織的利用式學習包括逐步改善組織運營、提升執行效率等活動, 強調對現有知識的開發和利用; 而探索式學習則包括開拓新業務領域、研發新技術、提高組織柔性、不斷進行實驗創新等活動, 強調探索新知識和主動實施變革。由此可以看出, 組織利用式創新的著眼點在于過去和現在, 探索式創新的著眼點則是未來。對于高管團隊而言, 利用式創新的方向往往相對明確, 需要力量整合匯聚; 探索式創新的方式往往相對模糊, 在不斷試錯中漸漸逼近, 需要力量適度分散。領導式雙元組織的提出者認為雙元性實質上是一種矛盾或辯證的思維, 只要在其內部有適度爭論并引起團隊的集體思考, 就存在同時開展利用式創新和探索式創新的可能。唯有高管團隊成員“同中有異”, 才能在決策時集思廣益, 避免出現“認知慣性”或“群體盲思”。在實現路徑上有兩種思路：一種是目前領導式雙元組織所倡導的, 即高管團隊的每個成員都具有矛盾思維能力, 該團隊也因此具有雙元性; 二是把高管團隊的每個成員看作一個人的不同腦區, 各自發揮優勢, 協同起來使整體具有雙元性(O￠Reilly & Tushman, 2013), 這里采用第二個思路進行研究設計。在合適條件下, 認知結構特征和認知過程特征可以共存于高管團隊這個整體, 共同促進組織向雙元性轉變(鄧少軍, 芮明杰, 2013)。也就是說從認知的結構來看, 高管團隊具有認知柔性(新穎性)和認知復雜性(多樣性), 從認知過程來看, 高管團隊可以實現創造性搜尋與戰略性意義構建, 達到理性認知和感性認知相結合的較為理想的狀態。

圖1 CEO-TMT成員組織性格認知對組織雙元能力作用機制模型

從二者對資源配置的本質要求來看, 利用式創新需要員工同質性, 探索式創新需要員工異質性(魏嶸, 杜寧, 2013), 事實上, 那些有意促進利用式創新的組織往往注重共享心智模型的建立, 力求團隊成員對團隊中的關鍵要素擁有相似的認知。那些有意促進探索式創新的組織在組織結構、人員配置方面都進行了相應差異化、互補性的安排(Boumgarden, Nickerson, & Zenger, 2012)。團隊成員對任務有多元化的理解(Hoever, van Knippenberg, van Ginkel, & Barkema, 2012)或對任務解決有不同的意見(De Dreu & West, 2001), 能有效減少團隊尋求一致的傾向, 從而進一步促進團隊的創造力(Bell, 2007; 林曉敏, 白新文, 林琳, 2014)。同時, 需要注意的是, 這里測量的是認知的相對一致性而非絕對一致性(白新文, 劉武, 林琳, 2011), 換句話說, CEO和TMT其他成員可以對其組織與組織性格各維度特點的符合程度有各自的評判, 重要的是他們對相對符合程度的認知是一致的。

因此, 本研究提出：

假設1：CEO與TMT其他成員對當前組織性格的認知相對一致的組織與認知不一致的組織相比, 其利用式創新能力更強。

假設2：CEO與TMT其他成員對未來組織性格的期望適度不一致的組織與認知一致或非常不一致的組織相比, 其探索式創新能力更強。

假設3：當CEO與TMT其他成員對當前組織性格的認知相對一致而對未來組織性格的期望適度不一致時, 其所在組織的雙元能力最強。

要想全面、完整地回答組織能力從何而來、如何發展演化等能力研究的基本問題, 就必須把研究視角從宏觀拓展到微觀, 深入探尋導致能力異質性的個體微觀層面及其與組織層面因素的相關作用結果, 而且要同時考慮認知、行為因素對高管團隊產出結果的影響(鄧少軍, 芮明杰, 2010)。除了前面已經分析的認知因素, 從高管團隊行為整合的層面來看, 如果一個組織的高管團隊在內部討論時能夠開放自由地交換不同意見、解決分歧并建立一系列共同認知, 那么它將更易于獲得雙元能力(Simsek et al., 2009)。下面就從戰略決策制定、個人和團隊學習、團隊認同感等方面來探究TMT行為整合與組織雙元能力之間的關系。

從戰略制定角度來看, TMT行為整合是戰略構想最終確定實施的必需行為過程。比如, 當CEO與TMT其他成員對當前組織性格的認知相對一致時, 并不能順理成章地對組織現有資源進行合理分配并同時開展利用式和探索式創新, 還要做到：一是高管團隊內部能充分交換看法, CEO與其他成員彼此知曉對組織性格四個維度戰略特征的看法基本一致, 為合作和共同決策打下良好基礎; 二是高管團隊成員作為組織不同職能或業務單元的最高領導, 需在取得共識后全盤配置資源才有可能實施戰略決策; 三是高管團隊作為一個整體處理棘手問題或決策重大問題時, 要提高對環境的響應速度, 避免單一或少數管理者的“能力陷阱”。這三點恰好是高管團隊行為整合包含的內容, 即信息分享、團隊合作和共同決策。

從個人和團隊學習角度來看, 行為整合過程是將每位高管團隊成員的直覺轉化為顯性知識并充實到整個團隊的知識信息集合的過程。TMT成員相互分享組織內外部信息, 交流看法并捕捉事關企業戰略決策的關鍵信息, 協調彼此分工, 通過資源整合更好地把握外部機會, 提高了利用式創新的針對性和探索式創新的水平, 這本身就包含著個體學習、團隊學習以及從經驗中學習。由于團隊成員在人口統計特征以及從業經歷、專業背景、個性傾向等方面存在一定程度的差異性, TMT成員收集、識別、處理信息的方式有所不同, 再加上受到各自業務領域和職能角色所限, 個體無法全面、客觀地獲取和處理信息, 因此必須通過TMT行為整合, 才能具備構建雙元性組織的學習能力。

從團隊認同感角度來看, 行為整合過程使TMT增強了團隊凝聚力, 是成為雙元性團隊的必備條件。TMT成員在信息分享過程中, 一方面可以就信息內容互通有無并就具體觀點、主張獲得其他成員的理解和支持, 另一方面開誠布公地交流拉近了團隊成員的距離, 有利于大家超個體利益, 從企業整體利益出發去分析、解決問題或進行戰略性決策部署。在合作過程中, 團隊成員彼此之間信任度的增加, 為更好地分享信息和共同決策提供了心理安全保障。群體決策的觀點認為無論原本持何種意見, 參與決策的個體都比他沒有參與決策的情況下更贊同集體決策的結果。由此可以看出行為整合有利于TMT對利用式和探索式創新中的重要問題形成比較統一、穩定的認識, 繼而有利于持續、明確地開展有關創新活動。

實證研究(Carmeli & Halevi, 2009; Halevi et al., 2015)已多次驗證TMT行為整合與組織雙元能力顯著正相關。結合“輸入?過程?產出” (input- process-output)研究框架, 本研究提出：

假設4：高管團隊行為整合在其對組織性格的認知與組織雙元能力的關系中起中介作用。

3.2 組織雙元能力對組織績效的作用機制

有關組織雙元能力對組織績效影響的實證研究并未取得較為一致的結果, 多數研究表明組織雙元能力正向影響組織績效且為線性關系(Prieto & Santana, 2012; Wei, Yi, & Guo, 2014)。但也有相當一部分研究顯示組織雙元能力與組織績效之間為非線性關系(Jansen, Volberda, & van Den Bosch, 2005; Rothaermel & Alexandr, 2009; 王鳳彬, 陳建勛, 楊陽, 2012)或權變關系(He & Wong, 2004; Lin, Yang, & Demirkan, 2007; 李輝, 吳曉云, 2015),主要原因可以分為平衡失控說、創新陷阱說、影響時滯說和績效評價局限說。因此, 部分學者考慮了利用式創新和探索式創新平衡的問題, 分為二元平衡(balanced dimension of ambidexterity)和二元組合(combined dimension of ambidexterity)或將組織績效通過短期財務績效和長期組織績效、市場績效和財務績效來綜合(分別)體現。

與此同時, 雖然利用式創新和探索性創新對企業家思維、資源配置、運營協調等多方面的要求并不相同, 但不能因此將二者截然對立起來。這就好比要求一個人一手劃圓, 一手劃方, 剛開始可能動作笨拙, 屢屢出錯, 其效率遠遠比不上專心劃圓或劃方, 但經過一段時間的磨合和適應, 雙手動作日益協調, 表面看是此人掌握了同時劃圓、劃方的技巧, 實質上是他的左右腦都得到進一步的開發與利用, 這才是對他未來發展最大的價值所在。企業分別進行利用式創新和探索性創新活動也是如此, 在實踐中注意平衡是必要的, 但不可因噎廢食。至于組織雙元能力對組織績效的作用可能有時間遲滯、其影響未必能反映在財務績效上等問題, 可以通過改變橫截面研究和組織績效測量方式等加以驗證或解決。綜合上述情況, 本研究提出：

假設5：組織雙元能力對組織績效有顯著正向影響。

研究組織雙元能力的學者已經開始關注環境因素的影響并將環境動態性(environmental dynamism)等作為調節變量引入組織雙元能力和組織績效關系的驗證中, 并大多得出了環境動態性正向調節雙元領導與組織績效關系的結論(Keller & Weibler, 2014; 韓楊, 羅瑾璉, 鐘競, 2016)。從企業培育雙元能力的最終目的來看, 如果企業不能著眼于未來, 為滿足明天的市場需求提早布局, 終將淹沒于行業革新的浪潮中, 諾基亞、思科、甚至顯露疲態的惠普、微軟無不留下這樣的教訓。因此, 與企業自身感知或通過營業收入變動計算得來的局部環境動態程度相比, 行業動態性(industry dynamism)與本研究的研究內容契合度更高, 更有說服力。行業動態性并未得到學者的廣泛重視, 從目前可及的檢索范圍中僅找到2篇實證研究, 它們分別得出行業動態性對企業研發強度及其國際化戰略之間的關系具有正向調節作用(Yiu, Lau, & Bruton, 2007)以及行業動態性與組織知識的需求正相關(Paiva & Goncalo, 2008)的結論。

在我國, 不同行業間的動態性水平存在很大差異(Luo & Tung, 2007), 行業動態程度高, 說明技術更新、顧客需求變化等市場因素或宏觀政策、法律法規等政策因素變化快, 前者要求企業加大對探索式創新的投入力度以應對不期而至的行業整體環境的變化, 此時, 企業的利用式創新對組織績效的貢獻可能被削弱; 反之, 如果行業動態程度低即行業變化比較緩慢, 則利用式創新的成果能在相當長一段時間維持組織績效, 探索式創新對組織績效的貢獻在短時間內無法充分顯現。另一個佐證是若團隊從事常規任務, 在朝共同目標努力時, 共享心智模型能夠對團隊協作產生促進作用(薛會娟, 2010)。

因此, 本研究提出：

假設6：行業動態性正向調節探索式創新與組織績效的關系。

假設7：行業動態性負向調節利用式創新與組織績效的關系。

4 理論構建

在全球經濟增長乏力和中國經濟轉型共同加劇的激烈競爭環境中, 越來越多的企業家認識到打造雙元組織的重要性, 但并不十分清楚從何處入手。很多企業的高管團隊擁有良好的團隊資源, 卻沒有在培育組織雙元能力的過程中發揮應有的作用, 有的甚至頻頻換人, 直接影響了企業正常的運行秩序。過往單獨某一種領導風格的做法, 造成了理論研究與管理實踐的脫節(Zacher & Rosing, 2015)。在已有的領導式雙元組織研究中, 凡涉及高管團隊認知的, 或是從認知風格的角度, 或是進行認知差異的主觀評價, 并沒有圍繞明確的認知任務展開討論, 也鮮將團隊認知和團隊過程結合起來。基于上述理論研究中的不足, 本研究將組織性格評價作為高管團隊的認知任務, 探討企業CEO與TMT其他成員認知的一致/沖突對組織雙元能力和組織績效的作用機制。

本研究將首先通過高管訪談和問卷調查等方法完善組織性格中文量表, 獲得具有較高信度和效度的測量工具。根據后續研究需要, 使用李科特量表, 將組織性格得分作為間距數據較為合適。在此基礎上, 分別考察高管團隊對當前組織性格的認知以及對未來組織性格的認知。這里的“未來”將根據具體研究對象的不同進一步予以明確, 例如對于創業團隊, “未來”指團隊進入獲利期。高管團隊認知一致/沖突不可籠統而論, 要有具體的認知任務。對企業高管團隊而言, 從戰略高度審視組織自身特點可以幫助其更好地連接組織的過去、現在和未來, 從而有利于組織雙元能力的建設; 但也不可一概而論, 對不同任務不同程度的認知沖突可能影響組織雙元能力建設的不同方面, 即CEO和高管團隊其他成員對當前組織性格的認知相對一致, 更易于將力量聚合起來進行利用式創新; CEO和高管團隊其他成員對未來組織性格的認知適度不一致, 意味著在多個領域/方向進行嘗試, 不會拘泥于一處并降低路徑依賴, 更易于進行探索式創新。為揭示高管團隊對不同任務的認知沖突, 在何程度上對組織雙元能力兩個主要方面產生何種影響, 本研究選取CEO- TMT對當前組織性格的認知和CEO-TMT對未來組織的預期描述企業高管團隊在現在和未來兩個時間點上的認知狀態。已有研究表明企業CEO的雙元領導能夠促進高管團隊行為整合, 進而促進高管團隊的雙元行為(Luo, Zheng, Ji, & Liang, 2016), 因此本研究在探討CEO-TMT認知一致/沖突影響組織雙元能力機制時, 也將高管團隊行為整合作為中介變量, 即CEO-TMT對現在/未來組織性格認知一致/沖突通過高管團隊行為整合對組織雙元能力產生影響。

已有研究將環境要素作為考察組織雙元能力的重要邊界條件時, 大多采用環境動態性這一變量(Halevi et al., 2015; Keller & Weiber, 2014), 因此在驗證組織雙元能力和組織績效的關系模型時, 將行業動態性作為調節變量, 本研究認為組織雙元能力與組織績效的關系不能脫離環境變量簡單地衡量, 對組織雙元能力建設的要求受到行業整體競爭環境的影響。組織績效并非是產出的絕對值, 往往是由它在行業中的比較競爭優勢決定的, 且行業動態程度越高, 利用式創新對組織績效的正向作用越弱, 探索式創新對組織績效的正向作用越強。

本研究將具體采用二次多項式回歸、響應面分析、中介模型分析、調節路徑分析等方法對上述作用機制進行驗證, 還將通過Origin軟件繪制三維球面圖更直觀地展示結論。本研究的發現將有利于豐富在中國企業情境下組織性格、高管團隊認知方面的研究, 揭示高管團隊認知對組織雙元能力的作用機制并驗證組織雙元能力與組織績效之間的關系。首先, 組織性格是組織在其發展過程中逐漸沉淀下來的特質, 集中反映了組織在過去一個時期的價值主張, 每個組織在眼光向外的同時也應審視其自身特點, 有時“解決問題的鑰匙可能就在自己手中”; 其次, 領導式雙元組織的主要特征就是利用企業高層管理團隊的矛盾思維能力, 本研究的結論有助于幫助高管團隊合理進行內部智力配置, 從而促進雙元性組織發展; 最后, 本研究有望為正在發展組織雙元能力的企業提供理論依據, 即在資源有限的情況下, 不同行業的組織在發展利用式創新和探索式創新能力時可有所側重。

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Research on the impact mechanism of TMT cognition on organizational ambidexterity: From organizational character perspective

FU Yue

(School of Management, Xiamen University, Xiamen 361000, China)

It is not surprising that some famous companies may fail. Today's success may turn to be tomorrow’s failure. Therefore, companies should not only be good at learning from experience, but also focus on the future plans. A model of organizational ambidexterity based on Top Management Team (TMT)’s cognition is expected to help companies to balance these two demands. TMT’s cognition on organizational character reflects team members￠general ideas about the past, present and future of their organization. The impact of TMT’s cognitive congruence/differences in organizational character on organizational ambidexterity, as well as the mediating role of TMT behavioral integration is examined. In addition, the relationship between organizational ambidexterity and organizational performance, as well as the moderating role of industry dynamics is explored. The results may deepen our understanding of TMT cognition and enrich the organizational ambidexterity theory. Finally, the improved Organizational Character Index (OCI) provides reliable tool and method for future research.

TMT cognition; organizational character; behavioral integration; organizational ambidexterity; organizational performance

2017-03-01

* 國家自然科學基金青年項目(71602166)和中央高校基本科研業務費專項資金(20720151283)資助。

付悅, E-mail: fuyue@xmu.edu.cn

10.3724/SP.J.1042.2018.00014

B849:C93