人才選拔，“設問”有說道

石才員

商業社會里，招聘、評估、選拔、任用人才最終是為了獲取良好的業績，所以，不能準確預測人才業績表現的評估工具是沒有價值的。在日常的人才管理工作中，如果沒有掌握專業有效的人才選拔方法，是很難做出正確的人事決策的，整體的人力資源發展的效果，包括人才梯隊建設，最終也乏善可陳。

縱觀整個商業社會的管理實踐，人才選拔的方法論也在不斷進化。20世紀70年初，麥克利蘭提出崗位勝任力模型理論，首創行為面試法（BEI）。管理學大師彼得·德魯克提出：領導者們用人決策方面只有1/3的決策是正確的，另外1/3是完全錯誤的，還有1/3只能說勉強有效。作為20世紀最杰出企業高管之一的通用電氣CEO杰克·韋爾奇用30年才能把錯誤率從50%降到20%。

人才選拔的四大原則

選拔人才是如此重要，但又充滿挑戰，并且看起來很是專業復雜。那么，有沒有一些易懂、普適的人才選拔的原則與方法，可以大幅提升人事決策的成功率呢？

●利他價值觀

企業的本質就是為顧客創造價值，所以商業組織選拔人才，應以利他價值觀為本。沒有以內外部客戶需求為導向的人選和組織，不可能持續在商業競爭中獲得好的績效，正所謂“道不同不相為謀”。這種利他價值觀往往體現在：是否有對客戶、公司、團隊需求的考慮和滿足，比如工作中問題的解決（注意不僅僅是提出問題，而且是切實身體力行去推動問題），還體現在幫助他人成長的團隊指導行為上。

●業績和成果

“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍。”每一個優秀的人才都是一步一個腳印成長起來的，要想取得突出的業績，就必須付出非常的努力，沒有經過任何磨難歷練，是不可能具備面向未來的能力的。舉個例子，我們經常會通過簡歷篩選人才，如果一個人的簡歷上洋洋灑灑寫了幾千字，但是只字未提自己的工作業績、成果，撇開那種行業知名度很高的明星人才，那么可以斷定這個人缺乏業績導向或者成果導向。

●崗位勝任能力

很多時候，我們會盯住能力冰山模型露出水面以上的專業知識、專業技能，而忽視了水面以下的潛在能力，而區分績效優劣的關鍵能力則是冰山以下的潛在能力。

每個具有挑戰性的業績目標的達成或者重要工作項目的完成，都需要抓住關鍵與本質的問題，需要學習與掌握新東西，需要持續的溝通和協調、整合資源，需要確保執行中的關鍵環節與重要細節，所以冰山以下的內驅力、洞察力、學習力、意志力、協作影響力、溝通力、情商、戰略思維甚至團隊組建和領導的能力都變得非常重要。

●格局

為什么我們在選拔高級人才的時候還要判斷人選的格局？格局代表著視野，“成大事者，以識為主，以才為輔”。有格局的人，不僅僅能在工作崗位上看得比其他人更深、更廣，也能從客戶與行業競爭角度、新技術或新模式的創新變革等多維度來應對新的變化和挑戰。

評估的有效工具

明確了人才選拔的四個原則，又要如何在實際的人才選拔中將之落地呢？其實并不復雜，不妨借助行為面試法，把這四個原則導入到候選人過去的關鍵事件和行為表現中去，一般稱這個為結構化行為面試法。讓我們一步步來完成對人選深入和全面的評估吧：

●考察價值觀

【預期目標】評估候選人是否具有利他價值觀，是否與企業價值觀一致。

考察候選人重要價值理念的形成，可以這樣提問：您的工作經歷非常豐富，我想請教下，過去哪一段職業經歷對您個人的管理理念、價值觀的影響是最大的？

考察候選人是否具有利他價值觀及客戶服務意識，可以這樣提問：在多年關鍵人才聘用咨詢服務經歷中，您通常都通過什么樣的方式，為企業客戶在哪些領域創造什么樣的價值？您服務過的客戶可以分為哪幾種，他們分別有哪些特點，通常情況下，您是如何把握和管理客戶的需求，請舉例說明。

針對職能類的崗位候選人，例如財務、人力資源、法務，可以就其具體的職責提問：在過去的人才招聘和選拔工作中，通常情況下，您是怎么為需求部門提供相應的解決方案的，請舉例說明。

●導向業績和成果

【預期目標】評估候選人是否具有明顯的業績或成果導向。

進行業績排名及同類比較，可以這樣提問：在原就職單位，整個公司的組織架構是什么樣的，您隸屬于哪個部門，向誰匯報，內部如何分工？跟其他業績優秀的同事相比，您個人顯著的優劣勢在哪里，這種優劣勢是如何形成的，可否舉例說明。

針對具體業績事件的分析，可以這樣提問：原就職的公司會怎么評價您這類崗位成員的績效標準，您這幾年業績考核結果如何，在哪些業績指標上完成得比較出色，您個人都做了哪些努力來確保這幾個指標能出色完成？您最引以為傲的具體業績事件是什么？這個業績事件中，您主要解決了哪些問題，得到了哪些收獲與啟發？

關于晉升或重大獎勵的調查，可以這樣提問：您有哪幾次重要的晉升經歷，最重要的晉升是哪次，這次晉升的具體背景和經過是什么？您擔任的社會職務、獲得的重要獎勵榮譽，哪個是非常有價值或有影響力的，請您講一講具體的背景和經過。

●評估崗位勝任能力

（1）評估專業能力

【預期目標】評估候選人是否具備勝任崗位的專業知識和技能。

可以從橫向提問，比如：您對這個領域的哪些業務非常熟悉？您都參與了哪些重要的項目，您在這里面的角色和貢獻是什么？在日常業務開展過程中，您經常遇到的問題有哪些，您是怎么解決的？

也可以是縱向的流程，比如：這個崗位主要的工作流程是什么？這中間都要運用哪些專業的方法、工具，效果如何？請舉例說明，您如何確保自己的專業能力能夠滿足具體的工作要求？

（2）觀察高潛力軟性特質

冰山以下的潛在能力，必須通過結構化的行為面試法，輔以STAR法的方式來做能力的識別和程度的判斷。首先要理解清楚每個能力指標的定義和行為表現，然后要識別出整個訪談過程中對應的行為表現的頻率，以此判定該人選這類能力的高低，考查這些特質通常包括以下幾類：endprint

重要品質。比如謙虛、誠信、勤勉盡責等品質。

內驅力。內驅力體現在知行合一，不僅僅關注其想法，更重要的是關注他的行動。自發設定目標，自動尋找實現路徑。自發行動，包括自發提升自己的工作能力，自發承擔個人職責以外的工作等。

情商。首先體現在自我認知能力要比較強，對自己的情緒、弱點認識很清楚，能夠準確地自我評估，通過自我管理、自我激勵、自我調整來適應工作生活中的重大變化，情商更多的是一種心理表現的行為。

溝通力。溝通力體現在傾聽和表達兩個維度：比如在溝通過程中，發現一個人經常答非所問，那么基本可以判斷其不具備良好的溝通力。此外，是否善于用言辭表達自己的想法（書面和口頭表達能力）也是判斷其溝通能力的一個重要依據。

洞察力。洞察力即判斷力，比如是否抓住事物的本質，是否區分主要矛盾與次要矛盾，是否從源頭解決問題，是否把握了事物成功的關鍵，是否抓住關鍵問題點來思考和發力等。

學習力。具體的行為表現包括：擁有開放的態度；好奇心比較強；善于在工作與實踐中學習：善于進行個人的工作總結與反思；能快速適應新工作、新任務等等。

意志力。通常意志力強的人，通常是一個內心很強大的人，他們的人生一定是經歷過痛苦，有過涅槃的過程；擁有用犯錯來提升自己或者解決問題的信念，歷經磨難，矢志不移，持之以恒。意志力與固執的區別在于，意志力強的人堅守信念，持續行動。

戰略思維。戰略思維是一種結構化的思考能力，體現在全流程的縱向思維與橫向的系統全局思維，通常戰略思維的習慣思考行為特點就是如果出現某情況就怎么樣，是一種謀略與推演能力。

協作影響力。表現在通過主動、積極的溝通，有效整合內外部的各種資源、人力來完成既定的工作目標，整合的人力表現在與那些不歸自己領導的內外部人士合作。

組織建設能力。這是一種通過吸納和培養優秀且高績效的人才來改善業績的能力，是高潛力C級高管必備的能力之一。對于管理者來說，必須評估其團隊組建和領導能力，可以這樣提出問題：在日常的團隊管理上，您會把主要精力放在哪些工作上？您怎么激發團隊成員找到工作的意義和興趣？您如何提升和發展他們的能力，具體都培養了哪些優秀的關鍵人才？過去，在選拔自己團隊成員或者為公司選拔人才時，您有沒有自己的擇才標準，如何運用這個標準？

變革領導力。這類高管人才通常被稱為逆轉高手（即扭虧為盈高手或者轉型高手）。通常表現在關鍵人才的引進和選拔替換、進行組織變革；文化與機制的重塑、考核激勵機制等。

●注重格局

【預期目標】評估候選人的格局大小。

考察候選人行業的認識、對本公司業務理解，也可以評估出候選人的洞察力和學習力，可這樣提出問題：從事 A行業多年，您怎么看待這個行業未來的發展趨勢？相比于行業內其他競爭對手，你們公司在產品和服務或財務管理體系上有哪些做得比較好的地方，劣勢（不足的地方）是什么？

評估過程中的其它要點

●回顧關鍵成長經歷

每次訪談候選人可以這樣開場：“首先，認真回顧下您過去所有的成長經歷，選取幾件您認為對您個人能力發展最有價值的具體的關鍵性事件（注意是具體的事件），并說明每件事對您的影響。”把這些問題放在如此重要的位置上，是因為這些題對我們準確評估候選人有很多參考價值。

幾乎90%以上的企業在面試開場前都會以“請您先做個自我介紹”開頭，通常情況下候選人都會以流水賬的形式重復一遍簡歷的內容。但這其實是浪費時間，因為候選人是初步篩選通過后才進入面試的，個簡歷類的內容面試官已經知道。

通過這個問題，我們也發現了一些優秀人才的共同特點，那就是非常熱愛自己的行業或工作，通常情況下，在這個問題結束后，還應該補充追問：那么，請問在您職業成長的關鍵經歷當中，有哪些具體的事件對您選擇并堅持這個事業產生了重要影響，或能說說這些事件以及對您的影響嗎？

●關注職業發展的需求和痛點

在外部人才招聘和選拔時，還需要關注外部候選人目前職業發展的痛苦點與未來職業發展的利益點，并且通過訪談來了解清楚。

關注痛苦點：您在A公司都已經服務多年，為什么在目前這個崗位上還會考慮外面新的機會？當初為什么要加入A公司呢，他們為什么要聘用您呢？

了解吸引點：您覺得我們推薦的B公司的這個職位對您個人的職業發展有什么吸引點？對于未來3-5年的職業發展，您有什么具體的打算？對于這個職業規劃，您都做了哪些努力與準備工作？

●重視背景調查

在外部人才招聘和選拔時，offer發放前進行背景調查也是規避用人風險必不可少的步驟。背調最好是offer談判前，這樣可以避免因為背調不合格而浪費offer談判和發放的時間，但企業必須表達offer的意愿以及offer的大致范圍，否則，背調就會耽誤候選人的時間，甚至影響候選人現在的工作。當然背景調查也會浪費第三方聘用機構的時間。

背景調查一方面核實對方的工作經歷、離職原因，另一方面也要圍繞價值觀、業績或成果、能力等做三百六十度的結構化訪談和記錄，并出具結構化背景調查總結報告。endprint