我和績效管理不得不說的故事（上篇）

零點

一、“觸電”績效，不解其味，茫然無措

我對績效管理的研究始于2000年。在畢業找工作參加面試的時候，所應聘公司人事經理告訴我公司準備“上績效”，所以需要招個人手。那是我第一次聽到“績效”這個詞。我的專業是經貿英語，和人力資源沒有一點兒關系，之所以去找人力資源管理方面的工作，完全是一時興致使然。由于對“績效”比較陌生，我只好茫然地點了點頭：“哦，好的，我會好好學習績效的。”盡管沒懂，盡管茫然，但是我依稀意識到了一點，那就是“績效”這個東西不簡單！為了開展“績效”工作，還要專門增加一個人手，說明這個工作是很重要的。

很快，我就接到了關于“績效”的任務。2000年年底，公司就把成立6年以來第一次績效考核的任務交給了我。無疑，這是一個重要、艱巨且光榮的工作任務。具體任務要求是“設計一份績效考核表，組織考核打分，把考核結果應用到年終薪酬調整上”。領了任務，我的第一反應是去網上查詢資料，希望可以快速上手。但非常遺憾，那時候網絡上關于管理類的內容本身并不豐富，關于績效考核的資料更是少之又少。

為了幫助我快速完成方案，公司總經理專門托關系，從他原來供職的西門子變壓器公司人事部要了一張考核表給我參考。于是我憑借著自己在網絡上學的一點關于績效的知識和西門子的考核表，開始在紙上寫寫畫畫，一周時間就完成了考核方案。考核方案里主要的考核指標是“工作數量、工作質量、工作態度”等，其實就是所謂的“德能勤績”。為了盡量公平，有效地區別不同類型的人員，我針對管理人員、基層員工、技術人員和車間工人設計了不同的考核維度和權重。最終，公司用我做的考核表給所有的員工打了分，并把結果應用到了年終的調薪上。

盡管工作成果得到了應用，但我明顯感覺到第一次設計的績效考核方案有一個非常大的缺陷，就是績效考核指標和員工的工作職責沒有任何關聯。一張考核表把所有員工都考核完了，導致工作是一套標準、績效考核又是另外一套標準，這是非常嚴重的不匹配現象。雖然這樣的考核方案通過了公司的要求并得到了實施，但我始終覺得還要繼續改進一下，起碼做到績效考核和員工的工作職責相結合，要通過實施績效考核真正把員工的工作成果展示出來。

二、潛心研究，內外促動，愛上績效

為了解除這個困惑，我開始關注績效考核的理論，從網絡上搜尋績效考核的資料。那時，網上關于績效考核的資料非常少，書店的書籍也是一樣，少得可憐的幾本，不像現在各種主題的績效類的書籍層出不窮。

顯然，少得可憐的資料不足以支持自己的學習。公司也意識到了這一點，派我外出學習。短短一年多的時間里，我參加了幾次大的公開課，講師都是跨國公司的高管和知名咨詢公司的講師，包括摩托羅拉、朗訊等知名跨國企業的人力資源總監。

那時候的我在績效管理這個主題上基本上是一張白紙，因此學習的時候如饑似渴。當時，我已經注意到學習知識后進行培訓效果轉化的重要性。也剛好在那時候我接觸到一本影響我一生的書——《與成功有約》，也就是后來非常火的《高效能人士七個習慣》的臺灣翻譯版。書中講到的高效能人士的七個習慣（積極主動、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統合綜效、全面更新），給我的職業生涯發展帶來了極大的啟發。

與高質量的內容相比，在書的前言里面的一句話對我的觸動更大，是這樣講的：“讀者朋友，拿到這本書的時候，你不要只是讀它，最好的學習方式是一邊閱讀一邊發表，把你學習到的內容通過寫文章的形式與其他人交流。”讀到這句話時，我眼前一亮，真有道理，非常認同，要真正把書本和老師講的精髓轉化成自己的語言。

我領悟到了，也這樣做了，而且一直都沒有再停下。每次培訓結束后，我就把在課程上學到的知識整理成文章，發表在網絡上，其中有一篇文章叫《摩托羅拉的績效管理》。這篇文章寫于2002年，后來被幾百家網站轉載，并被收入至少5本績效專著里。這篇文章最重要的思想是“企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理”，同時提出了“績效管理的方式是‘目標+溝通’”的理念。盡管這樣的論斷從學術研究上來講不夠系統，也不夠嚴謹，但依然為我的績效管理研究開啟了生命之旅。從此，我愛上了績效管理這個主題，這也是我為中國企業績效管理實踐吶喊的開始。

三、發現真諦，腦洞大開，立志為中國企業績效實踐吶喊

大約在2002年，我接觸到了美國績效管理專家羅伯特·巴克沃的績效管理思想。羅伯特·巴克沃關于績效管理的定義深深地打動了我。他說：“績效管理是上級和下級之間持續對話的過程，該過程由主管和員工之間達成的協議保障完成。”非常簡單的定義，卻蘊含著豐富的內涵。這個定義用兩個關鍵詞就把績效管理的實質說清了，它們是“持續對話”和“達成的協議”。

羅伯特·巴可沃的話一下擊中了我的心，這不正是我一直在找尋的績效管理理念嗎？我一直都思索如何把績效考核和員工的工作結合起來，羅伯特·巴可沃的績效管理理念恰恰把我的困惑說清了，他的話就像醍醐灌頂一樣把我澆醒了，讓我對績效管理有了腦洞大開的感覺。記得以前讀過一個小故事，有人問愛因斯坦怎么研究出狹義相對論的質能公式的，愛因斯坦笑著說：“其實很簡單，E=MC2非常簡單，也非常美，越看越美，就這么簡單。”現在讓我來說羅伯特·巴可沃的績效管理理念，我也會說：“績效管理是上下級之間持續對話的過程這一理念太美了，怎么看都美。”

對照這個理念，反思一下自己的做法，哪些地方體現了上級和下級的溝通，又談何持續？自己的做法無非就是編制了一堆毫無生機和靈魂的考核表，讓管理者去填，管理者基本上也不會思考什么，簡單地在上面打個分，就交回了人力資源部。這就是我的全部做法，也是中國絕大多數企業的做法，這不正是需要改變的嗎？

受到羅伯特·巴克沃績效管理思想的啟發，我開始關注績效管理這個話題，開始深刻研究績效管理理念，關注理念如何和中國的企業結合。也就是在這個時候，我立下了一個志向：“我要把績效管理打造成自己的‘產品’，并為中國企業績效管理落地實施而吶喊！”在這個志向的指引下，我正式踏上了績效管理研究之路。

四、邊閱讀邊發表，邊實踐邊總結，多角度研究，高密度吶喊

我明白，清湯寡水地寫些一般性的操作步驟和方法，并不會引起讀者的關注，也不會給人啟發和思考。要想與讀者產生深度共鳴，就必須從問題出發，先找出中國企業績效管理存在的方方面面的問題，然后談談理想，也就是讓中國的績效管理實踐成為“上級和下級之間持續對話的過程”。

于是，我開始了“邊閱讀邊發表，邊實踐邊總結”的寫作之路與職業生涯，在中國企業績效管理實踐的道路上留下了很多的足跡。

足跡1：績效管理≠績效考核

為了告誡管理者不要把績效管理和績效考核混為一談，避免談到績效就認為是考核、談到考核就認為是扣分罰錢，我寫了《績效管理，別讓考核絆住了腳》一文，重點剖析了績效管理和績效考核的聯系與區別。

績效管理與績效考核的根本區別在于績效管理是“一個持續的對話過程”，是立足當前，著眼未來，提前設定目標，預判困難和障礙，是往前看；而績效考核是“一個時間點的具體工作”，是績效管理系統中的一個基本環節，是對過去工作的總結評價，是往后看。

足跡2：直線經理的五種績效管理角色

為了讓讀者更好地認識績效管理流程，掌握每一個環節的內容以及管理者在其中的定位和具體職責，真正把管理者的職責和績效管理流程緊密結合起來，我寫了《績效管理中，直線經理的五種角色》。

這篇文章把管理者在績效管理中的定位總結為五種角色，分別是績效合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員、診斷專家。五種角色分別從管理者如何在績效管理的各個環節發揮作用的角度進行了闡釋，在績效管理領域，第一次把管理者的角色發揮和績效管理的流程有效結合起來。

“績效合作伙伴”對應目標制定和分解環節。在目標制定和分解過程中，直線經理首先要承接公司目標，然后通過對話溝通的形式把目標分解到員工。直線經理自己的績效通過下屬員工整體的表現來獲得。通過這一角色的發揮，強化了直線經理和員工的合作，強調了員工參與績效管理的重要性，理順了直線經理和員工的關系，從傳統的上下級相對對立的狀態調整為互相關聯、緊密聯系的融合狀態。

“輔導員”對應績效輔導環節。在目標確定之后，直線經理要作為員工的輔導員對員工進行績效輔導，這是績效管理的生命線，不可缺失和弱化。這個環節主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識，提升技能，最終讓員工在直線經理的幫助下達成績效目標。通過這一角色的發揮，幫助管理者從命令型的管理方式調整為輔導型、教練式的管理方式，從安排工作、發布指令轉向提出問題、啟發思考，共同探詢最佳的解決方案。

“記錄員”對應過程控制環節。好的績效考核結果依賴于考核者平時的觀察和記錄。為了確保最終的考核結果公平、沒有意外，直線經理要做好記錄員，記錄有關員工績效表現的信息和數據。當出現負面績效表現時，還要及時請員工簽字確認，避免不必要的爭論和猜忌。通過這一角色的發揮，使績效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績效優劣的審判者，而是掌握績效周期內員工績效的真實信息，對員工的績效進行有理有據的判斷，做到用數據和事實說話的“記錄員”。這樣的做法不但大大提高了績效考核的權威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。

“公證員”對應績效考核打分環節。由于前期的“目標制定與分解、績效輔導、績效記錄”等工作已經做到得比較到位，直線經理和員工保持了持續的過程溝通，使得最后的績效考核打分成為水到渠成的事。通過這一角色的發揮，直線經理無需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結果即可，做員工績效考核結果的“公證員”而不是“審判官”。

“診斷專家”對應績效診斷、改善提升環節。績效管理的最終目的是幫助員工提升績效，讓員工的目標和組織目標一致。一個好的績效管理體系需要做好績效診斷，幫助員工確認取得的成績，發現存在的問題，提出改進的措施。這就需要直線經理成為員工績效的“診斷專家”。通過這一角色的發揮，直線經理就像醫生對待病人一樣是員工績效的“醫生”，綜合運用自己的經驗、技能以及對問題的理解，幫助員工在績效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標的同時，提升自我，在職業生涯上獲得有價值的改變，找到工作的意義，不斷實現自我。

上述文章是我對績效管理理念研究和實踐的總結，第一次真正地把績效管理流程和管理者的角色完美地結合起來。

足跡3：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設

為了探討績效如何落地，如何受到更廣泛的關注和喜愛，我寫了《績效管理的一把手責任分析》《績效管理必須被熱愛，否則形同虛設》等文章，告誡管理者，企業一把手對績效管理的關注應該貫穿始終，否則很容易流于形式；管理者必須熱愛績效管理，否則人力資源部將孤掌難鳴，管理者也很難從中受益。有一次我去客戶那里做管理調研，客戶的人力資源經理不停地在說這篇文章，想必是文章寫到他的心里去了。

足跡4：遵循農事規律，校正績效邏輯

為了探討如何避免簡單化操作，避免把績效管理的系統邏輯肢解成簡單地為了考核而考核的邏輯，我寫了《績效管理的行事邏輯——農事規律》，從農事規律（松土—播種—施肥除草養護—收獲）的角度告誡管理者，企業想要推行績效管理，就必須遵循規律和邏輯，做好每一個環節。

做績效管理必須從宣導績效管理理念開始，把“松土”環節的功課做充分，幫助各級直線經理和員工打開心結，把大家引入門，讓大家對企業實施績效管理的目的和價值有所了解和接受；在“播種”環節，必須對企業層面的整體目標進行系統分析和梳理，以此為基礎進行目標分解，將員工的個人目標和組織的大目標緊密關聯起來；在“施肥除草養護”環節，設計好績效輔導的流程，幫助直線經理掌握輔導的技能和方法，推進上級和下級之間的“持續對話”，保障績效管理在雙方的對話溝通中進行；最后是“收獲”環節，在這一環節，直線經理和員工坐下來，認真總結員工過去一段時間的績效表現，并對每一個表現進行評分，判斷員工的提升、對組織的貢獻，查找差距，指出提升方向。

足跡5：筐子理論，立足戰略，抓住核心

為了讓更多的人知道績效管理必須和戰略結合，必須著眼于大局，通過績效管理把員工的目標和組織的目標結合起來，我寫了《績效管理的筐子理論》一文，用筐子的結構（筐子的高度、寬度、底部、編筐子的柳條等）解讀了基于戰略的績效管理，并且結合了時間管理的著名故事，把績效管理的先后順序做了細致的闡述。告誡管理者，進行績效管理，一定要明確先后順序，一定要先定目標，不要一開始就從編制表格開始，那樣做就完全背道而馳了。

足跡6：功夫在詩外，警惕表格依賴陷阱

為了讓管理者清晰績效考核真的不是填表打分，我寫了《績效管理，警惕表格依賴癥》一文。告誡管理者，不要在人力資源部門發績效表格的時候就認為有績效考核這回事，人力資源部沒有發績效考核表格的時候，就無視績效考核的存在，按照老的習慣做事。其實，績效考核表格僅僅是績效溝通的工具，功夫在詩外，千萬不要掉進“表格依賴癥陷阱”。

足跡7：量化是基本，溝通才重要

為了告誡管理者不要一味追求量化，我寫了《績效管理，除了量化你還關注什么》，告誡管理者不要僅僅關注量化，那些不太好量化的工作同樣重要，甚至非常重要，只要你關注了和員工的持續溝通，關注了過程的記錄，考核打分是自然的事情，難道非得量化成“報告提交及時性”這樣無任何意義的指標嗎？關注一下報告的質量，會更有助于企業的業績提升。

這樣的足跡還有很多，幾年積累下來，以績效為主題的文章已寫了100多篇，內容幾乎涵蓋了我認為需要提醒管理者的各個方面，包括績效面談、如何制定考核指標之類的技術性文章也寫了很多篇，這些文章大多都發表在網站、報紙和雜志上，也因此，我在中國期刊網上被定義為中國績效管理領域主要學者。有的讀者說：“在這個績效管理說法眾多的時代，讀了趙老師的文章，少走了很多彎路！”

五、出版第一本專著《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》

到2007年的時候，關于績效的“吶喊”已經形成了系列和規模，但總感覺比較散，也不夠有力量。于是我萌生一個樸素的心愿，希望可以把自己這些年對中國績效管理實踐吶喊的文章整理成集并出版發行，可以讓更多的人更方便地知道我的吶喊，并因此而改變對績效管理的看法。

我做到了。2008年1月，由北京工業大學出版社出版了我的第一本績效專著《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》。

讀者對于該書也有不同的看法：有人認為實戰性不強，理論太多；也有人認為這本書是“績效管理領域必讀思想書”，可以指導實踐。有實戰經驗的讀者，讀了會有更多的感受。

很多讀者用了很好的說法對著作進行評價：“讓我對績效管理有了新的看法，對我的管理思路很有啟發，給了不少在工作中的實際操作方法和工具。”“不錯的工作參考書，運用很簡單的案例分析來表述整個管理精髓，這是一部非常成熟的作品，獲得成功理所當然。”“我花了一個星期認真研讀該書。我個人認為，對于做人力資源工作的人來說，是一本值得一讀的績效管理的書。”在這里想和讀者朋友們說，你們的反饋給了我前進的動力，也支持我一路走來不停地為中國的績效管理實踐吶喊，感謝你們！

《績效魔方：一個HR眼中的績效管理》一書重點圍繞著績效管理理念本身來闡述，基本上解決了三個問題：

第一個問題是績效管理的思想。從績效管理的本質出發，以“持續對話的過程”定義績效管理的核心實質，在每一章節都反復強調，貫穿全書。

第二個問題是績效考核和績效管理的區別。向讀者清晰地闡述了績效管理的基本流程，包括績效計劃、績效輔導、績效考核與面談、績效診斷與改進、績效激勵。

第三個問題是各級管理者如何正確認識自己的角色，如何把自己的職責和績效管理緊密結合起來。這些角色包括：總經理或老板的角色是“支持和推動”；HR的角色是“咨詢顧問、體系建設者和維護者、工具方法的提供者、直線經理的合作伙伴”；直線管理者的角色是“執行和反饋”，執行就是指執行公司的績效管理制度，向HR部門反饋制度執行中存在的問題，向員工反饋他們的考核結果；員工是“績效的主人”，員工必須自動自發，參與到績效管理中，對績效提出高標準，在直線經理的幫助下持續成長。

解決了上述三個問題，基本上可以讓管理者明白績效管理是什么、大概的一些做法，以及可能會得到的益處等。如果讀者讀了這本書可以得到這些東西，我想已經足夠了。