從價值鏈角度看工業4.0時代的組織管理模式變革

高 原

近年來企業界新概念不斷，其中“工業4.0”更是被廣泛傳播，很多企業高調宣稱要進行工業4.0的轉型升級，工業4.0下的管理升級問題也成了熱點話題。但在紛繁熱鬧背后，關于到底什么是工業4.0，定義卻又層出不窮，有很多很新很炫的術語，如大數據、云計算、移動互聯、智能工業、物聯網、人工智能、虛擬現實等都和工業4.0扯得上關系，把人搞得云里霧里，更是不知道工業4.0到底和我們真正需要進行的管理變革有什么關系。筆者認為，工業4.0脫去華麗的外衣，其本質是傳統工業利用信息網絡技術，將制造業向高度數字化、網絡化、機器自組織方面轉型的一場巨大革新，而這種革新真正能夠產生強大威力的前提，是企業價值鏈各個環節的組織管理模式都要進行相應的深刻變革，其核心思想是采取“小前端+生態化+大平臺”的組織管理模式。

人類社會自進入以計算機、PLC和自動化生產為標志的工業3.0時代后，生產能力取得爆炸式發展，但隨著互聯網的出現，人與人，人與廠商實現了低成本的連接，每個人的個性需求被放大，人們越來越傾向個性化的產品，以前那種大規模生產的標準化產品就越來越失去市場，這成為制約工業3.0時代企業的魔咒，最典型的例子就是寶潔，之前名聲顯赫，其經營管理可以稱得上是教科書級的經典，但近年來業績持續滑坡，雖然在研發體系、營銷體系、渠道策略等各個環節不斷努力改進，但仍然無法扭轉頹勢，可見在這種消費者需求日益多樣化的環境下，傳統的大批量制造、大規模分銷的企業運營模式已經走向沒落。面對這種形勢，企業只有構建工業4.0柔性化的智能制造能力，才能滿足客戶快速變化的、多樣化的個性需求。

我們知道，當前普遍采用的職能制、事業部制等傳統組織形式，都是基于同樣的管理思想而形成的，以集中管理，追求高效為基本管理邏輯，但這種管理邏輯顯然已經無法支撐快速變化且多樣化的客戶需求。可見，工業4.0的制造能力只是基礎，傳統組織管理模式根本不能把工業4.0的優勢發揮出來，如果不進行根本性的組織變革，單純的智能制造能力提升將毫無意義。

由集中控制向分散控制的組織模式轉化雖然涵蓋企業價值創造的各個環節，但不同環節的變化形式卻大不相同，在此，我們從價值鏈入手，分析工業4.0模式下企業在客戶獲取、產品設計、工程與制造等方面具體有哪些變革要求。

在營銷及市場開拓環節，“小前端”模式是強化客戶獲取能力的核心

把握客戶需求顯然是未來企業競爭的焦點，但面對客戶十分多樣化和個性化的需求，營銷團隊大規模作戰的模式已經行不通，只有采用最靈活的小團隊作戰的方式，才有可能點對點地對接客戶需求，因此，以客戶為中心，圍繞行業、區域等維度進行客戶細分，建立面向不同客戶的“前端小團隊”，就成為組織變革的方向，“前端”保證組織可以最大程度上獲取外部信息，通過和客戶緊密的聯系獲取個性化需求，通過雙向互動引導甚至創造出全新的客戶需求；而“小”保證了團隊足夠的靈活性和敏捷性，能夠針對外部環境快速做出反應。

海爾的“小微”就是“小前端”模式的典型，很多“小微”的前端小團隊往往只有幾人，規模“小”到能夠有效面對差異化的客戶需求，數百個小團隊對接成千上萬的客戶需求，當產品個性化程度高，不同類別客戶需求差異越大的時候，小團隊就愈發顯示其靈活性。目前在家電行業競爭激烈的時候，海爾“小微”模式能夠殺出一條新路，足以說明“小前端”的作用。同樣在華為，一線的營銷同樣是通過“鐵三角”小團隊的模式去對接客戶，了解客戶的差異化需求，并提供有針對性的服務，華為能夠做到“端到端”地滿足客戶需求，這種模式功不可沒。

在產品開發與設計環節，“生態化”是建立強大組織能力的關鍵

當前端小團隊獲取了大量差異化的客戶需求后，立即把經過整合的需求和創意沿著價值鏈向后傳導到產品設計環節，此時如何迅速開發設計出滿足客戶需求的產品，就成為工業4.0商業模式成功的關鍵。在傳統的組織模式下，研發設計資源往往是從上到下統一調配的，研發員工只能被動地聽上級的指揮，以完成領導確定的目標為原則，一方面資源很難最大化利用，另一方面研發人員的激情和創造力受到很大壓制，很難滿足快速、創新的產品設計需求。此時研發組織轉型，從科層制的組織轉而定位于實現員工個人價值的“平臺”，就成為必然的選擇。谷歌前CEO施密特認為，研發創意類組織的關鍵職能是讓一群創意精英聚在一起，公司要做的，是營造合適的環境，使之踴躍創造。也就是說，你只要給員工提供舒適的氛圍、環境和土壤，其他的，交給員工自己去做就可以了，資源按照價值規律，通過平臺和前端小團隊直接對接，自身就能夠實現最大化利用，同時，激情和創意的火花也會時刻迸發出來。但僅僅這樣還遠遠不夠，在工業3.0時代，企業研發設計部門面對的產品設計需求是有限的，企業自身的設計能力基本能夠滿足需求，但面對工業4.0模式下客戶的海量需求，企業研發設計部門自身的能力就無法應付了，只能基于生態的思想來進行產品開發，企業組織必須富有靈活性，建立無邊界的自由市場機制來配置資源，通過組織的無限延伸，打造無限的產品開發、設計與創新能力。韋萊韜悅在近期出版的《未來的工作》一書中提出，未來組織內部和外部將完全貫通，外部資源可以直接參與組織內部的價值創造活動，人力資源管理者應基于對工作的掃描分析，將工作進行適當的分拆，并把合適的部分通過平臺轉移到外部，利用外部資源完成。

時下很火的豬八戒網號稱是“一站式的企業全生命周期服務平臺”，其實質是一個服務眾包平臺，通過這個平臺，1 300萬的服務商和專業人員為客戶提供各種類型的專業服務，其專業能力及服務范圍的深度和廣度幾乎可以滿足客戶的所有需求，深受客戶好評，客戶數量和業務規模均以幾何級數迅速增長。在這里，員工并不屬于豬八戒網，他們可以說是屬于一個生態圈。通過這個生態圈打造出的強大的組織能力，是任何一家單體企業遠遠無法相比的。可以預見，未來企業和員工將不再是固定的雇傭關系，而是相互合作的關系，企業內部甚至可以不雇傭專職的研發人員，而采用開放式研發，通過跟具有研究能力的個人或團隊合作，共享回報收益。未來，隨著企業與外部的協同更加頻繁和高效，當對外交易成本低于內部管理成本的時候，開放式研發模式將出現爆發式增長，并從根本上替代現有的研發組織體系，形成基于“生態圈”的組織管理模式，這將使得企業的研發能力實現質的飛躍。

在生產制造環節，“大平臺”是體現工業4.0強大威力的保證

基于制造的信息化、物料的標簽化，一條生產線可以基于零件的信息為不同客戶定制不同的產品，在同一條生產線上滿足小批量、多批次、定制化的需求成為制造環節的基本能力。那么，在制造環節，是不是也要進行劃小單元并獨立運作，把生產職能和生產設備都細分到每個產品經營單位中呢？其實，工業4.0智能制造的核心特質是用具有大規模制造能力的機器設備，通過統一的制造平臺，解決大量的個性化小批量生產的問題，其管理邏輯絕不是小作坊式的分散生產，所以生產制造環節不但不能拆分，反而要大力集中，只有集中才能進行設備的統一管理，實現新技術的升級改造。

海爾就是一個很好的例子，在協調制造“大平臺”和市場“小前端”方面有著成功的經驗，海爾一直以來都具有很強的生產制造能力，其生產環節無論在產能還是品質方面在業內都是首屈一指的，在工業4.0時代，這種能力得到了進一步強化，整個生產體系已經逐步升級為智能制造的大平臺，而在整個組織變革過程中，制造環節在能力建設方面是統一的，并未分散。但生產設備的集中，并不意味著內部人員管理也是大一統，生產體系人員同樣采用團隊化運作，一個個的生產“自主經營體”同樣是具有自主經營意識的小團隊，這些團隊不再是以傳統的以工藝流程為單位的組織形態，而是以滿足客戶需求的特定產品類別為單位，并與前端小團隊及產品研發平臺進行相應的對接，并通過內部市場機制形成價值鏈前后各環節之間的交易關系，從而形成基于對客戶需求滿足程度的分配和激勵機制。

綜上所述，在工業4.0模式下，只有在價值鏈各個環節引入“小前端+生態化+大平臺”的組織管理模式，才能使組織變得更加柔性。

此外，在變革方向清晰之后，為了確保體系能夠有效運行，還需要建立相應的運行保障機制，如在前端建立起授權和協調機制，充分保證小團隊的自主性與獨立性，使其能夠自主與客戶需求實現對接；在產品研發平臺，建立公司內外模塊化的資源自由市場，使得平臺資源能夠自由地進行匹配；后端制造體系要與前面各環節建立內部市場機制，實現利益的合理分配。只有做到這些，工業4.0的威力才有可能真正發揮出來，企業才能真正進入工業4.0的輝煌時代。□