國開行: 財務共享三大成效

文/本刊記者 馮珊珊

步入數字經濟2.0時代，區塊鏈、人工智能、大數據、物聯網等等這些技術手段迅速崛起。一個企業的高速發展離不開這些先進的技術手段，更離不開這些先進的管理理念。無論是國開行共享中心的建設還是張屹，未來需要做的事情還有很多。

作為直屬中國國務院領導的政策性金融機構，國家開發銀行（以下簡稱“國開行”）于2008年12月改制為國家開發銀行股份有限公司。國開行主要通過開展中長期信貸與投資等金融業務，為國民經濟重大中長期發展戰略服務。截至2015年末，資產總額12.62萬億元，貸款余額9.21萬億元

目前國開行在中國內地設有37家一級分行和3家二級分行，境外設有香港分行和開羅、莫斯科、里約熱內盧、加拉加斯、倫敦、萬象等6家代表處。全行員工近9000人。旗下擁有國開金融、國開證券、國銀租賃和中非基金等子公司。

在2008年年初，國家開發銀行正處于業務迅速擴張的階段，時任國家開發銀行董事長、黨委書記陳元提出了搭建共享平臺，建立共享機制的管理要求。“當時我們也不太理解，到底什么是共享，共享能給開行帶來什么，我們也只能到同業已經實施共享的企業當中，進行一個簡要的復制和學習。”國家開發銀行副處長張屹坦言。

兩年半的時間，從調研到業務梳理到需求方案的制定，2011年1月1號，國開行正式啟用共享服務模式。

“現在回過頭看，當時不能叫實現了共享，最多也就是簡單實現了一個集中報銷的問題。我們又用了兩年的時間，對一期沒有實現的業務和沒有完善的業務，又重新進行了梳理和優化。”

2013年，國開行財務共享系統二期建設投產運營，一方面解決了一期存在的問題，另一方面是把國開行的海外業務納入到財務共享平臺。

將近9年的時間，張屹參與了國開行全部的共享和建設整個過程，“我們很大的一個特點就是摸著石頭過河，一點點學中干，干中學。”

張屹表示，國開行實施共享第一訴求就是加強管理，而共享的核心價值也是管理，因此在這條路上形成具有國開行特色的管理模式。

國家開發銀行財務共享中心建立于總行的財會局下，財務局下共有四個處室，一處和二處主管核算業務，還一個處室主管資金支付處理。張屹所在的是業務管理處，主要負責財務共享的建設和規劃，并且梳理納入到財務共享范圍內所有的業務，依托財務共享系統，讓系統進行落地，使系統變為一個能夠支持我行財務業務開展的一個有效工具。

目前國開行共享中心大概有23個工作人員，服務于全行的經費核算業務、資產核算業務、增值稅進項端業務等。服務范圍是包括了境內52家核算機構、境外6家代表處和一家香港分行。

共享三大特點

張屹總結了國開行共享模式的三大特點：

第一個特點是標準化程度高。因為國開行建設共享的第一訴求是加強管理，所以在建立共享系統的時候，將已有的所有的業務制度、業務規范、業務流程、業務標準等等可量化的規則和標準，全部都在系統中進行嵌入，通過系統來進行固化，這樣做最主要的目的，就是降低人在業務開展過程中的干擾因素。

張屹強調，“計算機的世界當中，只有0和1，就是我們人世界中的是與否、對與錯，但是人在進行業務把握的時候，他不僅僅是是與否、對與錯的因素，還有很多其他的因素，像職業判斷因素，道德修養因素等等，所以我們要通過一個系統，把人在業務開展中的因素降到最低，通過系統來把握業務的規則，實現高度標準化。”

高度標準化直接導致兩個結果：第一個結果就是人說了不算數，計算機說了算數。

“過去大家都覺得財務權力很大，可不可以報，可以報多少，領導更厲害，領導要說這個費用可以產生，往往誰也不會再提出什么異議，包括制度的制定部門對制度的解釋，因為每個人對制度都有不同的理解，所以制度執行起來把握是參差不齊的。”

高度標準化以后，人的干擾因素降到了最低，但是，也導致了第二個結果：計算機世界的邏輯性非常強，當制度全部都固化在系統當中，缺少人的自由裁量，制度與制度之間、制度與業務之間存在的一些邏輯上的沖突就凸顯出來了。

所以在共享中心的前兩年，財會局幾乎對所有的財務制度都進行了修訂，有些制度甚至修訂了兩次到三次，有些制度直接廢除，重新頒布了新的制度，以便符合業務開展的實際需要和管理制度的訴求。

張屹表示，高度標準化除了推動財務人員內部制度建設，也推動了業務人員外部制度建設。在共享以前，業務人員在開始業務的時候，更注重的是業務能夠按時完成，而其中所涉及到的財務規范，他們并不太關心，因為他們只要把這些票據拿回來，財務人員也會想盡一切辦法，把這個問題解決掉。所以業務人員不太了解制度，也不想關心制度。

高度標準化以后，因為所有制度都放在系統上，就倒逼業務人員在業務發生之前，必須要了解財務制度是如何規定的，在什么情況下允許開支，在什么情況下應該怎樣開支，能夠開支多少錢。經費開支業務，就變得比過去更合規。

在這種高度標準化的背景下，還有一個好處就是，對新生業務的效率相應提高。“在過去分散、紊亂的管理模式下，光梳理業務就得花很長的時間，標準統一以后，更容易找到業務解決方案的突破口。去年的營改增，用不到4個月的時間，不但提出了解決方案，而且完成系統開發。”

第二個特點就是具備一個開放彈性的系統架構。

開放體現在：國開行財務共享系統上下游總共對接了23個系統，包括上游的人力資源薪資發布系統、會議系統、房產系統、公共用車系統等等，下游的走賬、管控、預算、稅務系統等等。

張屹表示，系統對接有三個好處：第一避免重復錄錄。第二優化領導的審批流程。第三風控。“在數據風險解決方案上我們采用了一種數據不落地的解決方式，避免了數據被篡改的風險。”

彈性是指財務部具有很強的可擴展性，很多業務可以通過財務系統進行指改，實現對業務的支持，而不需要通過更改第三方系統外掛的形式來支持。

開放彈性的系統架構得益于開行有一個既懂得業務又懂系統的團隊，“懂得業務不是單單了解我們的業務，而是要了解全面的業務，而且對這些業務具有很強的經驗判斷，他們在設計系統開發方案的時候，不僅僅局限于要滿足于眼前當下的業務，還要滿足當下的業務與已經實現業務之間的的協調關系，更要去考慮符合開行管理要求的，未來還可能在某些方面還會再產生管理需求，還有可能產生業務改進。”

第三個特點就是集約化程度高。體現在四個方面：第一個是核算，第二個是資金，第三個是預算集中管控，第四是數據的集中。

“共享中心屬于財會局下面，也就是財會局在制定在各類財務制度的時候，他們會爭取共享中心的意見。共享中心的人員是最接近一線的業務，他們最了解一線業務的實際開展情況，最了解一線業務的實際訴求，他會把這些接地氣的意見反饋給制定制度的部門，那么制定出來的制度就能夠滿足業務人員的需要，而且共享中心的人會全程參與制度制定的過程，也就是他們會了解為什么要制定這個制度，制定這個制度的背景是什么，初衷是什么，前后考慮的因素和理由是什么，那么這些人員在未來執行制度把握的時候，也將是最準確的。”

“我們所有的業務都是百分之百通過單據驅動，包括會計憑證，總賬的憑證，還有資金支付指令，還有增值稅相關的一些稅務的信息，全部是通過前端的交易單據來完成的。”

以增值稅業務為例，在國開行的財務共享模式下，價稅分離要填寫兩行，為了便于日后的需求管理，還需要經辦人錄入發票的代碼和票號以及發票的開票日期。

“一方面是為了便于統計當月產生了多少稅，另外一方面是為了管理認證期內有多少票據內沒有進行賬務核算，有多少沒有進行認證，更重要的就是在每個季末在金稅系統當中完成認證以后，他們會把完成認證的這些票據導入到共享系統當中。”

另外，固定資產分期抵扣方面，由于有明確規則，也可以依托系統自動按時完成確認。

在資金層面，通過成立一個對外提供資金支付賬戶，統籌管理資金頭寸，通過銀企直聯的方式，提升資金的使用效率。

在預算集中管控上，包含管理和控制兩個層面。預算管理上，每年年初財務共享中心會將財會局下達給每一個預算單位的財務預算情況在財務共享系統中進行嵌入，

“這個嵌入包括兩層意思，一個是允許你花什么錢，第二是允許你花多少錢，我允許你花的錢才可以花，這是預算的嚴肅性。每個預算單位得到了他的預算以后，為了便于精細化管理，他還可以在自己得到的預算范圍內進行二次分配。”

預算控制上，“我們很自然就會想到以賬面金額作為預算控制統計口徑，但是在實踐中會有這樣一個問題，就是到年末我只有100塊錢預算，可是領導可能第一時間不能掌握你的賬務統計情況，給你一張150塊錢的單子，那么會計人員就會很被動。如果領導知道我還有100塊錢的預算，信息溝通很順暢，他審了一個99的單子，可能過兩天他忘了這件事，又審了一個99的單子，那么兩個沒有超預算的單子，但是到了財務這，財務也很被動，因為財務沒有權利可以選擇哪個可以進行賬目核算，哪個不可以，所以在實踐中這種管理是無效的。”

為了便于預算控制有效，開行將預算控制的時點提前到了財務審批環節，審批人的審批金額在系統嵌入以后，他的審批項目只能小于等于審批額，填寫的金額不能超過預算余額。財務就可以放心大膽的進行賬目核算。

“這里面還有一個小細節，當我有100塊錢預算余額的時候，那我的經辦人只能填寫小于等于100塊的金額，那就填了100塊，現在能不能再發起一個100塊的業務程序？這個當時我們是有爭論的，實際上現在的結果是可以發起的。因為我們的預算執行是在預算審計人最后一環審計通過才納入預算執行的，我有100余額可以填但領導沒同意我報銷，所以他不應該納入統計，我有100余額，我可以發起很多個低于100塊錢的業務單據，但是到了財務審批環節后，我會給你提示，當你審完這筆業務后，你的預算執行了多少，如果是100塊錢的話，你的預算執行率是百分之百，但是還有五筆100塊錢的業務等著你審，那給你一個參考，讓你自由抉擇在這五筆100塊錢的業務中哪筆可以通過，哪筆不可以通過。”

數據集中上，因為財務共享系統采集了經費核算所需的所有經濟要素信息，這些數據全部在共享系統落地，就可以通過這些業務數據之間的關系來進行大數據分析。

比如，在2015年國開行推出了一個新的差旅費管理制度，就是為了更能支持一線的業務發展，降低差旅費的開支。“我們怎么看差旅費降了沒？財務人員第一反應看賬，降了。光看賬就能確定制度對業務產生了降效的作用嗎？沒辦法判斷。因為三公經費縮減以后全都減少了。我們通過其他的信息來進行分析，發現很有意思的現象，就是新的差旅費管理辦法出來后，很多人的差旅行為發生了轉變，對費用開支產生了逐漸較少的作用，從其他維度進行分析，這就是我們的數據技術。”

共享三大成效

張屹總結了共享中心的建立對開行帶來的成效，主要體現在三個方面：一是內控管理水平的增加。

“內控是實施共享前所有人都能感覺到的，但是我們發現高度的標準化和高度的內控水平，一定程度上是保護了國開行的干部。特別是十八大以后在黨政生活上，反腐倡廉是新常態了。很多領導干部往往因為過去很小的財務紀律上的事情影響他們的政績，但是有了這個高標準化，財務人員不用迫于領導壓力，就能讓領導去做合規的事情。內控管理水平的增加在這方面價值體現更能突出。”

第二是效率的提升，尤其是新生業務解決的時間要比過去大幅縮短。

第三是成本的降低，包括資金成本、人員成本等，“尤其是決策成本。因為我們有各類業務數據，可以從各個維度各個角度來進行各種各樣的分析，給領導的決策提供強有力的支持，那么領導的決策比較過去而言，可能更有效、更準確，他的判斷時間可能會更短。這些無法量化的決策成本的降低，是實實在在存在的，而且我覺得它的價值會更高。”

張屹說，“國開行走了這么多年，要總結的東西很多。如果有機會重新搞一次共享，在理念層面我一定要有所改變。因為共享本身是一個變革，從分散性到集約型，變的是管理。管理，上到管理層的管理習慣，下到操作層的使用習慣，夾在中間，我建議還是要循序漸進的方式。”

首先讓領導感覺到搞了共享后，他的管理更加強了，決策更有效了，員工操作更便利了，體驗比以前更好了，然后找到適時的時機，順勢而為，一點點推給對方。這樣搞起共享來效果就會好很多。

另外一方面就是內部理念的轉變，在共享以前，財務各個部門之間雖說都在一起，但他們之間的協同效果不是很明顯，比如預算部門與核算部門，制度制定部門和執行部門，天天在一起爭執，都很正常。“有了共享以后，就把這些部門有效協同在一起，每一年在執行預算的時候，我們牽頭，讓預算和核算部門坐在一起把這些預算分配下去，制度制定部門和執行部門在一起討論這個制度怎么去把握，怎么去執行。有了這種協同，財務管理就可以提升到很高的檔次。”

步入數字經濟2.0時代，區塊鏈、人工智能、大數據、物聯網等等這些技術手段迅速崛起。一個企業的高速發展離不開這些先進的技術手段，更離不開這些先進的管理理念。無論是國開行共享中心的建設還是張屹，未來需要做的事情還有很多。