安斯泰來：精益財務之道

文/本刊記者 袁 躍

面對中國醫改的兩票制、一致性評價、二次議價、醫保目錄調整、仿制品沖擊等變化，在大的變動環境中怎樣理性地做出財務決策與判斷？深受日本精益和創新管理熏染的財務文化，更需要在戰略思維和精益求精中找出平衡點。

在日本藥企安斯泰來（Astellas）位于北京IFC寫字樓的會議室里，安斯泰來中國區CFO解歐接受《首席財務官》專訪時表示：“我們致力于將更好的藥品和服務帶給患者，解除病痛。同時如何在深具潛力并且不確定的中國市場中沖浪搏擊？面對國家醫療政策的調整、國際市場的競爭、仿制品的沖擊等等挑戰，理解和把握國家醫療改革的方向，確保保持對環境政策的預見與前瞻。我們強化安斯泰來財務合規，推出眾多舉措。面對銷售團隊舉辦的學術會議，更是強化支持，確保財務合規，有效控制業務合規，交出好的成績單。”

合規零容忍

自從2013年葛蘭素史克事件爆發后，合規一直以來成為中國醫藥市場重要的路標，藥企的合規運營不僅是業務人員自身的行為，也涉及到國家一系列政策的明晰、企業道德理念和文化的建設，以及內控政策的有效監管。

走在中國醫改前沿的北京市，2017年4月8日起正式全面推行“醫藥分開”綜合改革，為進一步推動破除“以藥補醫”機制，加快公立醫院改革，參與改革的北京3600多所醫療機構的藥品開始進行陽光采購，降低藥品虛高價格，減輕百姓用藥負擔，并要有效預防和遏制藥品購銷領域腐敗行為，抵制商業賄賂，同時推進藥品生產流通企業整合重組、公平競爭，促進醫藥產業的健康發展。

對于這一系列政策的變化，靈活對應醫藥行業各種內外部形勢變革，安斯泰來中國區的管理層，集合各個相關部門，以項目組的形式予以對應，傳統的商業渠道模式不再適用，需要有創新的商業模式來對應合規和兩票制政策的實施。為此，解歐協同其他部門組成項目組，由財務、商務、IT、工廠、質量保證等各部門抽調人員參與其中，從各自的角度對項目提供支持，財務部負責整體的分析、評估，提供必要的稅務支持；商務部負責整體項目的設計及相應經銷商的溝通；IT部負責相應的系統改造；工廠則負責訂單和物流的管理；質量保證部負責政策和法規等方面的確認和支持。通過多部門溝通和合作，集思廣益，不斷的對項目進行完善，這一系列舉措最終確保了整體項目的順利開展和實施，為安斯泰來產品在市場上的有效覆蓋和推廣提供了保障。

強化合規，僅僅依靠口號和危機干預，很難持久，解歐到安斯泰來不久，她發現營業以及市場部門的業務活動沒有和預算管理相結合，1996年開發的預算系統，20年一成不變，其功能已經落后，隨著業務的快速發展以及醫藥行業監管環境的變化，安斯泰來原有的預算管理流程系統已經不能滿足公司業務的快速發展。

為了使安斯泰來高效平穩運行，善于用創新思維解決問題的解歐，嚴格費用控制，將有限的資源做合理配置，“水晶之箭”新預算管理體制實施后，全流程監控銷售費用的走向，整合預算管理-業務活動-現金流控制，銷售行為透明化的難題迎刃而解。解歐直言：“財務與業務無縫鏈接，安斯泰來公司管理層積極配合，在IT方面的有效投入，構筑起便捷的系統流程。不只是規范業務，管理預算、費用，財務合規審核更是邁上了新臺階，對學術活動的使用提出事前申請，并與上載的行動計劃進行對應，活動完成時需要填制實施報告，學術活動所有的報銷單均需要獲取審批。對不合規的行為，堅決執行零容忍。”

圖1 安斯泰來中國區預算系統改善后功能圖

踐行阿米巴

“阿米巴”在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。吸納了日本京都制陶創始人稻盛和夫的“阿米巴”經營理念，安斯泰來內部的“變形蟲”組織可以隨著外部環境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態，即能適應市場變化。每個靈活的小組都獨立核算，原料的采購費、設備折舊費、房租等各項經費全部統一到一個系統中。

依據安斯泰來在中國地區的商業模式，采用多維度的方式進行管理。“首先，從地理位置上將全國劃分為10個銷售大區和多個行政職能中心，各區域再按市場細分、產品和職能類別劃分，精確匹配業務的運營及管理需求；其次，為滿足業務靈活多變的需求，額外增設了各治療領域的虛擬成本中心；最終，構筑了含有約350個成本中心的管理體系。”對于每個成本中心，解歐進一步介紹說：“除部門管理者外，我們專門配置了預算助理，作為財務與業務部門的核心樞紐，對部門預算進行有效管理。為此還制訂了統一的管理制度，通過對公司所有業務類型進行歸類，按組別進行管理，某些組別預算可通用，某些組別預算需精細管理。”此外，針對各部門的重點業務進行立項管理，實現事前、事中和事后的全流程管控，加之完善的運營系統，定期預算助理溝通和不定期的財務與業務一線人員的交流體制，高效的財務管理為公司卓越經營提供了保障。

在有著多個歐美500強企業管理經驗的解歐的率領下，安斯泰來財務部結合業務實際，貼地氣的開發出了多維度的損益分析報告系統，月度分享給公司管理層及銷售部門，報告中包含了產品維度和區域維度，這些數據對于管理層和大區的銷售同事都是新鮮、及時的。“調動全員參與經營的主人翁精神，把營業一線的嚴謹數字反饋給現場，彰顯變形蟲的靈活性和速度；讓變形蟲隨時調整，眾多橫向項目組，對應跨部門溝通，讓創新精髓無處不在。同時財務部不斷推出微創新，以前大區關注銷售的增長和完成率，但現在這些報告旨在增加大家對于盈利能力和生產效率的關注。在過去幾年，個別大區主要以人員覆蓋進行推廣，有時產品銷售業績在公司處于中上水平，但是生產力水平卻低于公司平均水平。在報告清晰呈現后，管理者會意識到之前的戰略，雖然對市場擴張有效，但是在生產力方面還有提升的空間。現在，通過新鮮的報告分析，大區管理者會看到區域內某些產品的盈利能力或生產效率的平均水平存在差異。管理者通過真實的數據體現，會認真分析其行為是否與實際經營情況相符，會思考過去的戰略和投入方向遇到的問題，該如何調整。一個個報告分析，為地處不同地區的管理者提供了明確的改進方向，基于現有的人員配置，他們會有目標地去開拓新市場，同時優化學術推廣資源，以實現安斯泰來中國區總經理纐纈義隆提倡的‘效果大于數量’經營指導方針。”解歐坦言。

效果大于數量

成立十多年的安斯泰來制藥集團是一家以研發為導向的全球制藥企業，以實現“通過提供創新而可靠的醫藥產品，在世界范圍內積極拓展業務版圖。在全球化過程中，單靠一個公司的力量，競爭顯然勢單力薄，全球化要有足夠多的品種和足夠大的營銷網絡，才能夠花開多處。如果單靠一家公司繼續發展的話，可能要用15年、20年才能做到，但是合并后也許只要用5年、10年，這樣2005年具有百年歷史的藤澤、山之內兩個日本制藥合作伙伴走到了一起。事實也證明，合并之后的安斯泰來集團業務取得了爆發性的增長。。

而對合并十二年的安斯泰來而言，并購一直是正在發生的未來。2016年4月1日，安斯泰來和利奧制藥共同宣布，以6.75億歐元完成相關交割，將安斯泰來全球皮膚科領域業務轉讓給利奧制藥。根據協議條款，安斯泰來全球皮膚科領域產品，包括普特彼（除日本外）及其他治療痤瘡和皮膚感染產品資產和相關權益將轉讓給利奧制藥。此次瘦身行動，正是為了集中優勢兵力向市場更為廣闊的腫瘤領域進軍，追求的正是效果大于數量。對于今年5月安斯泰來以8億歐元并購比利時Ogeda生物公司的收購，正體現了安斯泰來集團對于創新的科學、創新的醫療方案的追求。對于皮膚科業務的轉讓，則是騰出資金和精力讓公司更加專注于集團戰略的關鍵領域。

“效果大于數量”的創新理念，強調讓有限的資源投入獲得最大的產出。作為中國區CFO的解歐對此表示非常有信心，并且相信以上并購會給中國區帶來積極的財務影響。：“需要明確的是，提升單次活動效果不僅僅是公司內部的需求，也是外部環境對我們的要求，是利益相關方對我們的期待。激烈的行業競爭環境下，只有抓住點滴機遇，不斷改變與進取，才能使公司立于不敗之地。”

為了讓“效果大于數量”發揮的淋漓盡致，2015年解歐主持設計了員工績效獎金與公司整體財務目標達成情況掛鉤的機制并于當年開始執行。“經過兩年多的實施，員工 更加關注公司的經營狀況，認識到自身的工作與公司運營結果息息相關，更為積極主動，效率得以提升，也更有歸屬感。2015和2016兩個財年超額完成公司的財務目標，提升公司整體士氣，這為公司的卓越經營填了一把火，也為變形蟲在中國的未來持續高速發展埋下了伏筆。”

視野開闊而富于想象力的解歐，對馬云的無人超市和高科技興趣甚濃，對于未來她表示：“安斯泰來的管理理念也在不斷地進化，但是精益求精才能適應環境的變化，提高公司的競爭力。深受日本精益和創新管理熏染的財務文化，更需要在戰略思維和精益求精中找出平衡點，靜中有動，順勢而行改變明天。”