中廣核：財務戰略的裂變與聚變

文/本刊記者 王騰

中廣核將自己定位為國際一流的清潔能源集團，全球領先的清潔能源提供商與服務商并不夸張，現在的中廣核在國際化道路上取得了令人矚目的成績。CFO施兵作為一個老核電人，幾乎參與了中廣核走向國際的每一次重大決定。

如果說中國在領先世界的產能方面，高鐵是一張名片的話，第二張拿得出手的名片當屬核電。可能大多數人對核電都比較陌生，甚至談核色變，事實上，核電作為清潔能源最重要的一部分，推動其發展已經寫入了國家十三五戰略規劃中。

核電站是一個怎樣的體量概念，可能對于大多數人來說非常模糊，中國廣核集團（簡稱中廣核）CFO施兵告訴我們，出口建設一座核電站相當于出口200架空客A320，或者100萬輛桑塔納轎車。中廣核作為國際一流的清潔能源集團，全球領先的清潔能源提供商與服務商，核電業務是集團的核心支柱業務。此外，近年來中廣核積極發展可再生能源業務，并在其他新能源、核技術應用、能源利用與能效服務等新業務領域展開了積極的開發。

裂變式成長路徑

中廣核起家于大亞灣核電站，是靠自己自力更生成長壯大起來的央企。1978年12月4日，鄧小平在會見法國外貿部長后宣布，中國決定向法國購買兩座核電站設備；其后核電站選址廣東深圳，開啟了大亞灣核電站籌建的步伐。1987年8月7日其主體工程正式開工。1994年2月1日，大亞灣核電站的第一臺機組開始商業運營。

“當時國家外匯、資金方面并不寬裕，大亞灣也正是在這樣的艱苦條件下建設起來的。”施兵說。大亞灣核電站是中國第一個百萬千瓦級的大型商用核電站1994年2月5日，在大亞灣核電投運之后僅幾天，國務院第23次總理辦公會議在深圳召開，決定成立中國廣東核電集團（中國廣核集團的前身），按照“以核養核，滾動發展”的方針發展核電。

從大亞灣起步的中廣核，在大亞灣核電基地建立了一整套、國內最完備的核電培訓設施和體系；相關的核電實驗室、設計研究院也圍繞在基地周邊鋪開。大亞灣為中廣核向全國以及全球的擴張儲備和輸送了源源不斷的資源和人才。施兵說：“從中廣核成立開始，目前的總資產、凈資產都是從零滾動發展起來的。當然，國家在稅收等政策方面給了我們很多支持，還有貼息的支持等等，但總體上我們是完全靠著貸款起來的，國家投入的資本金為零，所以中廣核的發展史被稱為‘零資本裂變’。我們經過了30年連續不斷的發展，從90年代大亞灣投產，到今天我們中廣核已經擁有20臺投產的機型，9臺在建，占國內市場份額60%以上，在建9臺機組，占國內在建總份額50%，而且就生產能力來說，中廣核最高峰一年同時建十幾臺機組，而我們自身的能力是能夠滿足20臺機組同時在建的。”毫不夸張地說，中廣核是我國核電發展的主力軍。

目前的中廣核在世界又是怎樣的一個水平呢？30年前，中廣核的技術、人才、設備全部都依賴于從英國和法國引進。30年過去了，現在中廣核反過來已經可以向海外市場輸出資金、技術、人才。事實上，歐美的核電建設自上世紀80年代起基本處于斷檔狀態，而中國的核電建設從未間斷，這期間，中廣核儲備了大批人才，并研發成功了具有自主知識產權的第三代核電技術——“華龍一號”，其技術安全性與國際先進水平相當，經濟性則有明顯競爭力，成中國出口名片。

英國時間2015年10月21日，在國家主席習近平和時任英國首相卡梅倫的見證下，中廣核和法國電力集團在倫敦正式簽訂了英國新建核電項目的投資協議。2016年9月29日，中廣核與法國電力集團、英國政府簽署了英國新建核電項目一攬子協議，正式挺入核電強國英國，這成為我國核電向西方發達國家出口的突破口，是中國在高科技領域由大國走向強國的典型案例。無論是從資源還是技術能力來看，中廣核毫無疑問已經站在世界核電行業的第一梯隊。

完美的全球布局

顯然，中廣核將自己定位為國際一流的清潔能源集團，全球領先的清潔能源提供商與服務商并不夸張，現在的中廣核在國際化道路上取得了令人矚目的成績。施兵作為一個老核電人，幾乎參與了中廣核走向國際的每一次重大決定：“我從大學畢業就在中廣核從事財務工作，2007年開始分管集團的財務管理工作，2009年之后并購業務包括資本運作也由我分管。2010年中廣核花了10.8億美金，收購了香港的美亞電力，現在這個平臺已經在香港上市了。自此之后我們進行了一系列的收購，奠定了我們走向國際化的基礎，到現在，我們在30個國家都有分公司，國際化收入占比達到20%。”

我們放眼全世界，在每個大洲都能看到中廣核的身影，在歐洲除了英國核電項目，在中東歐地區發展潛力最大的國家之一——羅馬尼亞，中廣核正在推進切爾納沃德核電站3、4號機組的落地。目前，中廣核已成為羅馬尼亞核電項目的“最終投資者”，中廣核正在與羅馬尼亞國家核電公司進行相關談判，為成立合資公司，使這個項目開發權落地而努力。

在中東歐傳統強國捷克，中廣核從2009年開始就與捷克能源集團建立了聯系并進行了多輪溝通及互訪。2015年3月30日，在習近平主席訪問捷克期間，中廣核與捷克能源集團簽署了《關于在核能及可再生能源領域全面合作的諒解備忘錄》，將核電站的采購、建造、運行、核燃料循環、人才培養、歐洲核電用戶組織認證等納入合作范圍。

在非洲，2015年9月，中廣核與肯尼亞核電局簽署了諒解備忘錄，雙方將基于華龍一號及其改進技術，在肯尼亞核電開發和能力建設方面開展全面合作。2017年3月，中廣核與肯尼亞核電局又簽署了《關于核電培訓合作框架協議》以及《保密協議》，并就人才培訓協議等事宜達成共識，將中肯在核電領域的合作向前推進了一大步。

>> 大亞灣核電站

在東南亞地區，中廣核也積極布局。在泰國，中廣核從人才培訓、技術交流入手，逐步與泰方培育合作關系，與泰國能源部、國家電力公司等這些單位的各類交流、培訓等已超過4000人次。泰國已經啟動了對華龍一號核電技術的獨立評審，并計劃派遣人員到中國，學習華龍一號的相關技術。

在印尼，中廣核印尼辦事處已掛牌開始運作，與印尼政府和企業保持密切聯系，就核電項目開發、技術合作與共享等領域開展廣泛交流。

在馬來西亞，中廣核與馬方在核電領域長期保持溝通，在成功收購埃德拉項目并在吉隆坡設立中廣核東南亞區域總部的基礎上，還會進一步推進與馬來西亞政府、企業在核能領域的技術交流和合作。目前中廣核已先后與20余個國家的對口企業或政府主管部門簽署核電合作諒解備忘錄或合作意向書，重點面向中東歐、東南亞、西亞、非洲等區域。

在這多年的海外拓展過程中，施兵逐漸摸索出來了許多門道，施兵說：“負責那么多年并購，我認為首先企業要形成一個深入的國際化并購機制，很多傳統企業在這方面十分缺乏，一層一層地多級決策，效率會大打折扣。將多層決策轉化為平行推進工作，并將最終決策的匯報溝通過程與項目同步起來，是解決該方面不足的出發點。在中廣核，重大并購項目由CFO牽頭主辦，然后由專業化公司和相關部門直接組成并購小組進行工作，并且快速洽談。在收購過程當中出現需要管理層討論事情時，我會第一時間跟主要領導溝通，涉及“三重一大”決策的，黨組前置介入，前置了解，指引方向的功能充分發揮。這種快速決策機制讓我們少走了很多彎路。比如鈾礦的并購，按照一般企業的并購流程來看，首先鈾業公司要成立一個并購小組，方案出來了交給集團，集團進行評審然后再上辦公會決策。可這樣就會耽誤太多的時間。在我們中廣核，我們會讓核燃料板塊相關負責人、財務、法律、資本運作的相關人士直接成立一個小組，全部參加這個項目，一旦這個項目具備條件，決策就會很快得到批復，使得信息是完全對稱的，這就是我們效率高的原因。”

當然這一切看似快速的決定都來自于中廣核扎實的財務根底和風控系統，施兵說：“我們有一個非常扎實的評估中心，來集中對這些并購項目進行風險評估，核電項目漫長且復雜，其中很多變量、參數是需要專家團隊進行評估的，并能完全按照對方給出的參數或者投行的參數來設定。未來我們所有的并購項目都要經過評估中心進行審核。”

聚變式財務創新

在體量巨大的中廣核擔任CFO，每年有大量并購進行，并且還要關注遍布全球的500多個下屬公司，這樣的工作量原本是常人難以想象的，但是施兵卻笑著說：“其實我只管理財務核心層的幾個分管負責人，這樣看來顯然簡單多了。”

據了解，目前中國廣核集團有限公司財務部只有不到20人。在資金管理方面是依托財務公司進行，財務公司有一批專業化團隊，從融資、投資到外匯風險管理，都可以在財務公司完成。國內外500多個公司所有的開戶都由財務公司統一審批，資金集中度達到90%以上。施兵說：“我們的財務共享中心相當于代表整個集團進行會計信息的掌控，包括會計政策制定、報表編制、憑證審核規范性等。財務會計的報銷、審核、報表等工作全部由共享中心集約化一條龍服務完成。可以說中廣核500多個下屬公司已經沒有財務會計，全都是管理會計。”從結構上，中廣核把管理會計和財務會計進行了切分。大部分財務工作人員都轉向管理會計，而龐大運營網絡中的日常財務業務依托財務共享中心管理得極為平順。

為了提高管理效率，中廣核集團公司財務部強調垂直化管理，從管人和管事兩方面入手。管人方面，下屬公司總會計師的任命，要以集團財務部意見為主，同時征求成員公司總經理意見。下屬公司財務人員的考核和管理，也都以集團財務部意見為主。管事方面，每個季度都有定期財務負責人會議，有定期報告制度和重大事項例外報告制度。此外集團財務部還會給各成員公司進行財務管理成熟度評級，把下屬公司劃分為不同等級：初始級、規范級、整合級、優化級、創新級。根據評級高低確定對其授權的大小。

通常，國內最早思考透過財務共享為財務體系帶來“聚變”效應的，往往多見于金融、零售、IT等類型的公司。令人稍感意外的是，中廣核的財務共享之路已經走過了8年。2009年，中廣核就開始籌劃組建財務共享中心，并且進行了一系列的嘗試，最后，中廣核做了一個大膽的確定，自己研發財務共享中心。施兵直言：“中廣核業務和普通的制造業企業相差很大，所以我們很難照搬系統，索性就自己開發。2012年我們就實現了財務共享的第一步：廣東省內共享，隨后完成了全國共享，我們現在基本上做到了全球共享。”

中廣核的財務共享中心承擔三項職能：會計處理、數據管理和人才培養。所謂會計處理，即從會計核算、資金支付、會計報表編制、財務政策制定和財務決算管理等工作，全部在共享中心完成。在此基礎上，共享中心要對整個集團的數據進行加工，成為全集團的財務數據工廠，規范數據標準和模型，統籌效益分析與績效評價，開展數據挖掘，提供多維度分析與預警，為管理決策提供支持。

財務共享中心促進人才培訓與有序流動。財務共享后，各成員公司新進財務人員原則上從財務共享中心輸入，新招聘財務人員必須先到共享中心學習鍛煉，有了集團視野及對全集團業務充分了解后才輸出到各成員公司。財務共享中心建立了人才輸入、在崗培訓、內部輪崗、人才輸出等立體機制，加快人才培養和成長，逐步形成各層級的人才儲備，保障財務共享中心業務處理和未來集團發展對財務人才的需要。整個集團財務人才的招聘、培養都在財務共享中心統一完成，然后統一輸出到各下屬公司，擔負著為集團快速發展培養優秀財務人才的使命。下屬公司財務部門需要人手，先向集團財務共享中心報需求，由財務共享中心輸送人才，人員招聘時，由財務共享中心統一招聘。施兵說：“我們的共享中心已經成為我們人才培養的搖籃。在共享中心我們有一個人才培養計劃，經過兩年的培養，我們再往外輸送人才，其財務業務能力都會非常強。一般來講，一個財務人員到公司，分到很具體的崗位上，一點一點累積經驗再下來，沒有幾年是干不出來。而現在我們的人員成長很快，兩年足夠。如果我需要對其進行全面培養，那就再放到財務公司工作一下，就會培養出來一個非常全面的人才。”

有的企業的共享中心沒有會計管理職能。施兵認為，如果想真正發揮共享中心的作用，就要讓共享中心有會計管控職能。只有服務職能，沒有管控職能的話，財務共享中心的作用發揮不好。財務共享中心通過每個月的報銷單據，都會給成員公司出一個管理建議書。所有發現的不合規單據、包括不合規的內控，共享中心都有通報機制。如果觸犯了一些紅線和底線，施兵要約談他們的總經理和總會計師，并且考核的時候要記錄在案。這樣共享中心發揮了很好的管控作用。施兵說：“共享中心的建設帶來四方面的改善最為明顯：提高資金使用效率、助推業務效率提升、堵住財務腐敗漏洞、帶動管理模式變革。財務共享給企業帶來的效益涉及到資金、業務、人力等各方面，影響廣泛而深遠，不是簡簡單單的財務數字所能計算出來的。”

作為一個“非典型”央企的高管，施兵性格果斷利索，中廣核近四萬名員工，而財務團隊僅僅1200人，而且施兵還告訴我們：“我的目標是把財務人數的比例嚴格控制在千分之三以內，這是我給我自己定的目標，同時也是我認為在現在這個時代，一個高效運轉的企業中可以達到的指標，財務工作必須把效率提升上來。”