管理者的大小之辨

鄭文婷

千古名篇《逍遙游》中有一個寓言故事：有鳥焉，其名為鵬，“摶扶搖而上者九萬里”，卻遭到斥鷃的嘲笑：“我騰躍而上，不過數仞而下，翱翔蓬蒿之間。”斥鷃飛不過數丈，自以為是極好的飛行，不能想象翱翔萬里，更想不到鵬要飛到哪里去。莊子稱之為“小大之辨”，內中蘊含大與小的辨識與選擇，千百年來引人深思。許多管理者十分推崇老子的“無為而治”，何為可為，何為不可為，才是考驗管理者的大智慧。無為而治并不等于毫無作為，而是實現“抓大放小”，做到“抽身大計”。此外，優秀的管理者要懂得適當給自己留出一片清靜無為的思考空間。

大事有為，小事無為

老子說過：“天下萬物生于有，有生于無。”管理者要想成就一番事業，需要做到大事有為，小事無為。只有善于在小事上“無為”，才能在大事上更好地“有為”。何為大事？何為小事？但凡關系到發展方向、基礎條件、重要決策、核心資源、關鍵流程等內容，具有雪中送炭功效的事情，就是管理者應該重視的大事；而涉及細枝末節，僅僅起錦上添花效果的事情，則是可以不予考慮或暫且擱置一邊的小事。

毛澤東同志曾說，“領導者的責任，歸結起來，主要是出主意、用干部兩件事。一切謀劃、決議、命令、批示等等，都屬于‘出主意一類。使這一切主意之實行，必須團結干部，推動他們去做，屬于‘用干部一類。”

聰明的管理者是不會因為瑣事干擾而分心的。對于任何一個組織而言，關鍵問題永遠都是少數，而如何在一大堆的問題中找出關鍵問題或問題的核心節點，是管理者的必備素質。學會抓大放小，工作效率就高，工作效果就好；而不會抓大放小，則只有苦勞，而沒有功勞。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇總結出這樣的管理經驗：“我整天沒有做幾件事，但有一件事是做不完的，那就是規劃未來。”他甚至明確地提出：“管得少，就是管得好。”當企業達到一定規模之后，管理者應清楚自己的定位，你們是教練員，而不是運動員，應該致力于出謀劃策，而不是沖鋒陷陣；你們是導演，而不是演員，要讓不同的員工扮演好自己的角色，而不是要事事親力親為。

日本管理學者占部都美把拘泥于小事的管理者分成五種類型，其一，身為領導崗位卻喜歡插手秘書職責的事務員型；其二，沉迷于各種會議、認為開會能解決一切問題的會議型；其三，喜好參加各種盛大的場面、熱衷于迎來送往的禮儀型；其四，熱衷于權力之爭、派系斗爭的政治斗爭型；其五，逢人便提當年勇、沉溺于過去之輝煌的回顧型。

某咨詢公司在對2000名員工的調查中顯示，有75%的管理者像保姆一樣，兢兢業業地“守護”著自己的下屬。在這些公司中都存在一個共性問題，最敬業的員工是領導。網卡了，領導馬上聯系維修公司；新員工要接受培訓了，領導馬上去會場給員工打氣；業務員要談業務了，領導馬上幫助業務員編寫話述。弄得自己的員工永遠沒有機會成長。領導自己也是分身乏術，精力和體力每況愈下。

相關研究表明，在一家典型的公司中，高層管理者平均每個月用于討論戰略問題的時間只有3個小時，即使如此，這3個小時的時間也難以得到充分運用，討論漫無邊際，無法形成有效的決策。

但這并不意味著，管理者每天的日子過得很悠閑，許多人每天都在超負荷地工作，片刻不得空閑。但正所謂“當局者迷”，超負荷工作的管理者反而容易迷失方向。因此，柳傳志反復強調要“站出畫外看畫”。

大事清楚，小事糊涂

資源稀缺是人類必須面對的現實，如何使資源尤其是優秀的資源達到最大限度的利用是值得思考的。經濟學關注的是整個社會的資源配置問題，管理學關注的是一個組織的資源配置問題。管理者應該建立有效的甄別機制，基于資源稀缺的客觀事實，確定哪些事情值得做并且應該做。企業戰略方向的確定和堅持，意味著企業在抓住機會的同時，抵御住了誘惑；管理者不去做某些事情，是因為他希望把另外一些事情做得更好。忙與亂經常是相伴而生的，忙得過頭了，往往容易出亂了。只有在大事面前思路清晰，小事面前難得糊涂，才能在大是大非面前守住理智。

北宋名臣呂端，在太宗、真宗兩朝為相，后人對他的評價是：“呂端大事不糊涂。”據《宋史》記載，在立呂端為相前，太宗趙光義曾與當時的宰相呂蒙正商議，呂蒙正認為呂端為人糊涂，不能任用為相。原來，呂端曾任蔡州知州，雖然將一個經歷旱災、水災和蝗禍的百業凋敝之地治理成遠近聞名的糧倉，但卻傳說他在蔡州常飲“狀元紅”，因不勝酒力，往往伏案酣睡，鼾聲不絕。太宗的回答是“端小事糊涂，大事不糊涂”，決心用其為相。

呂端擔任宰相之后，果然不負重托，屢屢在大是大非面前表現得非常有己見。為相之后，呂端擔心具有同樣聲望的名臣寇準心中不平，便奏請太宗，讓身居參知政事的寇準與他同到政事堂議事，得到太宗的應允，理性地處理了同事之間的關系。

另外一件不糊涂的事，叛軍李繼遷的母親被宋朝軍隊抓獲，太宗想殺掉她，以示懲戒。呂端立即上奏太宗：如果殺了李繼遷的母親，將更加堅定了他的反叛之心，不如將他的母親妥善安置贍養，以便招降李繼遷；即使他不降，其母的生死系于官軍之手，也好牽制他。太宗聽罷連聲稱好。后來，李繼遷的母親病死在延州，李繼遷不顧性命前來奔喪，被俘后其子納款請命，一場暴亂就此得以平息。

管理者應該向呂端學習，對原則性的問題要有準則，當仁不讓，而對不關乎原則的小事情，則不必太過較真。但可惜的是，許多管理者就是因為太精明，眼里揉不得一粒沙子，結果，過于斤斤計較的脾性不僅破壞了整個企業的氛圍，而且讓管理者自身也疲憊不堪。當然，并不是說管理者要對小事放任不管，而是要判斷事情的輕重緩急程度而定，做好時間管理。

大處著眼，小處著手

管理者一方面受到時間、精力、資源的限制，應該抽身謀大計；另一方面，細節決定成敗，可能因為一個小小的疏忽而給企業造成巨大的損失。endprint

張瑞敏說過，什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，叫做不容易。成功的企業與失敗的企業之間的差距，往往是從一個小小的分野開始的。而海爾集團的崛起，正是從“不許在車間內大小便”這樣最基本、最簡單的細節開始，經由6S管理、OEC管理這樣的細節管理而逐漸得以實現的。

以英國糖果和飲料業巨頭——吉百利史威士公司為例，公司只是對高層會議做了兩項很小的改動：第一，要求所有的會議材料至少在開會前5天分發給所有的與會人員，讓他們能盡早熟悉相關會議的內容；第二，在會議材料上加了一個標準的封面，注明會議的目的是分享信息還是實施決策，從而為標明需要決策的議題留出更多的時間，大大提高了決策的質量和效率。

值得注意的是，在一些人、一些企業不關注細節，致使執行力非常弱的同時，另一些人、一些企業卻陷入了對細節關注過度的怪圈。過度關注細節，很容易導致“只見樹木，不見森林”的現象。因此管理者要對細節有效地區分。那么，什么才是構成企業的關鍵性細節呢？從丙吉問牛的典故中，管理者可以很好地體會到關鍵性細節的真正內涵。

《漢書》中記載，漢宣帝時期，丙吉擔任丞相。一次尋訪時看見有人聚眾打架，他頭都不抬，匆匆走過，當看到路上拉車的牛在吐舌頭喘粗氣，卻急忙走過去查看。隨從非常不解，就問丙吉，為什么有人聚眾打架這樣的大事你不過問，一頭牛異樣你卻這么關心呢？丙吉回答：“有人打架看似大事，但是有巡城的專人會去處理，不會有更大的危害，而牲畜異常，往往預示著兩個潛伏在小問題背后的大問題：牛生病了，動物生病可能意味著有大的瘟疫要流行；牛喘粗氣，可能也意味著他們感知到了未來的天氣，今年可能會大旱。幾個人打架和瘟疫肆虐、糧食減產絕收，你說哪個是大事呢？”

不愧為一代名相，他分得清楚什么是看似重要卻并不重要的大事，什么是看似不重要卻非常重要的小事。在如今的企業管理工作中，每天紛繁復雜的事物太多，如果我們不能有效辨別過濾這些讓人眼花繚亂的大事小事，又怎么有更多的精力去做好該做的事呢？

德魯克說過，戰略家要在所獲信息的廣度和深度之間做出某種權衡。他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發現獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節，瞄準目標并進行攻擊。

找準關鍵性細節，戰略和細節之間就不再相互割裂。在企業資源相對有限的情況下，那些重要性很高、績效卻反而很糟糕的細節就構成關鍵性細點，應該成為管理者關注的重點。在管理者的工作日歷中，胸懷大局、把握大勢、著眼大事，不畏浮云遮望眼，不為蠅頭小利羈絆，不為小恩小惠糾結，不為一時名利阻滯，當是管理者應有的小大之“辨”。不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。成就大我，才有大作為。身為管理者，不可不擯棄“小”，不可不涵養“大”。 責編/齊向宇endprint