淺議企業集團企業財務管控工作角色及配套支持

金秋 曹詠梅 吳侃侃

摘要：集團企業財務管控作為集團管控的重要手段，其關鍵點在于防范企業集團財務活動可能產生的財務風險。本文首先分析了集團企業財務風險特性，指出企業面臨主要風險點為集團業務類型的不同以及多重委托代理關系導致子公司財務活動偏離母公司預期結果而產生的風險。然后討論了財務管控工作的目標；最后，圍繞財務管控工作優化問題詳細分析了財務管控工作應扮演角色特點，提出了財務管控配套支持措施。

關鍵詞：集團企業財務風險；財務管控工作；財務管控角色；財務管控配套支持

一、集團企業財務風險特性分析

傳統觀點認為，集團中的母公司由于占有絕大部分集團資源，是整體優勢的源泉，相比于子公司具有絕對競爭力；而子公司則只能夠被動接受資源分配，同時執行固有的、不全面的部分職能，故財務風險只集中在集團母公司。而隨著企業規模的快速擴張、股權結構的日益復雜、所涉業務的逐步延伸，集團財務風險也發生了變化，財務風險也逐漸分散。

就集團母公司單體而言，其所面臨的財務風險只是二維性風險，即：一個維度表示企業各項財務活動，另一個維度表示運營成果與既定目前之間的偏差程度；而集團財務風險則呈是立體性風險，第三個維度反映出母子公司間復雜的管理結構。

因此，針對企業集團所面臨的財務風險主要包括兩個方面：一方面，企業集團內母子公司應該降低企業各項財務活動發生偏差的可能性；另一方面，企業集團母公司應該降低管理層級增加而導致子公司財務活動偏離母公司預期目標的可能性。后一種財務風險是企業集團母公司財務管控的重點，另外，如果管理層級擴大到孫公司、關聯企業時，這種財務風險的管控難度便更大。

集團公司業務的快速發展，對集團財務管控帶來了更多的挑戰，對財務管理能力和管理水平提出了更高的要求：要求集團母公司具有較全面的財務管理職能，相關財務職能部門具有較強的財務管理能力、較高的財務精細化管理水平以及較高的財務管理效率。

二、財務管控工作的目標

針對新業務，財務管控工作的核心目標是有效平衡“價值創造”與“價值保護”這兩個不同而相關的管理目標。

（一）價值創造

績效管理為中心，以實現可持續發展為目標，提高資產的回報收益率。這就要求財務管控在提供真實、準確的業務經營信息的基礎上建立有效的績效考評標準；提高投資收益率，確保利潤水平的持續增長。

（二）價值保護

風險管理為中心，維護住集團公司省級平臺的企業信譽和品牌信譽，確保企業經營成果的可預見性；同時保持與各類利潤相關者的有效溝通，實現合理的經營風險水平控制。

三、財務管控工作優化

一方面，企業管控要求財務部門加強運營評論的洞察力，有效協助業務部門進行運營決策提升企業創造價值的能力。另一方面，財務管控要加強監管控制職能，通過內控手段、確保資金與資產案例，更好地面對經營中的潛在風險。

（一）財務管控角色分析

為了實現上述目標，財務管控工作應平衡扮演多種不同角色，從而實現對公司業務運營的高效支撐、有效管控與價值提升。

（1）記賬員

是財務管控工作中最基礎的角色，也是目前集團財務管控的最主要功能。記賬員角色應滿足統一、準確、及時、高效等工作目標，具體來說，就是需要規范會計核算，對業務交易及時、準確地處理；將財務會計規則嵌入業務流程；實現服務資源的集中與共享；滿足內外報告與信息需求。目前，集團財務管控已基本做到準確、及時，而財務信息系統的深度運用以及相關信息的匯總與分享仍需提升。

（2）評價員

是財務管控工作中管理性的角色。評價員角色應滿足時效、合理、協同、激勵等工作目標，具體來說，要對業務發展進行預測、資源合理配置；企業財務信息的綜合統計與有效共享；財務專業分析與報告；關鍵績效的分析與評估。這一角色主要是通過在實施全面預算管理體系實現，以國投公司為例，已建立集團資金按日清收、子公司考核體系化、每年過千億的統籌融資以及絕大部分利潤上繳等管理機制。

（3）監督員

是財務管控工作中統籌性的角色，目前部分省級投資集團財務管控已通過項目財務評價、財務總監外派和資金結算中心基本建立這一角色職能。監督員角色應滿足透明、謹慎、預見、可控等工作目標，具體來說，要建立并完善內控與風險管理機制；強化項目與成本控制；提供并優化資金與投資保障；稅務與監管合規。

（3）業務伙伴

業務伙伴角色是財務管控工作中綜合性的角色，應滿足導向、效益、提升、深度等工作目標，具體來說，要達到決策支持，帶來價值提升；參與戰略規劃；梳理效益觀念并明確業務導向；引導并支撐價值成長；提供有力的決策分析支持。

（二）財務管控配套支持

為實現集團財務管控的價值引領作用，需要職能部門綜合業務針對性與財務增值方式，實現總部與分支機構運作的合理功能配置，平衡集中與分散的運作模式及其對效率、管控與靈活支撐的目標。具體措施如下頁圖1所示：

（1）分支機構財務管理與支持

以財務審核與溝通、零星成本費用會計、應收應付賬款具體管理活動和發票及憑證管理為主要任務；關鍵配套因素在于根據子公司“前端”交易支持需要而分區域設置，結合當地的數據輸入、信息獲取和特點，編制用戶手冊，關注終端用戶需求。

（2）分支機構“前端”交易支持

以財務狀況分析、新業務財務模式建議、資產與工程管理、業務監控與稽核、合同例外條款管理和其他專業財務支持為主要任務；關鍵配套因素在于財務管控與業務功能的結合，關注于管理與監控，共享知識與方法，關注決策與行動，成為客戶導向型管控模式。

（3）公司總部集團核算處理

以資金收付管理、收入核算、成本費用核算、項目會議、資產核算、總賬核算、出具報告和核算流程與系統需求規劃為主要任務；關鍵配套因素在于集中化的組織結構，關注于運營操作，標準化的服務流程，集中化的交易處理流程和覆蓋各業務單元的處理流程。

（4）公司總部財務專家中心

以會計政策制定、匯總與外部報告、新業務財務模式建議、合同例外條款管理、資產與資金管理籌劃、稅務籌劃、支持并購與投資活動、內部控制與風險管理以及處理利益相關者關系為主要任務；關鍵配套因素在于關注專家視點、整合各種能力，對“領先實踐”的探索與借鑒，關注于問題所在與解決問題所需知識，以及結合全局視角，解決各子公司的問題。

四、結束語

集團企業財務管控作為集團管控的重要手段，其關鍵點在于防范企業集團財務活動可能產生的財務風險。主要風險點在于因企業集團業務類型的不同以及多重委托代理關系導致子公司財務活動偏離母公司預期結果而產生的風險。為解決這種風險，應提升集團財務管控的角色定位，從基礎“記賬員”角色出發，擴充評論員、監督員以及業務伙伴的角色職能。

參考文獻：

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