論道財務共享
—— "共享服務與外包北京峰會2017"特別報道

文/本刊記者 馮珊珊

編者按

共享服務起源于80年代的美國，至今已經走過37個春秋，但在中國才剛剛開始。中國的財務共享以2013年為分水嶺，之前，主要參與者是外企，只有少量大型國企和民企參與。2013年12月，財政部印發《企業會計信息化工作規范》，明確提出“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應該探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享中心”。

但是，在共享服務這股熱潮中，多少企業是做了充分準備，有多少是盲目上馬，有多少達到預想效果，有多少不盡如人意，有多少半途而廢，有多少無功而返，有多少堅持到底？

在移動互聯網、大數據、云計算，人工智能快速發展的今天，共享服務無論在技術上還是在實現模式上，是否需要轉型需要創新？

紙質報銷憑證是否可以減少甚至消失，全面進入憑證電子化時代？傳統企業對大型套裝軟件如SAP用友金蝶的依賴，是否可以不斷下降？

在移動互聯網應用走出獨立行情的中國，無論是電商的購物體驗還是二維碼支付，都讓世界為之一亮，在財務共享領域，中國是否能夠走出有別于世界的行情？

2017年6月6-7日，由《首席財務官＊共享服務》雜志支持、國際專業機構SSON主辦的“共享服務與外包北京峰會2017”上，來自國家開發銀行、中國鐵建、中國國旅、蒙牛集團、滴滴打車、施耐德電氣、紅星美凱龍和錦江酒店等國內外知名企業共享服務資深專家企業領袖進行了精彩分享。

驅動因素：因企業而異

北京國家會計學院張慶龍教授認為，并不是所有企業都需要建設財務共享服務中心。首先，財務共享服務中心適用于大型企業，大才能體現規模效應，大才能最大限度減少人員數量，直接降低人力成本。其次，可以納入財務共享服務的業務范圍必須是那些具有同質性，重復性強，勞動密集型，具有統一服務標準、行為方式與業務規則，可自動化處理的業務內容，這樣才能體現效率提升和標準化程度。第三，財務共享服務中心建設適用于那些在戰略上不斷擴張、甚至全球化經營的企業集團，對于這種企業，兼并重組將成為企業的常態。那么，建設財務共享服務中心可以大大降低管理的難度，促進新業務的快速整合和資源集中。

中國國旅：五大管理難點促使財務轉型

中國國旅是中國最大的旅行社和免稅品公司，其業務涵蓋了線上線下旅行社、簽證中心、會展、機車票、有稅及免稅零售、大賣場、商業地產、旅游客運、景區景點、物業管理、電子商務等。其所涉及的子公司多達250余戶，分公司及門店1000多家。同時，其管理鏈條長達五級，所涉及的分公司和門店分布廣泛，很多分布在偏僻的邊境口岸。如此繁多的業務種類、如此復雜的管理鏈條，對于集團財務管理而言必然帶來相應的問題。

中國國旅股份有限公司總會計師陳文龍指出了五大難點：

難點一：點多面廣。法人單位特別是分公司和門店眾多、地域分布廣特別是很多地理偏僻；同時，業務面廣，主營業務有十幾種。

難點二：業務及經營模式靈活多變。旅游及零售業務面臨激烈的市場競爭，業務及經營模式靈活多樣，應市場變化快。

難點三：人員流動大。近幾年旅游行業高管及業務人員流動頻繁，財務人員流動性更大，財務管控風險和難度顯著增加。

難點四：業務系統多。國旅集團內各企業現有的業務系統眾多，包括B2B、B2C、C2C、小地球、外聯系統、外交部簽證系統、海關倉儲系統、供應鏈、終端零售系統、物流系統、oa系統等。

難點五：核算細、數據量巨大。內部交易多、合并抵消細化到單團、發票號等;月但巨量及憑證量巨大，譬如：總社本部一家單位月單據量平均在1.5萬張、憑證量7000張左右(含大量的合并制單)。據統計，2015年數據量超過500G。

為了應對上述財務管理難點，同時實現財務管理工作轉型，中國國旅集團在2014年就提出建設財務共享服務中心，其中更明確了三大建設目標，即：

目標一：提高會計核算規范性及會計信息質量。因為業務、人員等等的復雜性，同時國旅集團作為上市的央企，必須要借助財務共享守住合規經營底線、大幅提高會計核算規范及會計信息質量。

目標二：提高財務信息生成與傳遞的時效性。以往國旅祭壇的報表需每個月由各地子公司上報，集團再花時間編輯整理，然后再送到國資委、財政部，這很大程度影響了傳輸效率。國旅集團需要借助財務共享服務實現報表意見合并，實現業務財務一體化，快速適應和滿足監管機構及集團經營管理與領導決策對信息及時性、準確性的要求。

目標三：推動財務管理轉型，支持企業轉型發展。這是最終的目標，建設財務共享服務中心不僅是為了財務集中，更主要是是推動財務轉型，最終支持企業轉型發展。國旅的發展速度非常快，每年的增長幅度超過30%，這要求財務需要快速支持。

瓦里安：四大短板促成共享

“我們屬于資本、技術密集型企業，不是勞動密集型企業，財務的特點，交易量不是特別大，因為我們的產品是高價值的，高端產品在100-400萬美元一臺，也有一些產品是幾十萬美元一臺。我們雖然是業界翹楚，但規模不是特別大，全球30億美金的銷售收入，亞太區占三分之一。這些特點決定了我們建設財務共享中心是不一樣的。”瓦里安醫療系統公司亞太區首席財務官李家宏說。

瓦里安醫療系統公司是全球領先的癌癥及其他重大疾病診斷及治療解決方案的供應商。公司創立于1948年，是第一家入駐美國加州硅谷的高科技公司。今天，作為美國紐交所上市公司，瓦里安醫療系統公司在美國、歐洲和中國設有生產基地，在全球擁有70多個分支機構，是目前世界上最成功的放療產品公司。瓦里安進入中國市場已有30多年歷史并于2007年在北京經濟技術開發區建立中國工廠及地區總部，設立了公司在北美地區以外唯一的直線加速器生產基地。

是否要共享中心，瓦里安進行了幾項科學分析：

第一個分析，找業務合作伙伴，尤其是中高層，相互打分，1-5分，在大多數的問題上，瓦里安的基本得分超過3分，屬于及格，但的確也有幾項沒有達到及格的分數。“在大多數的維度上，我們自己認為自己做得好，但是業務伙伴給我們的打法比較低。”

第二個分析，瓦里安做了一個基于財務的分工，總共11項，跟蹤財務人員的時間都花費在方面。美國區102個財務人員，28.3個人等同時間在總賬和報表，在亞太區花的最多的是預算，其次是銷售確認，“因為我們是大型設備，在美國會計準則下，要求更多，需要很多人審核。第三方付款、報銷占了很多資源。”

第三個分析，瓦里安做了兩個維度的企業對標：一是看跨國公司的財務人員和銷售收入的匹配程度；二是跟銷售規模差不多的公司進行對標。

“我們是十億美金銷售收入對應的財務人員差不多70個，我們處在平均水平。人員成本8-9塊錢，跟我們同類規模的公司相比，我們的成本高一些。”李家宏表示。

經過此番分析，瓦里安發現了自身存在的四點問題：第一，因為組織架構的問題，雇傭了一些什么都能干的人，而不是專業的人；第二，有很多財務人員是在成本比較高的地方，因為公司總部在加州硅谷，當地有100多位財務人員，在歐洲總部也面臨同樣的問題。如果把職位挪到成本低的地方，就能帶來成本節省；第三流程的不一致性，生產力的優勢沒有體現出來。盡管很多人員已經非常辛苦，疲于奔命，但是很多做法因為在不同國家不同法律主體之間是不一樣的，比如公司之間的關聯交易，就會浪費很多不必要的時間。第四，業務部門對財務部門在戰略層面的支持和服務存在不滿。

這也決定了瓦里安建設共享中心的初衷：第一，效率。雖然瓦里安有最好的ERP系統，用的是最新版本SAP，但是還是有很多需要手工完成的工作。不管是從付款還是報銷還是總賬的角度，提高效率是我們特別想做的事情。第二，質量。有時候財務人員在數據分析的過程中，給的報表數據不對，從系統里面導出來的原始數據是對的，成立的過程中，數據發生了變化，質量的提高也是我們考慮的一個因素。第三，成本。世界上做得最好的跨國公司，它們所有的財務費用占銷售額的比重是1%。

當變革遇到阻力

轉型并不是一個簡單的過程。財務共享服務作為一項新的變革，需要重新分配組織的權利和職責，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局，遇到工作阻力。

中石化的黑洞

早在2 0 1 2年，中石化集團黨組就決定：“共享服務建設財務先行先試。”2013年3月，中國石化財務共享服務建設正式啟動。經過試點籌備、啟動試點、擴大試點、第一階段推廣實施，截至2017年4月，中國石化財務共享服務共有44家企業上線，業務范圍涉及油田、煉化、銷售等各個板塊，服務區域涵蓋華東、西南、華中等地區。

盡管中國石化有統一的ERP系統、資金集中管理、會計集中核算等信息系統，加上已實現財務管理制度一體化、會計核算標準化、資金管理集中化、主要業務流程及核心主數據統一化，為實施財務共享奠定良好基礎。

但是，我國石油石化企業由于本身所處的政策環境、歷史包袱、業務結構、人員素質等特殊問題，為這些企業建立財務共享服務中心提出了特殊的挑戰。

“中石化是咨詢業和IT的黑洞，誰來誰變。”中國石化集團財務共享服務中心服務管理部經理梅敬群如此調侃。

“我們共享中心規模，1156個人，今年預計要到2000人的規模。整個中國石化的財務人員規模是兩萬人，所以未來整個共享公司的人員規模不會少于六七千人。”

因此對中石化而言，共享中心的建設是一個調整級別的事情，要關注的面非常多。“行業跨度大，從上到下各種層次的情況比較多。在做共享的時候，是一個流程再造、人員和機構的重整，同時中石化也背負央企的社會責任。在創建階段，人員必須要來自于國有集團合同制的員工。我們的非財務人員比例已經超過了30%，這是非常痛苦的一件事情。”

我國石油石化企業建立財務共享服務中心的挑戰可以歸結為以下方面：

第一，業務的同質性不強，難以建立標準化的業務流程。石油石化企業鏈條長、業務廣。有上游的勘探開發、中游的管道運輸和貿易、下游的煉制化工和終端產品銷售。這些業務同質性不強，管理要求、核算內容不盡相同，難以建立覆蓋所有業務的標準流程。

第二，人事政策不統一，制約現有財務戰略的轉型。經過多輪改革，國有企業的人事政策逐漸向市場化靠攏，但是由于歷史原因和自身管理能力的限制，石油石化企業內部的人事薪酬政策并不統一，落實到微觀層面甚至在一個公司存在幾十種用工制度和薪酬結構，這種條塊分割的人事管理政策制約了人員流動和增加了公司進行管理模式調整的難度。

第三，財務政策和財務流程不統一，無法標準化。由于業務性質和管理習慣的不同，石油石化企業內部仍然存在財務政策不統一的現象，比如折舊政策、會計科目、核算標準、成本統計等不統一的情況，甚至是在一個公司內部不同地域之間也存在財務流程的差異。

“共享中心的建立一定是老大的支持，但是這種支持要落地也是不容易的。一系列的嘗試我們都做過，但都不怎么成功。我們一直是在罵聲中成長，但是在罵聲中能讓你堅持下來的一定是老大。”梅敬群說。

中國鐵建的兩大風險

中國鐵建股份有限公司財務部會計處處長岳云飛在回憶起中國鐵建共享中心建設的過程，總結出了兩大類主要風險：管理風險和技術風險。

其中，管理風險主要包括：

1.組織架構風險：財務集中打破了傳統的分散式財務管理模式，重新建立了新的組織結構，這勢必打破原有的利益關系和職能結構，由此可能為財務共享服務實施帶來一定阻力。

2.變革心理風險：員工心理變化，接受變革的態度及對變革的支持力度等都可能影響共享服務項目實施的進度及效果。

3.人員轉型風險：共享中心服務將基礎業務和財務分析分離開來，迫切要求財務會計轉型為管理會計，這部分人員的轉型將成為實施財務共享的一大難題。

而技術風險則主要包括：

1.信息系統風險：財務共享中心的實現及效果依賴于幾大核心系統的實現，這些系統的設計以及與業務系統的集成度影響財務共享中心流程的設計和財務共享中心的成功運營。

2.制度風險：財務共享中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務制度及管理制度。制度的完善和可操作性影響財務共享中心的運營效果和效率。

3.流程風險：流程設計的合理性和高效性會影響財務共享中心的運作效率，是財務共享中心成功運營的重要因素。

過程控制風險：實施過程中的責任定義是否清楚，是否嚴格按照計劃進行，對實施結構是否有考核等決定著能否按計劃成功推進。

中國鐵建在財務共享搭建過程中，為確保共享實施后對分公司服務質量不下降，在方案設計上有別于共享服務的最終模式，未直接取消分公司項目財務機構設置，同時建立項目區域財務小組模式，仍由分公司所屬財務部支撐屬地業務，在實現職能轉變的同時仍支撐核算業務，有效保證了新舊模式的平穩過渡和財務工作的有序開展。

人員職能定位

企業在推行FSSC時，重新分配大量現有員工并分配到能發揮其才能的合適崗位也很具挑戰。一方面是人員大量流失的問題，另一方面，一些國有企業無法辭退的冗余財務會計核算人員，反而使得財務會計核算隊伍更加龐大。

在共享模式下，各分子公司財務人員怎樣進行定位？

在陳文龍看來，人員的定位，這在建設之前就要考慮到。國旅集團自2016年始將用一至兩年時間基本完成財務轉型目標，形成“戰略財務-共享財務-業務財務”三位一體的財務組織結構，除少數規模較大的集團二級子公司保留人員較少的財務機構外，其他各級子公司將逐步取消專門的會計機構，大一點的公司派一名財務總監或者再配一兩名財務人員，小的單位就派一名財務負責人，更小的分公司或門店可能連一名財務負責人都不派，而這些派駐各級子公司財務人員的工作已不同于傳統的會計工作，而是“業務財務”，主要負責本單位管理會計事項，全程參與企業的業務管理；傳統的財務會計工作由財務共享服務中心實行精細化、專業化、工廠化處理，為各級子公司提供更加專業、高效的會計服務；集團總部財務部和主要二級子公司財務部成為“戰略財務”，負責銜接將集團戰略轉化為財務戰略，負責資源配置、資本運作、風險管理、財務體系建設等工作。

中國鐵建實施財務共享以后，在人員管理上，逐步形成面向集團和工程公司的戰略財務管理、面向工程項目的業務財務管理、負責會計基礎工作的共享服務中心、負責搭建外部銀行橋梁關系及融通企業內部資金的財務公司四類財務職能機構。集團公司逐步規劃符合自身發展的財務共享服務中心的考評指標和財務績效指標考評體系，同時也要求財務人員提高自身專業素質盡快從財務型會計轉型為管理型會計。

錦江都城酒店管理有限公司是錦江集團酒店板塊旗下的酒店管理公司，在財務轉型過程中，原先會計核算、報表編輯、資金管理等財務職能分散在下面各個主體里，每個主體都有自己的財務職能。錦江花了比較多的時間，把所有分店、分公司、總店的各個崗位的職能部門進行了再造、梳理，把可以共享的這一塊重新組合，最終歸為三類：

一個是戰略財務，其職能在總部，主要管預算，預算管控、資金管控、內控管理；一個是共享財務，職能在共享服務中心，還有一塊是業務財務，業務屬地化程度比較高，因此放在各個區域。

這意味著在共享服務中心，每個員工至少擁有三條透明的職業發展通道。既可以選擇管理通道發展，也可以選擇財務專業通道發展，更可根據自身興趣選擇成為共享服務專家。

“我們做醫療的公司對員工非常在意，建設共享中心的過程中必然會影響到一些人的工作，如果你想把共享中心建在一個比較集中的地方，比如在一個成本將對低的國家，有些人因為家庭各方面的原因沒有辦法去那里，可能就會喪失工作。”李家宏認為，在建設共享中心的過程，要定義好每個崗位的職責和組織架構是什么樣的。

中興財務云副總裁、合伙人郭奕表示，在人才管理上，中興通訊通常會從四個方面進行考量：一是選人，人員的選拔比培養更重要；二是育人，把團隊扔進大海自己游回來；三是用人，涉及三方面的內容，包括目前匹配的崗位、公平的評價及考核獎機制、對于未來的希望；四是留人，組織的發展是留人的第一要素。

用IT技術顛覆自己

在中興通訊公司內部經常說的一句話，財務就是IT（Information Technology），財務就是信息技術。中興通訊副總裁陳虎的解釋是：因為財務部門就是企業采集數據，加工數據，提供數據的一個部門。做的low的是把它做成數字，做的高一點的是把它做成信息，做的再好一些，財務部門是企業的知識和智慧，幫助企業從數據到信息到知識到智慧，所以財務自身就是一個信息系統，不管是人做，還是IT系統做。

陳虎在多個場合都提及，會計會發生第四次革命，可以預見在未來的十年，會計的90%的工作會被計算機所替代，“不是IT行業顛覆了會計，而是會計利用IT技術顛覆了自己。”

陳虎認為，會計信息系統在大數據、智能化、移動互聯網、云化的推動下，會更加智能。會計電算化只是開始，ERP只是發展，會計信息系統從企業基礎數據的采集開始，數據加工和數據展示，更加移動化、自動化、云化。

中興通訊的財務往前延伸了一步，做了易差旅系統、易采購系統、易補貼系統，財務數據的前端移動化極大的解放了生產力，業務財務一體化，實現業務發生，數據產生，財務處理，就可以造就公司的大數據中心，通過數據的加工分析，就可以實現數據的價值。

陳虎認為，電子發票的影響會是顛覆性的。電子發票可以實現數據采集的自動化、實現核算處理的自動化、實現財務檔案的無紙化。

浙江大華技術股份有限公司CFO魏美鐘認為，財務與IT的融合越來越深，作為企業經濟活動數據加工及分析的特殊部門，財務需要借助大量的IT技術來實現加工及分析自動化，通過流程高度自動化生成標準數據，將財務人員從繁雜的數據中解放出來，抽出力量為業務部門提供更有深度和廣度的參謀服務。

魏美鐘為大華搭建的共享模式，最直接的落地就是費用報銷環節。現在很多費用報銷系統，都是PC時代的舊系統，傳統的部署方式，從單據填寫到審批，再到員工拿到錢，依舊是繁瑣的流程，即便優化也只是把線下人工處理轉到了線上。

大華共享平臺的目的就是實現報銷系統管理平臺與銀行信用卡系統、電子銀行支付系統、第三方消費平臺、企業內部系統平臺的有效集成，徹底實現費用報銷管理全程的自動化。帶給企業的直接效果，“每筆業務的處理成本僅3.01元，財務中心費用占集團總費用0.68%。”

魏美鐘表示，十年內基于SaaS云平臺將取代傳統的套裝軟件。在他看來，傳統套裝軟件以自我為中心，是封閉的，而SaaS以客戶為中心，既追求企業內部管理，還追求用戶體驗。“買套裝軟件是毛坯期房，只能看樣板間，最后成交可能會與實際有出入，而SaaS云平臺是精裝現房。用SaaS云平臺實施非常簡單，不用再額外購買軟硬件，套裝軟件對于企業人員的使用技巧太高，投入也太大。”

大華未來的IT布局理念是：能租云平臺的不買，能買的不自行開發，能買的前提是軟件架構符合自主二次開發要求，但不影響未來升級。問題是，效率提高的前提是要有大量的共享的云平臺滿足這些企業的需求，但是在中國能夠滿足企業管理的第三方的云平臺非常少，大數據在中國，第一，水土未必服;第二，價格非常貴。

因此，一些業內人士認為大數據是大公司的游戲，大公司利用大數據，可以改變他的商業模式，改變整個公司的戰略走向，對于小公司來講，做不起大數據，只能主動貼近這些大的公司或者專業的公司身上去獲取自己公司經營所需要的一些信息。

無論大數據時代的說法是否具有炒作成分，不可否認的是，企業被逼著必須面對及適應這一趨勢。CFO應充分利用所有數據信息，挖掘、積累、形成數據庫，用各種算法提煉，從沒有關聯的表面找出潛在的關聯，并支持經營決策。