探路共享服務

○ 文／本刊記者 周志霞

對于傳統石油公司而言，國際石油公司的成功經驗不可完全照搬，需要結合企業的自身特色找到適合于自身的最佳模式。

作為一項重要的管理模式，財務共享服務早已不是一項新鮮事。

20世紀80年代福特公司建立全球第一家財務共享服務中心起，“共享服務”這一概念便開始逐漸深入人心。目前，全球70%以上的財富500強企業正在應用財務共享服務管理模式，實施較早的巴斯夫、殼牌、埃克森美孚、IBM等國際石油公司均成為國內外實施共享服務的典范。而在中國，財務共享當下同樣呈現出蓬勃發展的氣勢，海爾、華為、寶鋼等知名企業均在實施共享服務。與此同時，除了中國石化外，中石油和中海油也于近兩年紛紛啟動了共享服務平臺的建設，他們通過借鑒國際石油公司做法，找到適合自身的最佳模式。

哪里人多哪里設點

國際石油公司做共享服務比較簡單，他們將原有類似在歐洲北美地區的財務人員全部辭退，遵循哪里成本低在哪里設點的原則在當地重新招工。比如IBM、殼牌、埃克森美孚多選在東南亞的國家設點，一方面這些國家語言基礎比較好，基本上都用英語，在當地用工成本低；另一方面這些國家基礎設施的條件也比較好。這樣一來，國際石油公司人員管理成本大幅度降低。

“我國傳統石油公司大幅裁員肯定不行，不僅不能大幅裁員，做共享服務還要考慮不能增加多余的成本，否則牽一發動全身，加大做共享服務的阻力。這是國有石油公司最難的地方。” 中國社會科學院財經戰略研究院互聯網經濟研究室主任李勇堅說。

由此，國有石油公司在設點的過程中，一般考慮在人多、企業負擔大的地方設點或作為試點。這樣做一方面好處是減少人員遷移成本。另一個好處是在大企業做試點，有助于其他企業成功復制。包括中國石化首選勝利油田、金陵石化作為試點，除此之外還成立了四個項目服務部，都是基于這些原因。目前這種模式也是國企石油公司普遍采用的模式。中國石油目前集中在陜西啟動長慶油田、長慶石化、陜西銷售3家試點單位，接下來將覆蓋駐陜7家企業。而中國海油氣田集團也正處在推廣階段。當然，中國石油相對海外財務共享服務建設較早，但在海外設點方面并不復雜，更多的讓系統辨別出可復制的業務進行外包，更多的業務輸送到北京的海外財務共享平臺。

兩種實施路徑

共享服務的產生始于業務流程重組，但當今僅有半數的共享服務達到了較理想的標準化水平。

在共享服務的實施過程中，是先統一流程、標準再實施共享服務還是先實施共享服務再統一流程、標準，這是兩種完全不同的實施路徑。部分企業如巴斯夫是采用先將業務流程和業務標準進行高度標準化，同時將ERP系統大集中后再實施共享服務，以盡可能降低共享服務實施風險。這樣有利于共享服務的快速實現，并有助于從全流程角度提升共享服務的設計起點；缺點是業務流程標準化及ERP系統集中的實現所需時間較長，共享服務建設可能在未來較長的一段時間內都無法全面啟動。也有部分企業如殼牌、SAP公司采用通第二種方式，這種方式充分發揮了實施共享服務的特殊優勢，有助于快速實施組織與流程的改變；缺點是共享服務實施的阻力集中凸顯，實施復雜度和工作協調難度會很大，具有一定風險。

我國傳統石油公司普遍采用的是第二種方式，并結合自身的特點，對業務流程梳理、業務標準統一、ERP系統集中與共享服務實施幾項工作統籌進行考慮。這也是傳統石油公司做共享服務前期的共享端和企業端磨合期較長的原因。“雖然前期磨合期比較長，但這也是值得的。建設共享服務平臺的初期相對平臺上的人比較多，隨著日后流程的進一步優化，共享平臺上的人會有大幅的壓縮，從而進入卓越運行的階段。但能否做到這一點，取決企業里的流程是否真正適合自已。”李勇堅說。

一體化運行模式

一體化共享服務公司運行模式同樣是國際大公司的普遍做法，例如SAP、巴斯夫等公司均采用財務、人事、IT一體化共享服務。

事實上，只做財務共享還是未來向一體化共享服務努力，國有石油公司在建設財務共享服務之初就有諸多考慮。

共享服務對傳統石油企業而言相對起步較晚，但正是基于這個原因，國有石油公司認為，剛開始就應該有一個高起點，否則起點就是國際石油公司20多年前做過的，對于企業受益一定大打折扣。“一體化發展對企業有一定的好處，國企人員多機構臃腫并不是只有財務線條存在的現象。如果只做財務，日后運行起來，對于企業也有一定的弊端。”李勇堅說。

國有石油公司目前財務、IT、人力資源均有涉及，未來結合自身業務特點，還會將不同的業務加入進來。例如中國石化計劃將法律、采購、貿易等合同一系列業務納入進來。相對來講，中國石油海外啟動的業務更多，包括十項左右的業務實施共享。目前石油企業的共享服務各個業務體現更多的的是縱向整合，包括IT系統大集中，財務業務的合并同類項，而人員的集中辦公也體現人力資源的縱向整合。

“一體化的優勢，不僅是各個線條獨立的縱向貫通，未來橫向貫通價值也不能小覷。” 北京理工大學能源與環境政策研究中心博士后李慧說。

頂層支持

巴斯夫、殼牌及SAP公司已經花費了數年甚至十多年的時間持續推進共享服務這項工作。值得注意的是，這些公司的共享服務均是公司CEO或CFO親自推動的。這也是共享服務中心成功實施的的重要因素。共享服務中心需要創新和觀念轉變的有效結合，也是對傳統管理模式顛覆性的變革，要求公司上下要徹底轉變觀念、統一思想認識。這需要公司高層領導的全力支持，事業部和企業的配合參與，財務部門、信息部門、各職能部門的積極投入。

國有石油公司作為一個傳統管理模式下的超大型集團公司，由于現有管理、業務和體制等方面的復雜度以及各級領導和部門的思想認識觀念等因素，共享服務的實施難度要比國際化能源公司大得多。正因為這樣的原因，三大石油公司堅持大領導力推的理念，無論從制定相關制度、流程標準化，還是從監督體系來講，均從總部牽頭，全面實施。

“傳統石油公司無論做什么樣的變革，觀念轉變都是第一要素，與此同時，頂層領導的支持力度往往決定于下層企業實施步伐的效果。傳統石油公司目前也意識到這一點，最后就要做好打持久戰的準備。”李勇堅說。