省級廣電媒體融合型實體組織建設發展的實踐與思考
——以“江浙滬魯”四地融媒體新聞中心為例

鄧 丹

江蘇廣播電視總臺、浙江廣播電視集團、上海廣播電視臺、山東廣播電視臺四家主流媒體從媒體融合型組織建設入手進行深度融合，建成運營融媒體新聞中心，通過新聞采編流程再造，改變以往傳統廣電媒體與新媒體單打獨干的狀況，實現了“記者一次采集信息、廚房多種生成產品、渠道多元傳播給用戶”的全媒體形態，這種“中央廚房”發展模式指向融合媒體新聞分發渠道的變化，已成為當今新型主流媒體實現深度媒體融合的重要支撐，具有一定的典型性、先鋒性和實驗性。筆者通過對“江浙滬魯”四地融媒體中心進行考察，分析其在媒體融合實踐中的實施路徑，探究省級廣電媒體融合型實體組織存在的問題和難點及背后動因，并提出發展建議。

一、“江浙滬魯”四地融媒體新聞中心的發展現狀和存在問題

(一)基本情況和實踐路徑

四地對媒體融合發展的總體趨勢有日益清晰的認識和判斷，在融合型實體組織建設發展的探索實踐中也取得了初步成效。整體而言，四家融媒體新聞中心的融合實踐主要有以下路徑。

1.內容和渠道層面

四地融媒體新聞中心的成立，促使選題策劃、布置任務、采訪、編輯、發稿發片等環節統一在一個平臺上，重構了采編流程，推進了內部采編流程集約化、數字化改造，建立了多媒體一體化采編平臺，以融合發展思路強化和完善新媒體報道、傳統報道和集成報道一體化格局，逐步實現內容渠道融合。山東廣播電視臺融媒體資訊中心通過“中央廚房”的運作機制，形成“移動端先行播發、網絡跟進報道、電視整合播發”的新機制，融媒體記者，到達新聞現場后，依托后方編輯力量，針對各個平臺進行不同的投放。首先播發移動客戶端，然后才是網絡多維跟進、電視整合播發，真正做到“一魚多吃”。浙江廣電集團中國藍融媒體中心在日常運作中，逐步構建起新聞報道臺網聯動和融合傳播指揮調度機制，新聞選題信息和素材融通共享，內容資源的信息孤島局面在一定程度上被打破，各平臺內容的全面性、多樣性程度得以提升。

2.技術和平臺層面

四地融媒體新聞中心具備技術層面的統一平臺系統，是實現從管理機制、運營機制到一體化策劃、采訪和資源共享全面融合的基礎。具備大數據、云計算等前沿技術，具備滿足信息傳播個性化、多樣化的技術條件。上海廣播電視臺的Xnews全媒體融合生產平臺，實現了融媒體新聞采集的統一指揮與調度，新聞素材“一鍵式”向融媒體多終端推送，使生產和管理同步實現“隨時隨地”。江蘇廣電總臺在江心洲產業園、石頭城產業園建設系列全媒體演播室，打造超高清、全媒體跨界轉播平臺，實現高清超高清同步制作、多終端同步播出。

3.機制和管理層面

四地融媒體新聞中心實行扁平化運作，由集團或總臺層面分管領導牽頭，負責總體規劃設計和研究部署指導，由頻道總監或中心主任協助日常運作，構建統一指揮調度的采編平臺，形成更加科學、順暢、高效的運行機制和運行方式。山東廣播電視臺把原來的電視新聞中心、公共頻道、體育頻道、國際頻道、齊魯網五個正處級組織徹底打碎，再建全新工作架構，力圖真正做到“資源通融，內容兼融、宣傳互融，利益共融”，形成融媒體生態系統。浙江廣播電視集團建立完善全媒人才培養體系，全力打造全媒記者、全媒編輯、全媒主播、全媒策劃、全媒制作，由此帶動全體新聞生產隊伍的理念革新。

(二)存在問題和難點

四地在融合發展實踐中，不可避免地存在一些問題與不足，遇到一些困難和挑戰，相關工作有較大提升空間。

1.融合程度不深

在媒體融合日常產品呈現上，復制、加工內容多，原創內容少，并沒有成為完整意義上的新媒體產品；民生新聞、生活資訊多，重大新聞、深度報道少，陷入同質化的循環；信息提供多，社交、互動、增值服務少，由優質內容衍生的服務拓展、品牌建設、流量變現等預期附加功能沒有實現。主流媒體所辦的新媒體在公眾中的知名度、影響力、美譽度不夠大。廣電媒體融合的產品本質上還是發布級產品，“硬件+軟件+服務”的產業鏈還沒有形成，仍然處于內容提供者的位置，還沒有形成對用戶有強大黏合能力的傳播生態圈。

2.體制機制不新

行政管理部門對新技術新平臺的管理滯后于實際發展情況，隨之也帶來大量的日常管理問題。在管理體制上，還存在條塊分割、多頭管理現象，有些地方以“單體外掛”方式組建的融媒體新聞中心，以集中辦公形式做“增量”，而不是打破原有頻道制格局真正整合“存量”，各個頻道播出平臺之間完全切割，導致內部運作比較復雜。各個頻道平臺上新聞產品的個性問題、內部的業務邊界、業務流程、運營機制、考核機制、保障機制如何建立等問題，導致整體運作的協調溝通成本比較高。實際運作協調部門和人員關系所在部門的“雙管”機制，運作上的“兩張皮”“兩條線”，在產品、營銷、推廣、資源等工作的協調上存在要求不一致和協調困難，導致市場化水平不高，盈利能力尚未得到有效開發。

3.技術支撐不強

新媒體是信息傳播新技術的產物，融合發展需要強大的技術力量作為支撐。當前，廣電媒體的新媒體業務，大多依托于商業網站的技術平臺，有些自己開發的獨立平臺，也是外包給網絡技術公司，在技術運行維護、更新升級等方面依然需要依靠第三方力量。與互聯網企業相比，廣電媒體新媒體技術綜合實力不夠強，缺乏專門從事新媒體技術研發和攻關的團隊，受研發能力制約，對于云計算、大數據、數據挖掘等技術的開發應用水平較弱，影響媒體融合產品創新和受眾用戶的體驗，導致終端平臺市場競爭力不夠，受眾覆蓋面不夠廣。雖然各地一直重視對新媒體技術方面的投入，但互聯網發展瞬息萬變，現有技術投入的力度還不夠大，腳步還不夠快，在技術研發、移動端適配、客戶端研發等方面仍顯不足。

4.核心人才不多

人才資源是核心競爭力所在。目前全媒體人才的培養、成長，激勵渠道、機制和力度，都與媒體深度融合的要求有一定差距。人才結構不合理，普遍缺乏項目管理、技術研發、運營支撐、大數據分析和會“十八般武藝”的復合型全媒體人才。如，能進行整合傳播策劃的高層次管理人才，能運用多種技術進行采編的全能型記者編輯。同時，傳統媒體與互聯網企業相比，缺乏有競爭力的薪酬體系和激勵政策，難以引進合適的創意型復合型人才，人員流動性大。[1]

二、廣電媒體融合型實體組織發展滯緩原因分析

分析四地融媒體中心在媒體融合發展過程中的難點和問題，可發現其背后主因是對媒體融合傳播在思想觀念上的認識不足以及所導致的組織架構和人才瓶頸問題。

(一)觀念意識不到位

盡管許多主流媒體已經進入融合發展階段，但是囿于現有利益格局和既有觀念，[2]缺乏互聯網思維，以傳統方式運營新媒體，汲汲于在網上“再造”一個廣播電視臺延續昨日輝煌，在組織管理、體制機制、廣告營銷、人才建設等方面沒有實現真正的媒體融合一體化，僅僅把新媒體看做新加入的傳播介質。一些廣電媒體的采編流程重組沒有正確認識到融合發展的目的是推動傳統媒體的改造提升，輕視在新的傳播技術基礎上推進內部資源整合的重要性，忽視傳統媒體和新媒體之間的協作互動。尤其在內容融合上，雖然廣電新聞媒體推出了不少新媒體新平臺，但有些只是對新媒體新技術的簡單“嫁接”，把手持遙控器變成鼠標點擊，在傳統業務體系運作基本不變的情況下“貼一塊”新媒體業務，技術和內容的全方位融合不夠，沒有實現深度的一體化發展。

(二)組織架構跟不上需求

目前，大部分省級衛視采取標準頻道的運營模式，各廣播電視頻道等宣傳單位享有集團或總臺充分授權，頻道對節目、人員和經費享有充分支配權，并負責頻道的廣告經營，在年度考核上，頻道要想方設法完成集團年初下達的創收和收視兩大指標。[3]集團或總臺層面對各宣傳單位的管理進行統籌監管。一些省級衛視融媒體中心的主要新媒體內容發布平臺以網站和新聞客戶端為主，多數廣播電視頻道、報刊等宣傳單位，依然固守原有的傳統通道，滿足于單點、單輪傳播效果的收獲，傳統、單一的生產格局沒有得到根本性改變，新聞生產和分發尚未形成有效的一體化運作。圍繞傳統模式的廣告營銷和盈利手段受到理念和體制的限制，難以從用戶和市場角度徹底打開融合轉型發展的局面，沒有形成資本、技術、產品、渠道與服務等方面完整有機的產業鏈，尚未完成從內容提供商向服務提供商的角色轉型。

(三)人才培養陷入瓶頸

我國傳媒人才教育與應用之間的斷層造成新媒體人才處于短缺狀態，已經在傳媒業的優秀人才的流失導致新媒體人才從業人員更加不足。眾多新聞傳播類專業，缺乏綜合教育模式，不利于培養新媒體時代的全能型人才。[2]傳統媒體沒有應對新媒體環境及時作出針對不同知識結構背景的人才結構調整，現有薪酬結構、運作機制與市場競爭不匹配，面對商業互聯網企業的人力資源爭搶無力應對。

觀念引領行動，認識推動實踐。從以上動因看，廣電媒體融合型實體組織能否適應發展形勢，最難的是人的思想觀念的轉變。媒體融合的關鍵是互聯網思維，用互聯網思維辦媒體、抓融合、促發展，是媒體“深入轉型、深度融合、深層變革”，實現華麗轉身、涅槃重生的關鍵所在。

三、進一步推動廣電媒體融合發展的設想和思考

針對四地廣電媒體融合型實體組織在發展過程中遇到的難點問題及其背后原因分析，筆者提出以下建議：

第一，充分認識當下媒體融合環境和規律，轉變觀念，樹立正確的媒體融合理念，首先加強內容融合。傳統媒體應改變對于內容生產發布的壟斷性思維，接受媒體融合時代的內容生產多元化、傳播多渠道化、用戶爭奪競爭白熱化的基本現實，樹立內容為王、用戶至上思維是加強內容建設的根本。[4]要充分利用媒體品牌優勢，通過及時、專業、權威的報道滿足用戶的信息需求；要充分發揮廣電特色優勢，積極打造內容生產核心競爭力，強化新媒體視頻直播、短視頻等獨家優勢的發揮，充分梳理、拆分編輯組合“大屏”內容資源，并將其轉化為適應互聯網立體多輪傳播的“小屏內容”，真正成為專業化的“短視頻精加工商”；要積極挖掘本地化、服務化、數據化的新聞資訊和具有知識性、趣味性、科技感的“干貨”內容，最大限度地通過增強“網感”吸引用戶；要重視廣播電視節目媒資的深度開發利用，通過設立新媒體工作室等方式，力爭在盤活現有媒資方面有所突破。在日益精分的傳媒市場上，廣電媒體需要認真思考自身定位，調整傳播內容和產品布局，用內容特色優勢提升競爭力、影響力，以內容優勢贏得發展先機。

第二，創新體制和管理方式，為高效發展提供制度保障。體制的創新實質是理念的創新，媒體融合發展必須樹立結合實際的一體化發展理念。一是組織架構一體化，成立集團(總臺)層面的媒體融合領導小組，對全集團(總臺)的全媒體生產運營進行戰略規劃和統籌協調，一體化統籌推進相關工作，確保工作落到實處，取得實效；二是管理運行一體化，指揮調度上，設立統籌新媒體業務的專門機構，協調落實融合發展各項具體工作，明晰職能部門的責任分工和保障機制，建立統一的采編平臺和技術運維平臺。內容生產上，建立科學高效的媒體融合生產模式，健全各生產單位之間的協同機制、內容融合機制、互動溝通機制，建立媒體融合項目評估機制；三是事業體制和產業體制有機結合、互為支撐，事業體制創造條件、把握方向，產業體制激發活力、拓展空間，兩者有機結合，搭建科學合理的媒體融合框架，建立具有綜合協調能力的媒體運行機制。

第三，拓展研發應用，以創新技術推動深度融合。推動媒體融合，必須以先進技術為支撐，強化技術頂層設計，通過技術研發優勢提升采編能力，拓寬傳播領域：一是在整體布局上，密切關注5G傳輸、全息投影、增強現實、物聯網、可穿戴設備等前沿技術發展動態，[5]積極謀劃和布局未來移動傳播終端，著力增強相關技術研發應用能力，立足廣電視音頻特色，通過合作建立創新實驗室等多種方式，掌握運用一批具有自主知識產權的核心技術，在下一代融合傳播技術成果體系內盡早布局，占得先機，實現“彎道超車”；二是在日常運作中，要打造以內容為核心、運營為導向、技術為支撐的模式，以內容運營團隊為主導，結合運營數據和用戶反饋，定期進行樣本分析和需求收集，及時與產品團隊和技術團隊對接，以改善用戶體驗為出發點，定期進行技術優化和產品迭代升級。

第四，強化隊伍建設，為融合發展奠定人才基礎。強化采編生產一線“鏈接市場、對接用戶”的觀念，創新人才培養和考核激勵機制，提升全媒體傳播人才的各項能力水平。一是通過專題培訓、實戰演練、業務研討、觀摩交流等方式，著力推動現有采編人員向全媒記者、全媒編輯、全媒管理人才融合轉型，成為真正以互聯網思維服務于受眾的全媒體復合型人才；二是加強與高校和科研機構的合作，重視后備人才的儲備培養，在專業設置、課程安排、教材編寫等各個環節，適應媒體深度融合的需要。[6]促進相關高校和新聞單位的對接交流，強化對媒體融合的前瞻研究、趨勢分析、實踐總結，為推進深度融合提供理論支持；三是建立市場化的激勵考核機制，設計更加科學的考核評價體系、職稱晉級制度，執行以傳播力指數為重要考核指標的薪酬機制，重點向全媒體人才傾斜，凝聚全媒體內容生產、技術研發、經營管理等方面急需的高端人才。

第五，擴大融資、倡導開放共享，為融合發展奠定資本保障?；ヂ摼W的精髓就是開放共享，媒體融合尤其需要開放、連接、共贏。在推進融合發展的過程中，要堅持以“我”為主與借助外力相結合，處理好自我發展和借船出海的關系：一是善用第三方平臺渠道，積極與市場化的頭部網站、客戶端等社會機構接洽合作，擴大內容分發維度并挖掘更多流量入口，實現用戶引流和用戶轉化，真正使得外部渠道與自有陣地同時為集團優質內容資源服務，擴大自身傳播力影響力；二是加強同業合作，加強與媒體產業相關聯的上下游產業的合作，如與旅游、文化、經濟等相關產業聯動，努力培養和掌握用戶，積累經驗、積聚力量，規劃好長遠布局，調動業內資源，實現品牌升級和用戶變現；三是要爭取財政、稅收、融資等方面的政策扶持，通過資本運作，采用并購、參股、合作等手段，縮短融合發展周期，快速搶占輿論制高點，加強技術產品的自主研發運用，著力建設自主可控、傳播力強的新型傳播平臺，有效掌握融合發展主導權，以合作共贏推動融合發展。

四、結 語

推進傳統媒體與新興媒體的融合發展，是時代賦予主流媒體轉型發展的莊嚴使命。廣電媒體的融合發展還在磨合、嫁接、孕育之中，磨合會擦出火花，嫁接總有傷痕，孕育難免陣痛。在已有的基礎上，進一步深化推進廣電媒體融合發展，關鍵是要更加全面深刻地認識當前所面對的外部態勢、固有條件和局限，更重要的是發現自身的優勢和可作為的空間，遵循媒體發展的客觀規律，真正在實踐中走出一條適合自身的廣電媒體融合發展之路。