IT驅動家居大咖

文/本刊記者 馮珊珊

持續不斷的信息化系統的投入，形成了紅星美凱龍這個家居大咖的核心競爭力，也構建了較高的進入壁壘。

2016年歲尾，紅星美凱龍家居Mall數量突破200家，一舉成為全球規模最大、數量最多的大型商業Mall運營商。根據盛澤商業地產顧問的資料顯示，從數量上來看，紅星美凱龍超過凱德置地（102座）和萬達（190座左右），超過九龍倉商業項目（15座左右）的13倍，超過新鴻基商業項目（15座左右）的13倍。

如此快速的發展讓紅星美凱龍抓住了很多機遇，同時給企業財務管理帶來了巨大挑戰。“我們是同時涉足線上和線下，最難的是線上線下一體化，營銷模式和收費方法出現無數的組合,現在紅星已經遇到了。”紅星美凱龍家居集團股份有限公司財務共享中心總經理吳平說。

區別于傳統商業模式

“紅星發展到現在的規模以后，在整個中國的家居零售行業中，是一個不可動搖的龍頭老大地位。這跟我們的商業模式是分不開的。”

區別于傳統的百貨商場“與供應商約定的分成比例或購銷差價”的盈利模式，紅星美凱龍的利潤來源主要是租金和管理費收入。在這一模式下，紅星美凱龍不僅為商戶提供銷售平臺，還為其提供品牌管理、經營規劃、營銷活動等。

“很多商戶在家居行業中涉足不深，沒有太多理念和經驗，我們不僅可以給他提供賣場，還可以提供從制造、銷售到日常經營管理的經驗，逐步發展壯大。比如廠商在制造家具的時候，要制造什么樣的家具，目前市場什么家具比較流行，今年的款式流行趨勢是什么，我們會告訴他們應該做什么。我們大概有8萬個經銷商，每年都會有一些定期的報告。這方面我們是在主導一些行業的時尚潮流。”吳平說。

作為行業老大，紅星美凱龍在選擇合作方的時候，有自己的篩選標準。對于新引進的品牌，統一進入“待定級品牌庫”中，在經過6-12個月的實際經營后，根據市場銷售和用戶反饋情況進行評估定級后列入“品牌分類表”。

在商場經營的每一個品牌，紅星美凱龍都為其建立了檔案，跟蹤記錄其第一次進駐、新開店或關店情況、銷售經營情況，每年重新評估定級一次并對檔案做相應的更新。

根據公告顯示，截至2016年12月31日，紅星美凱龍共經營200家商場，覆蓋全國28個省、直轄市、自治區的142個城市，商場總經營面積1269萬平方米。其中，自營商場共經營66家，總經營面積508萬平方米，平均出租率96.7%，比去年提升了2.6個百分點。成熟商場（所有已有三個完整財政年度運營記錄且截至報告期末仍在運營的自營商場）同店增長率為5.2%。

此外，紅星美凱龍繼續在二、三線城市及其他城市迅速拓展委管商場。截至報告期末，紅星美凱龍經營著134家委管商場，總經營面積761萬平方米，平均出租率為96.2%，比去年提升了3.5個百分點。紅星美凱龍還有更多的商場在孵化籌備中。

隨著“80、90后”成為消費主流，市場需求必將發生改變。目前來看，功能性消費轉向審美性消費的趨勢越來越明顯，這意味著市場消費從低端轉向高端。能否敏銳發現市場的變化，抓住機遇，提供更精準的服務模式是家居企業占領市場金字塔頂峰的關鍵。

2016年6月18日，在紅星美凱龍30周年盛典上，董事長車建新正式宣布將實施1001戰略。1001=1∞1,兩個1代表線上線下兩大物理平臺，中間兩個0代表互聯網技術，0作為銜接紐帶使兩大物理端口形成無縫銜接的閉環。

紅星美凱龍將利用互聯網技術手段進行企業智能化，在實體商場拓展到1000家的基礎上，打造1個互聯網平臺，以家為核心進行業務的上下游跨界外延。倚靠線上線下一體化賦能的互聯網+2.0模式，紅星美凱龍將聯合泛家居行業共同打造1個商業生命共同體。

1000家，這是一個瘋狂的數字。當前紅星美凱龍的家居MALL體量均在數萬方，已經戰略性分布在國內一二線市場近百個大中型城市，幾近飽和，再開如此體量的MALL是不容易的。

“我們可能會慢慢把店小型化，5000-10000平方就夠了。我們把整個中國分成戰略要地，北京上海天津重慶武漢一定是重鎮，大量的店鋪在這里。偏遠中西部，可能就不會開一個10萬方的商場了，因為這些城市人口才100萬，消費能力就在這個水平上面，是供養不起一個10萬方的商場的。我們就會把它小型化，3-5萬方就夠了，甚至更小。”吳平說。

至于門店過小是否會導致陳列商品過少等問題則可以通過技術解決。據介紹，紅星美凱龍將會利用具體產品項目統一線下實體的SKU等綜合信息，通過技術全部納入線上互聯網系統，實現線上線下信息一體化共享。

>> 吳平：信息化帶給企業的價值有時是很難用金錢來衡量的。

用自己的標準定義成功

但是要實現數字信息一體化的理想非常偉大，現實非常骨干。據了解，僅線上線下信息互通這一點，諸多廠家也做過嘗試，因為割舍不下線下既得利益，或者無法妥善處理線下服務商的管理與分配機制，有大量的企業折戟在這個關卡上。

外界對紅星轉型的質疑在于：紅星的集團電商平臺和商場實體賣場基本是互相割裂、沒有必然聯系的。哪怕是和紅星合作最緊密的戰盟品牌，也不能保證在紅星每一家商場里都開設了店面。紅星的近200家實體賣場，和幾百個品牌的成千上萬個經銷商，這兩個集合之間，有多少部分能夠重合？哪怕能夠100%重合，紅星又面臨自己內部的問題：電商平臺如何對實體商場產生正面作用？一個電商平臺對接100多個實體商場，用什么模式把他們鏈接起來？會不會有成本，成本如何分攤？加盟商場會不會產生特殊情況？這些問題都懸而未決。

平臺到最后都會面臨到底是把重心放在商戶還是客戶？“這個問題我們很早就思考過。消費者就是上帝，對于他們，我們沒有任何討價還價的余地，絕對服從。商戶是我們的衣食父母，一般情況下我們跟他是共同成長，合作共贏。但是在紅星商鋪開店，商戶必須要做到約法三章，必須要確保質量和滿足消費者的需要，我們才會有合作共贏的基礎。如果商戶賣假冒偽劣產品，我們會處罰你，甚至提前解約，所以很多商戶對我們是又愛又恨。”

如果紅星的互聯網戰略獲得成功，是否會影響自己在線下龍頭老大的地位？“確實會影響我們線下客流量。如果紅星只是把我自己線下的東西搬到線上去，那就是自相殘殺。但事情不是這樣的。”

吳平表示，“紅星在整個家居賣場4萬億占的市場份額是3%左右，更多的消費者會在別的地方購買家居產品或服務如果我可以把互聯網平臺做大，在線上把人家的生意搶吸引過來，哪怕提升到5%的市場份額，我們這筆買賣也沒虧。做線上不是把我自己線下的東西放上去就結束了，任何不在我紅星開店的商戶都可以來開，把線上和線下的市場份額做大。假設我們今天紅星占了90%的市場份額，我們就不這么玩，現在我們只有3%的市場，我們當然可以這么做。”

2017年4月10日，紅星美凱龍十大品牌官方旗艦店在APP率先上線，這也是紅星美凱龍互聯網戰略在新零售領域第一個落地點。

按照規劃，未來入駐品牌一店即可鏈接全國紅星美凱龍的所有經銷商門店。共享的商品信息、開放的內容平臺、全國性營銷聯動、統一的渠道管理等等。除此之外，通過APP平臺的協助，前端VR場景、3D商品模型、場景化搭配體驗，可大大提高消費者的用戶體驗和提升品牌附加值。

“在家具零售行業，沒有人大規模的搞過互聯網。沒有對手，就沒有失敗。所以我們只要在家具零售行業帶來一點點的變化，都是成功，哪怕我虧本，但是我讓消費者知道有紅星美凱龍互聯網app在，讓百分之十二十的消費者在互聯網單買，我就可以非常自豪地說成功了。”

財務大挑戰

紅星美凱龍正在利用自己的資源嘗試很多新的業務，比如像電子商務、自營業務、家裝業務、互聯網金融和物流業務等等。集團的多元化發展讓紅星美凱龍抓住了很多機遇，同時也對企業的財務管理提出了更高要求。

“我們即將涉足一個全球財務都還沒有深入涉足過的領域。我們目前所學到的財務理念全部是建立在西方工業企業、商業企業基礎上編制的一些會計準則，包括記賬方法、會計科目，再到跟財務相關的系統，無不建立在西方理念的基礎上。”

在吳平看來，現在所有在中國能夠看到的公司，要么是線下公司，要么是線上公司，沒有一個公司真正涉及到又是線下又是線上。雖然阿里巴巴有線下產業，蘇寧也有蘇寧易購，但他們都不夠典型。紅星是同時涉足線上和線下，線下有自己的賣場，有一套線下的營銷模式，同時線上有一套營銷模式和收費方法，最難的是線上線下一體化，出現無數的組合和協同。

比如一個商戶在線下實體開店鋪，又在網上開店鋪，收銀環節變成了線上線下多種支付方式的隨意組合。一次消費用戶可以付現金，同時用微信、支付寶、借記卡、貸記卡等線上支付方式，五六種支付模式在財務上要把它顯示在一張賬單上跟租賃商戶對賬。哪些信息來自騰訊，哪些信息來自阿里巴巴，哪些信息來自網銀，哪些信息來自銀行，財務變得非常復雜。

“大宗消費，先付定金，有些是現貨，有些付完幫你去制造。送貨前要付多少錢，付完以后送到你家里，裝好了，付錢，有些特別大的還不完全付，留個尾款，這已經是比較簡單的支付方式了。”

“最復雜的是成套的裝修，一個裝修工程30萬，先付5萬，這5萬塊付的時候可能就稀奇古怪了，一張卡額度只有2萬，再刷一張，再付點支付寶，線上線下支付方式任意組合。裝修過程中要去買材料，石磚、家具等在各種地方買。弄完以后再去實施裝修，最終驗收，再交尾款，這個過程中，裝修可能要半年，買材料涉及的經銷商，一個裝修工程少說10-30個，怎么把這個賬單弄出來，是一個很大的挑戰。我們現在已經遇到了。”

在吳平看來，線上線下聯動，復雜程度不是1+1=2，是4，甚至4都不止。中國目前還沒有這樣的財務支持系統。

“我們在信息化方面投入更大，去年在互聯網上就投了兩三個億，這幾年包括人力資源、包括系統，算算有四五個億。現在搞互聯網的人才都很貴，懂電商的也貴的不得了。目前我們大概有500多個人在做互聯網這塊，他們一個人的工資頂傳統兩三個人沒問題。”

“掙錢的買賣”

“互聯網是燒錢的，投了好多錢不會馬上有效果，從短期投資的角度是一個虧本買賣。但是，從戰略的角度考慮，我們必須投，這是公司未來10年、20年的發展大計。我們從13年投入到16年，信息化建設的投資，一定是個掙錢的買賣。”吳平說。

如何在一個企業評價信息化建設的投入和產出，本身就可以寫一篇論文，因為時間只有一個軸，另外一個平行的世界暫時還沒有找到，沒有辦法比較衡量，但是可以從側面得到一些結論。

第一是商業價值的增加，體現在股票市場披露信息的速度和可信度的提升，以及資本市場上帶來的收益。“在五十個商場的情況下，紅星美凱龍原來結賬七到八天，用了新的系統以后，現在兩到三天就能結完賬，而且數據都是可追溯的，基本都是正確的。如果來查賬，我可以很快的速度翻到原始賬。”

從七到八天到兩三天，從數據有可能錯誤到準確無誤，這個價值有多大？ “原來的情況下幾乎不可能上市，出了一點點風險股票立馬就跳水，在香港一定是這樣，但是現在我們香港上市兩年多，要報告就報告，要檢查就檢查，在這個行業里面我們的數據報表質量一點不處于劣勢。”

第二是對外經營活動中帶來的收益。“在原來的招商過程當中，很多展位的定價是講不清楚的，為什么租給你20，租給他120，更多的是靠自律，靠商總的敬業精神。但是事實上店多了以后，魚目混雜，出現了腐敗，給的價格不合理。明明是一個商業機會可以按照120，礙于人情面子100就租出去了。”

“有了系統以后，展位定價權就能主導在集團總部手里，因為以前只能說某個商場的展位大概可以多少錢租出去，你不能說出具體某個展位必須以多少錢租出去，但是上了系統以后，我立刻就可以調出來看看某某展位多少錢，沒有人可以徇私舞弊，我們內部就有比價提醒，A和B比，樓層和樓層比一比清清楚楚。這些由系統所帶來的價值，是用多少億來衡量，而不是多少千萬。”

第三是內部的成本核算。“我剛來公司的時候我們的員工是在一萬三千左右，現在我們有二萬左右員工，增加了六千人，但是一個商場的財務人數從平均6.5降到了5.3，平均一個商場降了一個財務人員。200個商場就是200個財務人員，光200個財務，一人五萬，一年就節省了一千萬。招商運營企劃各個方面都是這樣，節省了很多成本。這是能夠計算的直接帶來的經濟效益。”

還有很重要的一點，就是把公司大量的經營數據，原來由個別幾個人掌握的數據，從原來的紙質變成了系統大數據庫，在分析決策、防范舞弊方面發揮了很大的作用。

“這個地方能不能開這個商場，這個商場是開五萬還是三萬方，招商情況是怎樣的，一個決策的成功往往帶來幾十億的收益，一個失誤可能就是幾千萬是上億。正因為持續不斷的系統的投入，形成了公司的核心競爭力。”

在吳平看來，這些價值都是很難用金錢來衡量的。如今，紅星美凱龍在信息化建設上面，已經走在非常前列。在公司不管是財務企業策劃還是運營，各個環節都在用系統，人人都在用系統工作。