解密薪酬設計思維

余群建

許多HR反映，企業要做薪酬調整，可是設計來設計去，都是新瓶裝舊酒，無論怎么設計，仍然發揮不了驅動性和激勵性的效果，導致人力資源部費了大量的時間和精力，老板不滿意，員工不認可，效果不理想。如何打破固有的薪酬模式，設計一套有激勵性的薪酬模式？筆者認為，薪酬是一種思維。我們的薪酬設計者在做薪酬調整時，要調換一種思維，今年的薪酬與去年相比最大的不同是什么，能給員工帶來什么激勵和驅動，有哪些環節可以突破。

一道招聘題引發的“薪酬設計”難題

前幾日為一個HR班學員做培訓時，給學生出一道題目：老板擬花100萬年薪，要求HRM招聘10人。三種方案：“1.招一個年薪55萬的， 9個年薪5萬的；2.招10個年薪10萬的；3.招5個年薪20萬的”。要求：請同學們選擇方案，并說出優選方案的理由。

學員們展開了頗為激勵的討論，選擇3種方式的同學都有。

選1者。優點：一只狼帶領一群羊；缺點：時間長了，羊會把狼同化了，而且萬一狼覺得年薪55萬都不足以體現其價值，狼就會跳槽。

選2者。優點：這個應該是一個旗鼓相當的團隊，團隊努力還有上升的空間；缺點：估計是只能招聘到一群羊，而招不到狼。

選3者。優點：年薪20萬的人，應該各方面能力都還可以，時間長了也會不滿足于這個收入，因此大家會更加努力；缺點：年薪20萬的員工有想法但是也不會太有激情，他會考慮自己拿多少錢做多少事。

有人提出方案4，可以招100個年薪一萬的羊，進行“羊群戰術”。

這幾種方案，做HR的都會有這樣的認知：方案2和方案3的人群能力還是有差別的，拿5萬年薪的人，應該是普通員工（根據二八原則，單位里80%的人有混日子的想法），給公司帶來的效益不會太大。拿10萬年薪的員工需要胡蘿卜加大棒才能產生組織想要的績效水平，拿55萬年薪的員工肯定有業績要求，喜歡有挑戰性的工作，他會想方設法達成績效考核，但是需要與老板的思想保持一致，還需要有職業道德或操守。

還有的學員提出方案5，在方案3的基礎上進行升級，要5個人各自組建團隊或者再在5個人里提拔一位團隊負責人。

還有HR學員認為，根據公司實際發展需求來選擇，不同階段有不同的選擇，認為：

初創型公司必須選1方案，理由：團隊凝聚力是最強的，團隊的矛盾會很少，后備力量可進行培養，9個年薪5萬的員工跟著年薪55萬帶頭人，成長會更快，缺點是缺少中堅力量，一個蘿卜放在一個籃子里，適合初創。

成熟的企業可以選2方案，理由：拿10萬年薪的員工基本只能算是骨干力量，這個層面的員工動手能力強，但思維有限，如果公司老板有一定的時間，可以引導，讓這10個拿10萬年薪的員工在思維上進行提升，朝著主管級別培養，但如果招來只是做事，這個無疑是性價比最高的，前提一定有人統籌。

如果老板是領袖人物選3方案，理由：拿20萬的員工算是中堅力量，有一定想法也有一定實操，企業有一定規模了，缺這類人，可以帶一個小組或一個小團隊，如果是科研、技術方面可以放一個團隊里，職能塊的放一起容易各自不服，同時也容易自立為營，所以當企業在績效、激勵這塊還比較成熟的情況下，這5個年薪20萬的人可以通過有效考核達到高效工作。

薪酬設計：HR和老板的沖突

上述的這樣問題，在HR工作中會經常碰到，思維有錯嗎？沒有錯！因為我們分析了各種情況的利弊，還讓老板做選擇題。所以，當HR學員問我會怎么選擇，我說了第一句話：“你們知道老板想要的是什么？”學員們又回答了很多，但是能點中老板“想要的”很少，因為很少有員工會站在老板的立場上思考問題。

薪酬設計本來就是HR的模塊之一，因為“不懂”老板，所以很多公司的薪酬制度都是老板直接敲定，HR只是代表老板發放薪酬，根本沒有發揮其應有的職能，更談不上公司的戰略合作伙伴。這就導致了HR在老板眼睛中一直是“重要而不緊急”的角色，成為了“HR有苦難言”的根本原因。

老板想要什么？每一位老板創辦企業的最初想法就是要“掙錢”，這個是企業生存的本質，此本質不會因老板“情懷”“精神”“格局”等等高大上的詞匯而改變。老板想要的就是“成本和效益”，在控制最低成本的同時博取最大利益。作為HR必須領會老板這一基本的想法和訴求。

老板要招聘什么樣的人？回答這個問題，我們首先要回答“員工和老板的關系是什么”。每次問HR這個問題時，得到的答案有很多，比如“合作關系、共贏關系、同事關系、上下級關系等等”，回答正確么？

按照馬克思政治經濟學，老板就是要“賺取”員工剩余價值而使得企業生存并發展，老板要找的就是要能給老板“掙錢”的員工，換句話說，“員工的工資是自己掙的，不是老板給的”。此關系不會因老板“情懷”而改變。

“態度好+績效好”才是老板的“人財”，“態度好+績效不好”是老板的“人材”，“態度不好+績效”老板視作“人才”，“態度不好+績效不好”要被老板“人裁”。

所以上述的選人方案，我們HR一定要根據老板的“成本+效益”來算賬，給自己的老板算一本賬。我們假設老板賺錢的“剩余價值”是50%，那么老板拿出100萬元薪酬招聘，其實就是想再掙100萬回去，而且老板掙錢的目標是每年遞增20%，那么就很好計算了，3種方案第一年的“成本+效益”是一樣的，第二年采取第1種方案在效益是一樣的情況，但是老板可以比第2種方案和第3種方案更省6萬元，也就是第二年更多掙取了“剩余價值”6萬元。以此類推，以后年度隨著員工技能提升越快，老板掙的錢就越多！endprint

以薪酬設計促進組織績效

薪酬設計在企業人力資源管理中是技術活，但無論如何，員工在企業中的價值和作用，最終是通過薪酬進行評價的，主要體現在：

激勵功能。主要體現在意愿作用和導向作用，做什么事情薪酬高，那么員工就喜歡去做什么。因此，這個不是員工素質和觀念的問題，而是管理在薪酬設計上的導向問題；

效率功能。主要體現在投入與產出效率比上，“重賞之下必有勇夫”就是這個最大化的比喻；

保健功能。這個是人力資源最基本的知識，保健因子要做到內部公平和外部公平，薪酬才能達到保健功能；

留置功能。要讓優秀員工留下來并充分發揮主觀能動性，薪酬設計一定要優化，不但要體現“責、權、利”對等原則，還要讓員工感受到“被尊重和被需要”。

在薪酬設計中，員工對薪酬的認知大多停留在：1.薪酬是勞動所得；2.薪酬體現身份和地位；3.薪酬是保健因素；4.薪酬是個人價值差距；5.薪酬是積極性的動力。

在薪酬設計中，老板對薪酬作用的認識：1.薪酬是勞動力市場均衡時的價格；2.薪酬是成本也是資本；3.薪酬是煩惱也是激勵工具。

前段時間看了一篇《碧桂園真相：花了30億招了300人》的文章。2007年，碧桂園成功在香港上市，楊國強的女兒楊惠妍，隨即以1211億人民幣的凈資產，成為2007年《福布斯》中國首富。僅六年，楊國強以一種匪夷所思的速度，把碧桂園從432億帶到3088.4億，銷售規模翻了七倍多。文章里有一句話，“商界大佬對話，往往異常昂貴”， 2013年春天的一個下午，楊國強與馬明哲兩人在一場高爾夫球賽間隙交流，楊國強問馬明哲：“你管理平安萬億資產，有什么秘方？”馬明哲說：“我能有什么秘方，就是用優秀的人。我這有很多年薪千萬的人。”回去后，楊國強對時任碧桂園人力資源總經理彭志斌說：“我給你30個億，你去給我找300個人來。” 2015年，總經理莫斌的年薪躍為605.4萬元，執行董事及聯席總裁朱榮斌年薪為553.6萬元，首席財務官吳建斌年薪為619.5萬元。2016年，區域總裁劉森峰年收入過億元。當然，碧桂園的業績規模也成倍增長，2011年432億元，2016年3088.4億元。到2016年底，入職碧桂園的博士已超過400人。

HR作為老板身邊專業的薪酬與組織績效專家，“用老板思維干HR活兒”，才能把自己打造成老板的“核心人財”，而不是僅僅“干活兒”的“人材”。當然，老板對薪酬認知處于什么層次，其企業的組織績效就停留在什么層面，正所謂“你給員工吃草，你帶的就是一群羊；你給員工吃肉，你后面就是一群狼”。endprint