大陸汽車：成本驅動+價值驅動

文/本刊記者 王騰

建立在成本驅動+價值驅動的基礎上的大陸汽車財務共享中心，從剛成立時簡單地作為減少成本的一個手段，已經逐步轉型為一個提供更多價值的部門。

說起德國的大陸汽車，對中國消費者來說有些陌生，但這家專業的汽車零配件生產商在在業界卻早已是聲名顯赫。德國大陸集團是德國運輸行業重要的制造商，主要產品為輪胎，制動系統，車身穩定控制系統，發動機噴射系統，轉速表，以及其他汽車和和運輸行零部件，公司總部設在德國漢諾威，是世界第四大輪胎制造商，排在普利司通、米其林和固特異之后。大陸集團的前身是創立于1871年的橡膠制造商，Continental-Caoutchouc und Gutta-Percha Compagnie。在收購了Siemens VDO之后 ，大陸集團已成為全球五大汽車零部件供應商之一。

1994年開始，大陸集團正式開始在中國市場運營，服務于各個汽車細分市場上主要的汽車生產商。與此同時，也開發和生產材料、功能部件、零部件和系統，廣泛應用于軌道交通、機械、工程、礦業及其它重要工業行業。大陸汽車投資（上海）有限公司成立于2006年，作為大陸汽車的中國總部和研發中心，大陸汽車旨在增強大陸汽車在中國的領先地位并推進其本地化。目前，大陸集團在中國共設有26 處生產基地、17個研發中心，員工總數超過25,000名。

共享中心的價值體現

“目前大陸汽車在中國的五大部分業務板塊中，底盤與安全事業部、車身電子事業部、動力總成事業部這三部分納入到了財務共享中心中來，而馬牌輪胎和非輪胎類橡膠制品（康迪泰克）并沒有納入共享中心，原因很簡單，前三部分由于涉及汽車零部件，業務量比較大，采用財務共享中心進行管理可以更好地體現出來規模效應?！闭勂鹭攧展蚕碇行哪壳暗倪\轉情況時，大陸汽車中國區財務共享中心總經理高旭如是說。

目前大陸汽車的財務共享中心設在上海，70多個財務人員管理著下屬11個工廠的財務運行工作。財務共享中心的主要服務范圍包括：總賬會計及年度，月度關帳，集團，本地財務報告制定；應收賬款，客戶逾期付款管理；應付賬款，供應商管理；員工費用報銷合規管理；；人民幣及外幣結算管理；關聯方交易管理；流程與項目管理；發票集中校驗，進項稅集中認證；財務相關文檔管理；上海地區工廠和總部稅務操作管理等。

大陸集團中國地區財務共享中心（FSCC）是基于新的財務管理模式——財務共享服務中心——而建立的一個部門，致力于實現集團財務管理方面的規模經濟、標準化和成本節約。通過將不同國家、地區的本地會計業務統一到財務中心進行記賬和報告，保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，有效解決了財務職能建設上的重復投入和效率低下的弊端，其運作成本降低；財務管理水平與效率提高；支持企業集團的發展戰略三大顯著優勢讓大陸汽車的財務共享中心在整個集團的財務組成中成為一個重要的亮點。

>> 高旭：在系統運行方面，大陸汽車有著德系企業一貫的謹慎作風。

據了解，從2007年財務共享中心啟動以來到2012年完成了全部11家工廠的財務系統并入工作，在這期間，大陸汽車的產品在中國的銷售量已經實現了翻翻，但是財務共享中心依然保持著70多個人的編制，工作效率提升非常顯著。高旭說：“除了賬務處理之外，我們現在還可以為管理層提供出來更有價值的財務報告，類似于內部管理課題報告，可以在第一時間把管理層所需要的報告直接在系統里統一抓取，然后用統一的格式出成報告，反饋給CFO或者CEO。可以說現在的財務共享中心從剛成立時簡單地作為減少成本的一個手段而逐步轉型為一個提供價值的部門。”

在系統運行方面，大陸汽車有著德系企業一貫的謹慎作風，高旭說：“目前財務系統主要還是SAP系統，我們更傾向于多開發一些外部軟件，在SAP不能操作的情況下輔助我們去做一些前端的自動化工作。由于我們的SAP接口不會輕易開放，所以許多外部系統無法對我們SAP系統進行直連，所以我們就會涉及到數據的落地這一項工作，在這方面下了不少功夫，如果數據不能完成落地，那么共享中心運作起來就會比較被動。”

細化團隊激勵

帶領70多人的財務共享團隊，在每年業務增長量超過10%的前提下，人員配備卻一直沒有增加，這就意味著這個團隊的工作效率必須不斷提升，這讓從事團隊管理的高旭也有了不小的壓力。高旭告訴我們，在整個團隊的激勵和培訓方面，大陸汽車制定了長短期結合的計劃，團隊的每一個人都有清晰的奮斗目標，這樣團隊成長起來就比較有效率。高旭說：“從長期規劃來看，我們按照不同的職位會給出一張很清晰的職業發展表，每個新加入的員工都可以看到目前的崗位職責以及晉升路線。此外從短期激勵來看，我們會定時為員工進行一些培訓。每個月，我們都會開內部分享會，老員工會把自己工作中的經驗分享給其他員工，而且我們的每個工作小組都會定期進行分享會，這樣可以確保員工的知識傳承。”

事實上，在德國大陸集團總部，應用財務共享中心時間較長而且已經比較有經驗了，高旭會經常學習德國總部的經驗，高旭說：“我們盡可能地學習德國方面的經驗，向他們取經。比如學習他們在系統和流程方面是如何設計的更為合理，然后盡可能地在政策允許的前提下將這些經驗應用到中國的財務共享中心來。舉個例子，我們業務量最大的發票結算這一部分，在德國總部的財務共享中心已經和大部分的供應商以及客戶已經做到系統直連，因此，互相不需要紙質發票，在出貨了以后就可以直接在系統里交換掉了，雖然我們現在依然需要紙質發票，但是我們可以通過郵件的方式快速匹配和自動脫賬，也實現了效率最大化?！?/p>

成本驅動+價值驅動

對于大陸汽車這樣的企業，建立財務共享中心顯然是建立在成本驅動+價值驅動的基礎上，在共享中心建立之后，財務共享中心在價值驅動方面表現的非常明顯，財務共享中心更加關注企業的運行效率和整個經營鏈條運轉的順暢，并且持續關注變革之后對組織的財務以及在管理角色上發揮的力量。大陸汽車的財務共享中心根據提供的服務不同分為幾個團隊進行工作，分別是：關聯方交易團隊、稅務團隊、總賬團隊、流程與項目團隊，這些團隊協同工作并且有著相當專業的運營水準，高旭告訴我們：“就拿流程與項目團隊來說，他們的工作任務是致力于對財務中心進行流程優化、識別內控發現點并進行持續改進，財務中心項目管理，并提供內部咨詢服務。流程與項目團隊主要業務包括內部控制系統的設立，控制及跟進；EU8的執行；對財務中心KPI指標的分析；平衡計分卡的設計；流程優化。同時流程與項目團隊的業務也包括勝任力模型的建立；營運資本預測；主數據分析；以及CBS項目的管理。”

對于共享中心未來的發展，高旭認為自動化的部分還需要持續完善：“隨著政策的改變，技術的更迭，自動化所涉及的部分還需要逐漸地提高。在組織內部，目前大陸汽車只是將汽車零部件這一部分納入了財務共享中心，在未來，我們還有可能將其他部分也合并到財務中心來。此外，加強和亞洲其他國家的財務共享中心進行橫向合作也是接下來的布局方向，比如大陸集團在菲律賓的財務中心也有著相似的業務組成，我們也在考慮在財務中心方面是不是可以進行一些跨國界合作，讓其他國家的財務共享中心的業務可以支持到我們的組織內部?！?/p>

此外，高旭還將眼光放在將財務共享更加深入到業務的內部，經過更多的流程改造和數據分析，讓工廠的一些管理控制部門更多標準化流程化的工作以共享中心的手段來完成，這樣就可以更高地提升企業整體的運營效率。

高旭十年前來到大陸汽車，從一個普通的會計做起，到今天，可以說見證了大陸汽車在中國發展的全部歷程，德系企業嚴謹的工作作風深深地對她產生了影響。高旭善于做很多“前期”工作，在她看來，一個項目的實施不僅要首先想清楚是否符合企業的特點和實際需求，更重要的是要做大量前期工作?！霸谖覀兊墓ぷ髦杏袝r候會遇到一些流程改進是為了改進而去改變，在沒有清晰實際目標的情況下，工作的效果自然就會和預期有所差距。這個時候我甚至會額外花費人力物力做好前期調研，做好目標分析，只有這些工作都做到位了，才能確保一個項目的順利實施?！?/p>