瓦里安的并購攻略

文/本刊記者 劉陽

瓦里安正在將目光聚焦于癌癥治療的全產業鏈，而并購是填補空白項的一種快速有效的方式。投前的充分分析與應對策略能夠降低投后的風險或者預期值，而良好的投后管理又會反哺投前預期。

>> 李家宏：瓦里安不做財務投資，只做戰略投資。

帝都六月，一個大雨滂沱的上午，一位身材高大勻稱、身著標準金融人士裝扮的黑色西裝、白色襯衫的男子邁著急促卻有條不紊的步子在十點鐘準時進入辦公室，一頭整齊、利落的短發顯得十分干練敏捷，粗織法的紋路讓西服看起來頗具質感但并不浮夸， 與CFO特有的低調、內斂、縝密的個性相得益彰。瓦里安醫療系統亞太區CFO李家宏晨起剛剛結束與美國總部的電話會議，便如約趕赴與《首席財務官》的約訪現場。

隨著科技的進步和商業模式的不斷創新，傳統意義上以銷售設備和提供服務為主營業務的瓦里安開始積極致力于客戶融資和商業模式的創新以及整個產業鏈的拓展，為配合公司的戰略規劃和實施，作為整個亞太區CFO的李家宏，注定與忙碌自動捆綁。“瓦里安借鑒了一些在其他行業比較成熟但對醫療來說還比較新的模式（如BOT——Build, Operate and Transfer），這種模式已經在亞太區除中國外的一些國家和地區成功地實施了幾個案例。我們計劃將這種模式在中國落地，會在中國的私立醫院和公里醫院進行復制。” 從李家宏的言語中能夠感覺到推動公司戰略的成功落地的一絲喜悅和欣慰，同時也充溢著重擔在肩的使命感。

瓦里安公司創立于1948年，是第一家入駐美國加州硅谷的高科技公司。從1958年腫瘤事業部正式組建，開始涉及醫療設備領域，長期致力于提供先進的放射治療系統。1999年，瓦里安公司拆分為三家企業，其中瓦里安醫療系統（以下簡稱“瓦里安”）已在紐約證券交易所上市（公司代碼：VAR），現在已經成為全球領先的癌癥及其他疾病放射治療、放射外科、質子治療和近距離放射治療設備及相關軟件的供應商，目前在北美、歐洲、中國設有近80個分支機構，在全世界已安裝了數千臺醫用直線加速器，每年拯救數十萬的生命。

跨境并購因地制宜

近幾年，瓦里安正在將目光聚焦于整個產業鏈。李家宏表示，癌癥可以分為預防、篩查、早診早治、跨學科的綜合治療、康復和姑息治療等環節，這是一個巨大的產業鏈，瓦里安現在處于中間比較核心的治療環節，后續會隨著不斷探索積極向產業鏈的兩端擴張。在李家宏看來，如果企業在產業鏈上占有百分之六七十的位置，將意味著該企業提供的是非常全面的服務和解決方案而不是簡單的產品，那么其地位將非常穩固，這正是瓦里安未來努力的方向。李家宏表示，“在產業鏈擴充的過程中會發現很多企業原本沒有的東西，這個時候并購是最快的填補空白項的方式。”

在談到并購標的公司的考量時，李家宏坦陳，“瓦里安不做財務投資，只做戰略投資。”標的公司與瓦里安的戰略是否契合是瓦里安最為看重的一點，此外，標的公司的價值以及整合難度也是重點考量的兩個維度。李家宏表示，戰略投資是與戰略目標捆綁在一起的，只有標的公司能夠幫助瓦里安實現戰略目標、創造新的價值，才具備并購的可能性。

在跨境并購的過程中，不同國家的文化、法律法規、會計等方面的差異會給并購增加一定的難度。李家宏表示，“瓦里安有專門負責BD（Business Development）的團隊，并購是其非常重要的工作之一，他們會制定一整套相應的流程供并購活動參考。通常情況下，區域的并購項目會得到他們的大力支持。”此外，在比較大的并購項目中，瓦里安也會雇傭專業的咨詢機構提供政策、法律、財務、稅務和合規等方面的建議，幫助其深入了解并購對象所處的政策環境、風俗習慣和商業環境以方便制定高效、合理的并購策略。李家宏強調，“如果我們本身在當地有分支機構的話，我們會更多的聽取當地團隊的意見。”

投后管理反哺投前

并購不是1+1=2的生意。一個無論多么成功的并購案例，如果沒有良好的投后管理跟上，并購的光環也會在幾年之內消耗暗淡。“投后管理”這一概念早在 30年前就被首次提到，但自2013年底才開始逐步被各機構重視起來。據普華永道報告（2013年11月）將投后管理視作是VC/PE參與管理使企業實現增值的過程，從而使得投后管理將成為基金的核心競爭力，逐漸顯現新的盈利模式。對于企業而言，深耕投后管理有助于企業把控風險、增強企業軟實力、檢驗投前邏輯、及時調整投后戰略落地細節等。

“現在業內很多人的共識是投后整合和管理從簽訂并購意向的當天就開始了。這可能從一個側面說明了公司需要從第一天就很清楚地設計和規劃并購標的企業未來在集團內的定位及運作和管理模式。” 李家宏分析，從戰略的高度而言，有些并購對象能夠對集團現有技術和產品進行完善和加強，因此，這種標的企業需要被快速整合和融入到現有的技術和產品體系中，從而最大限度地挖掘和實現協調效應。相反，有的并購對象可以幫助集團實現產業鏈的延伸，那么，這些并購標的企業可能更多地需要保持較大的自主性，避免倉促的整合所帶來的負面效應，但可以考慮在時機成熟時進行集團總體資源的重新整合。

總體而言，投前的充分分析與應對策略能夠降低投后的風險或者預期值，而良好的投后管理又會反哺投前預期。尤其是跨境并購，從戰略上、運營上和文化上，都會由于不同的特點帶來不同程度的沖突，企業在自身發展戰略的前提下有清晰的目標定位，將所有的風險分析后準備幾套解決和應對方案，特別是從人員上的儲備和運營策略上、內部交易上需要做好充分的準備，在核心業務流程以及管理工具、信息透明等要求也需要達成共識，在投后管理的過程中及時處理遇到的問題并調整策略，才能確保并購標的企業最大程度地助力公司的整體戰略目標。

風險管理平衡點

“構建一個高效的內控及風控體系是全公司所有部門共同的任務和目標，公司的高層應該把建立內控及風控體系提到戰略高度，同時授權財務部在執行層面進行統籌和領導，并要求其它部門積極參與和支持。公司任何人（包括最高層）都應該接受內控及風控體系的約束，任何人都不能凌駕于體系之上。”李家宏表示，內控和風控本質上都是風險管理。構建高效的內控及風控體系應該從“需求”入手，深入分析企業所面臨的風險，根據對風險的評估（主要為影響力和可能性兩個維度），制定相應的機制加以控制和管理。同時由于企業面臨的風險是不斷變化的，其內控及風控體系應該適時進行調整和變化。

此外，在李家宏看來，一個有效的內控及風控體系需要很好地平衡企業發展和風險管控之間的關系。“風險管控是為了企業能夠持續、健康和穩定地發展，不能管得太死、也不能放任自流，需要找到一個恰當的平衡點。”

在李家宏看來，財務的意義在于價值管理和創造，而不是簡單的賬房先生，在具體實施層面，財務需要跟業務成為真正意義上的戰略合作伙伴，而不是簡單的控制者。“如果你永遠都是控制者，就僅僅完成了內控等工作，并沒發揮財務的真正價值。”李家宏表示，所謂的戰略伙伴，一方面財務要深入了解業務、明確業務部門的關注點和痛點，充分發揮財務部門的優勢和核心競爭力幫助業務部門解決問題和提升業績，另一方面又要平衡業務增長和風險之間的關系，這也是做好財務最難的地方。

在瓦里安的財務團隊的搭建方面，李家宏特別強調，“劃塊”或“工作專門化”是保證財務體系高效搭建一個很好的方式，可以將財務共享服務中心、資金（本）和稅務等作為財務的核心，并在此基礎上搭建對業務部門提供咨詢和支持的團隊。讓專業的人做專業的事，一方面能提升工作效率，另一方面也能一定程度地降低人力成本。