石油企業(yè)薪酬管理體系建設(shè)探討

章東坡 李楊 文俊華 中國石油長慶油田分公司第五采油廠

薪酬福利管理作為人力資源管理的重要模塊對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著十分重要和積極的作用，而中國石油天然氣集團(tuán)有限公司是我國重要的經(jīng)濟(jì)支柱企業(yè)之一，目前在世界50家大石油公司綜合排名第三，在《財富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)排名第四。這樣一個集國內(nèi)外石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、油氣銷售、管道運(yùn)輸、國際貿(mào)易、工程技術(shù)服務(wù)、工程建設(shè)、裝備制造、金融服務(wù)、新能源開發(fā)等為一身的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，其人力資源管理，尤其是合理而科學(xué)的薪酬管理體系的建立尤為重要和有難度。

一、薪酬管理體系概述

常規(guī)意義講，員工的薪酬包括基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利四大部分。狹義講薪酬管理體系是指對員工的薪酬構(gòu)成和分配方式進(jìn)行體系性科學(xué)管理。從廣義上講，薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理都被涵蓋在薪酬管理體系中（薪酬策略是一種結(jié)合了企業(yè)的戰(zhàn)略及目標(biāo)，并融入了企業(yè)文化及外部環(huán)境的一種具有指導(dǎo)意義的策略；薪酬制度是將企業(yè)的薪酬管理書面化，規(guī)范化的書面形式；薪酬管理是通過人資部門對員工的勞動付出進(jìn)行考核并給予回報的一種管理模式）。可以說薪酬管理是一個復(fù)雜的體系，而薪酬管理體系的建立對于企業(yè)來講亦是一個長期、復(fù)雜而艱巨的過程。例如中國石油天然氣股份有限公司長慶油田分公司下屬二級單位50余個且分布在10余個地市，員工7萬余人，這類企業(yè)的薪酬管理體系建立更是一個漫長且需不斷根據(jù)企業(yè)發(fā)展及員工訴求調(diào)整完善的過程。本文將以此為例探討石油企業(yè)薪酬管理體系建設(shè)。

二、長慶油田薪酬管理體系現(xiàn)狀

如上文所提長慶油田下屬企業(yè)多，員工人數(shù)多，所跨區(qū)域多，在這種三多情況下極易造成薪酬管理體系的眾口難調(diào)。

首先，受到企業(yè)客觀情況的影響，總部與分部間，薪酬策略與發(fā)展戰(zhàn)略各有不適。每個分部受其所在地域、企業(yè)現(xiàn)狀等問題的影響，很難與總部的發(fā)展戰(zhàn)略高度一致，而各分部的薪酬策略也受限于分部所在區(qū)域的消費(fèi)水平及企業(yè)自身效益，很難完全依照總部薪酬策略執(zhí)行；

其次，薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)、薪酬提升空間小、激勵性不足。因各分部所涉及的營業(yè)范圍、工種、所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)狀況等的千差萬別，使得總部的薪酬結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)各分部，而受制于體制傳統(tǒng)，員工薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)，提升空間小，缺乏激勵性；

再次，獎金和福利設(shè)置不合理、不同工種間兩級分化嚴(yán)重。由于受制于績效、統(tǒng)籌等多方影響，不同工種間缺乏薪酬的合理配置，獎金和福利的設(shè)置也沒有較好的體現(xiàn)出不同工種、不同貢獻(xiàn)下的收入差別，使得員工工作積極性不強(qiáng)；

然后，績效考核不細(xì)化、不到位，無法起到激勵作用。績效考核原本是為了更好的激勵員工的工作熱情，但是由于考核不細(xì)化、不到位，甚至使績效成為一個擺設(shè)，無法精準(zhǔn)體現(xiàn)出誰工作優(yōu)質(zhì)，誰的工資高的目的；

最后，忽視非經(jīng)濟(jì)性薪酬作用和薪酬調(diào)整政策缺失等方面問題。如今員工對隱形福利比較關(guān)注，而傳統(tǒng)的薪酬體系卻忽略了非經(jīng)濟(jì)性薪酬的作用，導(dǎo)致企業(yè)福利待遇使老員工沒歸屬感、對新員工吸引力不強(qiáng)。

這些都致使現(xiàn)有薪酬管理體系不合理現(xiàn)象頻出，原本幫助企業(yè)吸引人才、留住人才、提高人才工作積極性的薪酬管理體系變成了員工們抱怨的目標(biāo)，致使企業(yè)競爭力下降，甚至掣肘企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、長慶油田薪酬管理體系改善建議

基于以上種種，對企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化完善顯得尤為迫切，建立合理科學(xué)的薪酬管理體系勢在必行。

首先，積極調(diào)整，使薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。總部與分部間、分部與分部間應(yīng)該求同存異，實(shí)際考究自身客觀情況，調(diào)整薪酬策略，做到因地制宜、對癥下藥，調(diào)整薪酬策略使其服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

其次，及時調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、提升漲薪空間。對于現(xiàn)存薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)的情況因從分部實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合員工心聲盡快進(jìn)行調(diào)整，提升漲薪空間，使員工薪資隨工作年限的增多有更好的提升空間，提升薪酬結(jié)構(gòu)的激勵性，使其成為員工認(rèn)真工作的動力；

再次，合理規(guī)劃獎金和福利設(shè)置、在體現(xiàn)出不同工種收入不同的同時縮小不合理的兩級分化現(xiàn)象。要想做到這點(diǎn)需要進(jìn)行認(rèn)真調(diào)研，使得崗位辛苦度高、難度系數(shù)大、風(fēng)險性強(qiáng)的員工得到更豐厚的獎金及福利待遇，崗位工作環(huán)境佳、無危險的員工得到與其崗位奉獻(xiàn)相匹配的獎金及福利待遇，增加一線員工獎金占比。

然后，細(xì)化績效考核并實(shí)施到位。嚴(yán)格執(zhí)行績效考核并細(xì)化到每個崗位、每個員工，使得員工收入與績效掛鉤。做到不同崗位間績效獎金不同；同一崗位間，據(jù)其工作質(zhì)量優(yōu)劣差異，給與績效獎金的高低不同。使績效成為激勵員工努力工作的動力。

最后，重視非經(jīng)濟(jì)性薪酬作用及時進(jìn)行薪酬調(diào)整等。非經(jīng)濟(jì)性薪酬的不斷增強(qiáng)，可以完善企業(yè)福利，使其在吸引人才和留住人才方面更具競爭力，比如很多外企在員工工作環(huán)境、出國進(jìn)修等方面提供的隱形福利，這些都是值得我們借鑒的。除此之外因地制宜，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及時對舊的薪酬政策進(jìn)行調(diào)整也對建立完善科學(xué)的薪酬管理體系至關(guān)重要。

四、總結(jié)

結(jié)合以上所提具體策略，制定薪酬水平策略和薪酬體系優(yōu)化設(shè)計原則，引進(jìn)以崗位為基礎(chǔ),以人的能力提升為導(dǎo)向,以績效和人力資源市場價格為依據(jù)的3PM薪酬體系，從工作分析與崗位評價、薪酬調(diào)查、員工任職能力評估、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計等方面進(jìn)行薪酬管理體系的優(yōu)化設(shè)計，進(jìn)而建立有效的溝通機(jī)制、健全的績效管理制度以及薪酬動態(tài)管理機(jī)制。同時重視非經(jīng)濟(jì)性薪酬,關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展等方面的改善。這些對于石油企業(yè)薪酬管理體系建設(shè)起著十分積極的作用。