羅森式擴張管理

羅森（LAWSON），日本便利店的三大巨頭之一。1996年2月進入中國市場，前期一直以日方管理為主，2002年，改換中國經營團隊。雖然羅森的品牌、產品各方面都做得很好，但是在華擴店速度卻非常緩慢，長期處于溫吞式增長狀態。一直到2015年，羅森才以大加盟制開啟快速擴張的步伐，顯露坡度向上的曲線式增長。

羅森在2015、2016年連續兩年實現了門店數、銷售額30%以上的增長，遠遠超過國內便利店行業平均13%的增長。

前輪擴張

羅森(中國)投資有限公司董事副總裁、上海羅森便利有限公司董事總經理張晟在分享羅森發展的經驗時曾提出過一個“自行車的前后車輪理論”。他認為，便利店發展要遵循“自行車的前后車輪理論”。前輪包括網站維護能力、市場營銷能力、公關能力和供應商拓展能力;后輪是商品的策劃能力、門口日常管理運營能力和內部精細化管理能力、系統能力。

羅森這兩年令人驚喜的表現，正是源于其在前輪后輪上的努力。具體行動上，羅森不僅換了招牌（看板的顏色變化）、將90%的店鋪重裝（10%的店鋪因為合約到期等不能繼續），還從5個方面恢復各方信賴，即消費者、供應商、加盟商、員工和投資方。

張晟表示，國外的便利店存在前輪小、后輪大的問題。這也是羅森拒絕“外科手術”，堅持用“中醫”本土化計策的原因。

從進入中國以來，羅森的主要市場一直就是上海，全國布局緩慢。一直到2015年，羅森提出了在華東地區實現“千店計劃”的目標，先后進駐杭州、江陰、寧波、無錫、鎮江、蘇州、嘉興等等上海周邊城市開店。

在大加盟制度、區域授權加盟雙引擎拓展下，帶來店鋪的高速成長。數據顯示，截至2017年3月31日，羅森在中國的門店總數達到1030家。其中，上海673家，重慶140家，武漢84家，大連81家，北京52家。羅森今年的目標是要開到1500家左右。

“我們并不是單單的把日本的技術和經驗簡單的搬到了中國，而是我們去創造出適合中國當地的產品。我們的戰略是要根據中國地區的特點給我們的加盟和特許經營加盟的伙伴提供幫助。”羅森集團中國區總裁三宅示修說。

“我們豐富了加盟的方式方法，有員工加盟、有外委托、有內委托，還有大加盟、附屬加盟等各種各樣不同的方式進行拓展，所以我們才能做到在江蘇地區，我們目前百分之百的店是加盟店，在浙江地區我們百分之七十八以上的店是加盟店，而在上海市內，百分之五十三以上是加盟與委托店。”張晟說。

基于合作伙伴的能力和當地市場的表現以及拓展市場的需求，羅森大加盟制度在不同的城市不同的區域有些許差異。“通過這樣的模式，我們進行不斷創新，才有了這段時間的快速發展。”

張晟表示，截至2025年，在全國范圍內希望達到萬店規模。為了實現這樣的戰略目標，羅森也在關注一些全新的發展模式。比如眼下線上線下融合的“新零售”生態，便利店在城市中的高密度分布可以幫助電商解決“最后一公里”的問題，便利店本身的即時性也很好地補充了電商，等等。

后輪管理

做好了前輪，后輪也不能忽略。標準化、可視化和預知化這三個關鍵點一定要到位，否則店鋪數的增長只會讓管理層手忙腳亂。

以預知化舉例，2013年為止，在上海，羅森新店的選址以辦公樓為主，但同一時間品牌也預見到辦公樓的入住率即將有所下降，所以羅森從很早就開始在著手社區店的拓展，而其實今年1到4月份的數據分析結果也顯現，整體的銷售狀態不佳的15%門店里40%都是處在辦公樓里的門店。

除了這三個關鍵點，產品的創新更是羅森發展的重中之重。“以前講產品的創新，可能是單品，現在更講系列，更講方式方法。”張晟介紹，近年來，羅森一直在強調對消費者購物的場景的想象，并且每年都有一個主題。

“羅森1975年到現在歷經了40年，為了留存下來，所以我們要不斷的進行變化。羅森的形態因此不僅僅是便利店，而是叫做小商圈制造零售業。”三宅示修說。羅森的特點就是會結合消費者的需求，制造各種經營的形態。

據介紹，羅森自產商品研發主要是為了提升公司的競爭力、品牌的支持度和銷售競爭力。羅森每年的產品構成比一直在調整。羅森會根據來店客戶需求開發產品，強化客戶對品牌的支持度，同時也發現新產品具有較高的購買力。

新產品研制前要注重3C調查對比，明確研發方向，即顧客、競爭者和公司本身。羅森注重和工廠、相關供應商聯手合作。新產品研發后的PDCA的循環前進過程，特別是在DCA環節要加強現場、現實、現物的確認。自產商品生產后要和工廠、店鋪及時確認、溝通。

“這個模式就是和優衣庫和ZARA相同的，都是從商品企劃，研發、制造，直到銷售的形態。為了一些商品的開發，我們通過我們的會員卡去了解一些顧客的需求。看他們有哪些的變化，哪些的需求，可以把這些信息提供給我們的供應商。”三宅示修說。

2014年8月，羅森推出羅森點點App，對消費者面貌畫像進行全方面了解，不光是消費行為，同時可以跟蹤到購物行為。通過APP的綜合平臺收集數據，以便做到更精準的促銷。

數據顯示，與競爭對手相比，羅森每家門店的面積可能只有一些跨國同行的60%~70%左右，但是營業額卻占到了對方的75%~80%，也就說從坪效而言，目前羅森走到了前面。

未來的時代變得越來越嚴峻。羅森的競爭對手不僅是7-Eleven、全家跟自己旗鼓相當的對手，或者散落各個市口的夫妻老婆店，互聯網使得競爭趨于無邊界化，一些跨界而來的，甚至此前風馬牛不相及的業態正在成為便利店的“新敵人”。

“留到最后的既不是最強的，也不是最聰明的，而是最善于應變的。”三宅示修說。羅森的生存秘訣就是不斷的進行變化。